オペレーター

本日の電話会議は、2026年4月29日水曜日に録音されていますのでご注意ください。本日の電話会議には、President兼Chief Executive OfficerのMichael Skipworth、Senior Vice President兼Chief Financial OfficerのAlex Kaleida、そしてInvestor RelationsのSenior DirectorであるSarah Niehausが出席しております。それでは、会議をSarahに引き継ぎます。どうぞ。

サラ・ニーハウス

ありがとうございます。Wingstopの2026年度第1四半期決算電話会議へようこそ。当社の業績は今朝早くに発表されており、当社の投資家情報ウェブサイト（ir.wingstop.com）でご確認いただけます。本日の議論には将来予測に関する記述が含まれています。

これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、実際の結果が現在の予想と大きく異なる原因となり得る数多くのリスクおよび不確実性を伴います。当社のSEC（証券取引委員会）への提出書類には、将来の営業成績および財務状況に影響を及ぼす可能性のある様々なリスクが記載されています。当社は、業績を評価する上で有用であると考える特定の非GAAP財務指標を使用しています。かかる情報の提示は、単独で考慮されるべきではなく、またGAAP（一般に認められた会計原則）に従って作成された業績の代替物として考慮されるべきではありません。

比較可能なGAAP指標への調整内容は、当社の決算プレスリリースに含まれています。

サラ・ニーハウス

最後に、質疑応答セッションにつきましては、可能な限り多くの参加者の方々に質問していただけるよう、お一人につき質問1件とフォローアップ1件に留めていただくようお願いいたします。それでは、電話会議をMichaelに引き継ぎます。

マイケル・スキップワース

ありがとう、Sarah。皆さん、おはようございます。本日の電話会議にご参加いただき感謝いたします。2026年はWingstopにとって変革の年になると信じており、目の前にある長期的な機会に対して極めて強い自信を持っています。

当社の焦点は実行にあります。ブランド独自の戦略に対する実行であり、これにはWingstop Smart Kitchenを通じた運営の強化、新規顧客へのリーチ拡大、および新しく非常に差別化されたロイヤルティプログラムの開始が含まれます。これらはいずれも、当社のAUV（平均店舗売上高）目標である300万ドルに向けた持続的な成長を推進する構造的な変化であると確信しています。ビジネスの現状を俯瞰して評価すると、戦略的優先事項に対して大きな進展が見られます。

マイケル・スキップワース

Wingstop Smart Kitchenによって可能となるスピード、正確性、および一貫性の測定可能な改善が見られるとともに、当社のマーケティングが新規顧客に届き、より深いエンゲージメントを促進しているという初期の兆候も見られます。

マイケル・スキップワース

そうは言っても、第1四半期の既存店売上高の結果は期待外れであり、予想を下回りました。年の始まりにおいては、第4四半期からの国内既存店売上高のトレンドが第1四半期の最初の1ヶ月に引き継がれており、トレンドの一貫性を示唆していました。しかし、四半期が進むにつれて、2つの要因が作用しました。第一に、異例の冬の天候により、700店舗を超えるレストランが一時的に休業を余儀なくされたことです。

第二に、中東での紛争によるガソリン価格の高騰です。2022年に経験したものとさほど変わらず、ガソリン価格の急速な上昇は、当社のビジネスの顧客層として比重が高い低所得層の家計を圧迫しました。その結果、四半期を通じて既存店売上高のトレンドが悪化し、8.7%の減少となりました。これらの異常な外部要因を除外すれば、業績はおおむね予想通りであったはずです。

マイケル・スキップワース

第1四半期の業績を反映させるため、通期の見通しを更新し、既存店売上高は一桁台前半の減少になると予想しています。実行中のこれらの戦略がすべて結実することで、下半期には事業が成長に戻ることができると考えています。マクロ環境が短期的な影響の一部を覆い隠してはいますが、当社の主要な取り組みにおいて測定可能な進展が見て取れます。当社の資産軽量型（アセットライト）でフランチャイズ比率の高いモデルは、引き続きその回復力を示しています。

当四半期、当社は2桁の調整後EBITDA成長を達成し、純増97店舗のレストランをオープンしました。これはユニット成長率17%に相当します。この業績は、当社のモデルの強さを裏付けるものです。当社の戦略の中心は、ブランドパートナーの利益率の保護と、強力なユニット・エコノミクスの維持に規律を持って注力することであり、これが長期的なユニット成長を維持するための基盤になると考えています。

マイケル・スキップワース

厳しいマクロ環境にもかかわらず、第1四半期にはブランドパートナーの利益率が強化されるのを確認しており、これが当社の開発パイプラインの強固さを補強するのに役立つと考えています。当社のパイプラインは業界でもトップクラスの強さを維持しており、当社のモデルの耐久性と、ブランドの長期的な成長に投資し続けるブランドパートナーの信頼を示しています。Wingstopをグローバルで1万店舗以上に拡大できる大きな機会が、私たちの前にあると信じています。私たちは自身でコントロール可能な事項に注力し続け、戦略に変更はありません。

まず、Wingstop Smart Kitchenについてお話しします。Wingstop Smart Kitchenは、レストランの日常的な業務遂行方法に対する根本的な変更を必要とする、重要なオペレーション上の変革です。システム全体におけるスピード、正確性、および一貫性の向上により、運営の強化において明確な進展を見せています。

マイケル・スキップワース

私たちの新しいバック・オブ・ハウス（厨房・後方業務）テクノロジーによる完全なメリットは、まだWingstopの全システムに拡大（スケール）していませんが、それが機能しているという明確な証拠が見え始めています。前四半期、私たちは金曜日と土曜日のディナーの時間帯（デイパート）に注力する必要性について議論しました。この時間帯はブランドへの新規顧客の流入が最も多い時間帯であり、新規顧客の約50%がこの時間帯に初めて当社を利用しています。これらの時間帯において、Q1のサービススピードの目標を達成している店舗数は、Q4と比較して約16パーセントポイント改善しており、正確性についても約5パーセントポイントの改善が見られます。

各店舗はこれらのピーク期間中に、より高い一貫性を実現しており、新規および既存顧客の両方にとって最も重要な瞬間において、確実に価値を提供できるよう努めています。

マイケル・スキップワース

加えて、今四半期のカスタマーサティスファクション（顧客満足度）は、デジタルによる持ち帰り（テイクアウト）とデリバリーの両方で向上しました。デリバリーについては、スピードと実行力の向上により、顧客満足度が約17パーセントポイント向上しました。また、店舗においても、当社の10分間サービススピード基準を継続的に達成していることが見受けられます。デリバリー時間も現在、当社の目標である30分未満に近づいており、強力な実行力がエンド・ツー・エンドの優れた顧客体験につながることを裏付けています。

最も顕著な影響は、パフォーマンスの低い店舗で見られており、システム全体のパフォーマンスの底上げができていることを示しています。これは重大なオペレーショナル・トランスフォーメーション（業務変革）であり、当社の規模のシステム全体で一貫した実行力を拡大させることは、意図的な継続的注力事項です。店舗、時間帯、チャネル全体で一貫性を構築し続けることで、プラットフォームによる需要喚起とコンバージョン（顧客転換）のメリットをより完全に引き出せると期待しています。

マイケル・スキップワース

サービススピードにおける進捗をさらに強調するために、私たちは第2四半期末までに「注文準備完了トラッカー（order-ready tracker）」の導入を目標としています。これは、顧客へのコミュニケーションを強化することでサービススピードを補強し、顧客満足度に測定可能な影響を与えるように設計されています。この機能は、Wingstop Smart Kitchenとリアルタイムのステータス更新を通じて直接つながっており、Wingstopにしか提供できない「注文を受けてから調理する（cook to order）」高品質な体験へと顧客を導きます。初期テストでは、注文追跡機能によって顧客が提示された待ち時間への信頼感が高まり、各Wingstopの注文に伴う職人技（クラフト）がより際立つようになり、ステータス関連の苦情が減少し、正確性が向上しました。

結論は明確です。私たちが高品質な「注文を受けてから調理する」Wingstop体験を提供し、スピード、正確性、一貫性をもって実行したとき、コンバージョンの強化、リテンション（継続利用）の向上、そして増分売上の獲得につながるのです。

マイケル・スキップワース

データを詳細に分析すると、データに見られる内容とその結果こそが、当社のレストランにとっての主要な鍵となる「Wingstop Smart Kitchen」に対する強い確信を与えてくれます。私たちは勢いを得ており、システム全体で高いレベルの実行を継続することで、Wingstop Smart Kitchenが、当社の目標であるAUV（平均店舗売上高）300万ドルに向けた拡大において、意義のある貢献者になると期待しています。2026年におけるもう一つの重要な戦略であり、Wingstopを持続的な成長へと位置づけられると考えているのが、「Club Wingstop」と呼称するロイヤリティプログラムの立ち上げです。これは従来の割引主導型の特典プログラムではありません。

Club Wingstopはシンプルな前提に基づいて構築されています。それは「メンバーは先に食事をする（Members eat first）」ということであり、最もエンゲージメントの高い顧客に対し、ポイントや割引を超えたアクセス、体験、特典を提供します。

Michael Skipwork

このプラットフォームを差別化しているのは、グループ注文、ポイント共有、行動に基づいて適応するパーソナライズされたオファーといった機能を通じて、顧客とのインタラクションを強化する方法です。このプラットフォームの潜在的な設計の一部として、大規模なパーソナライゼーションを実現するためのAI対応ツールを構築しました。これには、データベース内の特定のセグメントに対して、関連性が高く適応可能なメッセージを届けるための、数百ものコンテンツの生成が含まれます。当社のClub Wingstopテクノロジーには、ブランドとの情緒的なつながりを強化し、長期的な来店頻度を向上させるように設計された機能が組み込まれています。

パイロット市場においては、これがリテンションの向上、離脱ユーザーの再活性化の向上、そして最も価値の高い顧客からのエンゲージメント増加につながっていることが確認できています。エンゲージメントは強力で、アクティブな顧客の約半数が登録しており、新規顧客の約40%がサインアップしています。

マイケル・スキップワース

また、メンバーは非メンバーと比較して、客単価（チェック）が高く、より強力なリテンションを示しています。パイロット市場での結果は、限定的なマーケティング支援と一部の機能セットのみで達成されており、これは私たちにとって、プラットフォームの強さと、拡大した際の機会を裏付けるものです。私たちは、フル360度のマーケティング戦略と、パーソナライゼーション、マーチャンダイズ、そして従来のポイント制プログラムをはるかに超える体験的要素を含む、強固な機能パイプラインに支えられ、第2四半期末までの全国展開に向けて準備を進めています。ロイヤリティは、特に全国展開を進め、デジタルエコシステムへの統合を深めるにつれて、長期的には重要な推進力になると信じています。

ファネルの最上部を広げ、需要領域において適切なシェアを獲得することは、2026年における当社のもう一つの重要な優先事項です。

マイケル・スキップワース

私たちは、獲得できると考えている需要領域において、現在はわずか約2%のシェアしか獲得できていないと推定しており、これは今後の大きな成長余地（ランウェイ）を浮き彫りにしています。この取り組みにおいて、実行力は基礎となるものです。それは、ブランド認知度とイノベーション、特に、ターゲットとする需要領域の消費者にとって検討の重要な要因であることが分かっている「フレーバー主導のイノベーション」を通じた獲得の促進から始まります。当社の「Wingstop is Here」広告キャンペーンは、ファネルの最上部を拡大するように設計されており、それが機能している初期の兆候が見え始めています。

新規顧客は、ますます高所得層、特に50,000ドルから100,000ドルの範囲へとシフトしており、これは当社が獲得している新規顧客の中で最も急速に成長しているセグメントの一つです。

マイケル・スキップワース

これにより、当社のマーケティングがより幅広い層に響いており、私たちが需要領域でターゲットとしている機会を反映しているという自信を持っています。将来を見据えると、次段階の「Wingstop is Here」における継続的なフレーバー主導のイノベーションを含め、顧客が愛する品質とプレミアムな体験を披露することになると信じている、強力なイノベーションおよびマーケティング施策のパイプラインがあります。Wingstop Smart KitchenおよびClub Wingstopとともに、これらの取り組みは、獲得を強化し、コンバージョンを改善し、長期的なトラフィック成長を支えるように設計されています。ブランド認知度を高め、新規顧客を獲得するためのもう一つの重要な要因は、私たちが店舗展開（フットプリントの拡大）において達成できたことです。

当社のユニット成長は、ブランドパートナーからの強力な需要を支えるユニット・エコノミクスの強さによって支えられています。

マイケル・スキップワース

第1四半期において、当社は世界的に97店舗をオープンし、前年比で17%を超える成長率を記録しました。レストランの基盤を拡大するにつれて、開発そのものが需要の牽引役となり、ブランド認知度を拡大させ、マーケティングの効果を増幅させ、システム全体にわたってフライホイール（好循環）を強化します。当社は規律ある方法でWingstopの規模を拡大し続けており、当社の市場レベルの戦略によって、最も持続可能な方法でそれを実現できると信じています。米国以外でも勢いは強く、アイルランドやタイといった新しい市場が繁栄しており、魅力的なユニット・エコノミクスを提供しているとともに、ブランドの移植性を強化しています。

今後を見据えると、当社はこれまでで最大の新規市場であるインドへ2026年に進出する計画通りに進んでおり、これは重要な長期的機会となります。当社の成長の原動力はブランドパートナーのリターンであり、それは業界をリードするものだと確信しています。

マイケル・スキップワース

だからこそ、当社のコアな消費者に対する短期的な課題への対処が、当社の長期的なファンダメンタルズを損なうべきではないと考えています。その考え方が、驚異的な成長につながっています。2023年初頭以来、当社は1,000店舗以上をオープンし、直近12ヶ月ベースでのシステム全体売上高は54億ドル超へと2倍以上に増加しました。それと同時に、グローバルなパイプラインを計画的に記録的な水準まで成長させてきました。

現在の経営環境における不確実性のレベルは依然として高いものの、当社の進むべき道と戦略は非常に明確です。当社は、Wingstop Smart Kitchenを通じたオペレーションの強化、新規顧客へのリーチ拡大、およびClub Wingstopの立ち上げに注力しており、その一つひとつが既存店売上高成長への回帰を促し、ブランドパートナーの収益性とリターンをさらに強化するものと信じています。当社は、アセットライト・モデルの強み、ブランドの回復力、そして将来に向けた大きな成長余力（ランウェイ）に自信を持っています。

マイケル・スキップワース

これらが相まって、平均ユニットボリュームを300万ドルに向けて拡大させ、グローバルな足跡を広げ、世界トップ10のレストランブランドになるという当社の野心を追求し続けることができると考えています。これらすべては、素晴らしいゲスト体験を提供し、世界中でWingstopブランドを成長させるために日々実行しているチームメンバーの献身と、ブランドパートナーの継続的なコミットメントなしには不可能であることは重要な点です。それでは、アレックスに交代します。

アレックス・カレイダ

ありがとう、マイケル。おはようございます。当社の第1四半期の決算は、フランチャイズ比率の高いアセットライト・モデルの回復力を反映しています。消費者環境がより圧迫される中で、当社はシステム全体の売上高成長、2桁の調整後EBITDA成長、および当社の長期的なアルゴリズムを大幅に上回る店舗数の成長を実現しました。

店舗開発は、当社のモデルにおける最も説得力のある証明ポイントの一つであり続け、Wingstopを世界トップ10のレストランブランドへと拡大させる長期的な機会となっています。第1四半期には、純増で97店舗をオープンし、17%の成長率となりました。国内のAUV（平均ユニットボリューム）が約200万ドルであり、Wingstopを建設するための先行投資額が約58万ドルであることを踏まえると、ブランドパートナーは平均して2年未満の回収期間を実現しています。

アレックス・カレイダ

当社のユニット・エコノミクスがパイプラインに見られる需要を牽引しており、それは開発契約に基づく2,200件以上のレストランのコミットメントが控えているパイプラインに明白であり、その需要はブランドパートナー全体で広範に維持されています。当四半期のシステム全体売上高は、5.9%増の14億ドルとなりました。これは純増店舗の開発によって促進され、既存店売上高の8.7%の減少を十分に補いました。システム全体売上高の成長の結果、総売上高は前年比7.4%増の1億8,370万ドルとなりました。

ロイヤリティ収入、フランチャイズ手数料、およびその他は870万ドル増加し、8,750万ドルとなりました。

アレックス・カレイダ

直近の比較対象期間以降にオープンまたは買収された6つの直営店によって、直営店売上高は290万ドル増加し、3,300万ドルとなりました。直営店の売上原価は、主に食品、飲料、および包装コストが160ベーシス・ポイント減少したことにより、前年比で110ベーシス・ポイント減少し、直営店売上高の74.9%となりました。当社のサプライチェーン戦略は、2026年を通じて、ブランドパートナーに対し食品コストに関する高い可視性と予測可能性を提供し続けています。現在の経営環境において、当社の戦略が今四半期のブランドパートナーの収益性を向上させたことに、私たちは勇気づけられています。

販売費および一般管理費（SG&A）は、主に今年1月に発表された企業再編に関連する240万ドルの一時的な構造改革費用によって、前年比で300万ドル増加し、3,440万ドルとなりました。

アレックス・カレイダ

これは、システム導入コストの低下によって一部相殺されました。当社はSG&Aへの投資において規律あるアプローチを継続しており、長期的な志を支えるために、人材、能力、およびテクノロジーに対して適切に投資することを確実にしています。非GAAP指標である調整後EBITDAは、当四半期で6,540万ドルとなり、前年比9.9%増加しました。第1四半期の純利益は3,000万ドル、または希薄化後1株当たり1.08ドルで、前年比で純利益が6,240万ドル減少しました。

これは、前年に計上された、英国のブランドパートナーであるLemon Pepper Holdingsの売却に関連する9,250万ドルの一時的な利益によるものです。

アレックス・カレイダ

昨年の第1四半期に開示した通り、当社はLPHの売却による収益のうち7,500万ドルを新設法人に再投資しており、これが株主へのリターンを強化するものと信じています。前年のこの一時的な利益の影響を除いた調整後ベースでは、希薄化後1株当たり利益は1.18ドルで、2025年第1四半期比で19.2%増加しました。強固なフリー・キャッシュ・フローの創出と株主への資本還元へのコミットメントを認め、2026年4月28日、当社の取締役会は、2026年5月15日時点の株主に対し、2026年6月5日に支払われる普通株式1株当たり0.30ドルの四半期配当を承認・宣言しました。総額は約820万ドルとなります。

アレックス・カレイダ

2026年3月11日、取締役会は自社株買いに利用可能な追加の3億ドルを承認しました。第1四半期において、当社は普通株式374,324株を1株当たり平均208.08ドルで取得・消却しました。2026年3月28日時点で、既存の自社株買いプログラムに基づき3億1,340万ドルが利用可能です。2023年8月の自社株買いプログラムの開始以来、当社は290万株以上の普通株式を取得・消却してきました。

継続的に株主に資本を還元する能力は、株主還元を最大化するための当社の戦略において、引き続き重要な要素です。

アレックス・カレイダ

2026年の見通しに移ります。年初来の状況、および燃料価格の高騰によるコアな消費者へのより大きな圧力（影響）を反映し、国内既存店売上高のガイダンスを、低い一桁台の減少へと更新しました。燃料価格の上昇と、1月の異例の冬の天候（これにより天候に起因するレストランの休業率が高まりました）が、第1四半期の国内既存店売上高に対して約4パーセンテージポイントの逆風となったと推定しています。また、通期の販売費及び一般管理費（SG&A）の見通しを1億4,600万ドル〜1億4,900万ドルの範囲に更新しています。

これには、組織再編に関連する300万ドルの構造改革費用と、2,800万ドルの株式報酬費用が含まれています。

アレックス・カレイダ

さらに、2026年に向けて以下のガイダンスを再掲します。現在のパイプラインから見える範囲に基づいた、15%〜16%のグローバル店舗数成長。約4,300万ドルの純利息費用。約3,900万ドルの減価償却費。

先を見据えるにあたり、当社の焦点は、Wingstopを既存店売上高の成長へと回帰させるための戦略、Wingstop Smart Kitchenを通じた運営実行力の向上、まもなく全国展開されるClub Wingstopによる新しいロイヤリティ・プラットフォームの拡大、新しい顧客のブランドへの獲得、そしてグローバルな展開の継続に置かれています。最後に、Wingstopを世界のトップ10レストランブランドへと押し上げるための尽力に対し、レストランのチームメンバー、サプライヤー・パートナー、そしてブランド・パートナーに感謝申し上げます。それでは、オペレーター、質問受付を開始してください。

オペレーター

これより質疑応答セッションを開始いたします。ご質問される場合は、タッチトーン電話で星（）を押してから1を押してください。スピーカーフォンをご使用の場合は、キーを押す前に受話器をお持ちください。ご質問が回答された後、質問を撤回したい場合は、星（）を押してから2を押してください。

ご質問は、1件の質問と1件のフォローアップ質問に制限させていただきます。現在、名簿を作成するため、一時的に中断いたします。本日最初の質問は、BairdのDavid Tarantino様からです。どうぞ。

デビッド・タランティーノ

こんにちは。おはようございます。Michael、御社のビジネスにおいて、どこでトラフィック（客数）の損失が見られるのかを明確にする手助けをお願いしたいと考えています。2022年から2024年の期間に、従来のクイックサービス（QSR）の顧客を多く獲得したように見えます。

2024年半ばに差し掛かり、その消費者層にとっての環境が少し厳しくなり、クイックサービス・レストランがよりプロモーションを強化する中で、御社のビジネスはその時点から減速しているように見受けられます。質問したいのは、現在失っているのは、以前獲得した従来の消費者層なのか、ということです。そして、いわゆる「ファネルの下部」での損失を食い止めるための、何か戦術的な対応はありますでしょうか。

マイケル・スキップワース

こんにちは、David。おはようございます。ご質問ありがとうございます。おそらく、私たちの捉え方の問題かもしれません。

あなたの質問の言い回しと、ある程度似ているかもしれません。過去1年間、私たちのビジネスが他のレストランと比較して、低所得層の消費者にどれほど比重が高い（オーバーインデックスしている）かについてお話ししてきました。それらは同じことかもしれません。第1四半期に私たちが目にしていたのは、四半期の開始時点ではトレンド内に一定の安定性が見られたということです。

明らかに、私たちのコントロール外のいくつかの事象による影響を受けています。データ、特に3月のデータを見た際、ガソリン価格が2022年に同様の水準に達したときに、私たちのビジネスやコアな消費者がどのように反応したかを振り返りました。

マイケル・スキップワース

今年の3月の当社のビジネスにおいても、非常によく似た反応が見られました。ガソリン価格がこのような水準に達した際、短期的には、より顕著で即時的な反応が起こると考えています。しかし、それらはかなり迅速に正常化するものと考えており、四半期を終えて第2四半期が始まった際のトレンドにも、それが現れていたと考えています。

デビッド・タランティーノ

ありがとうございます。質問の後半部分ですが、失いかけていると思われるその消費者層に対して、より競争力を高めるために、例えば「バリュー（お得感）」により焦点を当てるような、戦術的な対応はありますでしょうか。何か検討されていることはありますか。

マイケル・スキップワース

はい、デビッド。私たちは、ブランドを次の成長フェーズと、目の前にある課題に向けて位置づけるために不可欠だと信じているこれらの戦略の実行に、明らかに注力していると言えます。いくつか申し上げたいことがあります。明らかに、私たちが持っているデータと消費者について知っていることを活用すれば、提示するメッセージングを非常にターゲットを絞ったものにできます。

少しご覧いただいたかと思いますが、これは実際には、メニューにある既存の価値を示すことであり、必ずしも値引きなどをしたり、過度にプロモーションを行ったりするものではありません。私たちは、チキンサンドイッチコンボや、驚くほど価値の高いテンダーコンボがある「flavor under ten（10ドル以下のフレーバー）」を強調する方法でそれを行いました。

マイケル・スキップワース

私たちは、価格設定だけでなく、品質、ボリューム、そして体験を通じて価値を提示することができます。最終的には、お客様にとって価値のある体験を提供することです。それを非常に的を絞った方法で行うことができます。私たちが目にしていること、そして私たちにとっての機会は、ファネルの上部を拡大し、新規顧客を呼び込むために行っていることに集約されます。

これらの顧客は、従来の顧客とは少し異なるようです。第1四半期に当社のビジネスに影響を与えたいくつかのマクロ経済事象によっていくらか覆い隠されているかもしれませんが、私たちは目に見えている状況に非常に勇気づけられています。戦略が機能しているという初期の兆候が見えています。

マイケル・スキップワース

私たちの最高所得層である5万ドルから10万ドルのコホート内で、成長が見られます。認知度とコンバージョン（転換）の改善も見られます。実際、休眠顧客の再活性化に関して、非常に心強い兆候が見られます。私たちが実行している戦略は機能していると考えています。

価値を示すことが重要かつ適切な場合には、非常に的を絞った方法で行っています。明らかに、現在実行しており、その結果が下半期にどのように反映されるかを非常に楽しみにしているこれらの戦略に注力しています。

オペレーター

次のご質問は、バークレイズのジェフリー・バーンスタイン様です。どうぞ。

ジェフリー・バーンスタイン

ありがとうございます。まず、同店売上高（コンプ）のトレンドに関する件について、フォローアップさせてください。通期のガイダンスを引き下げられました。先ほど、4月にはトレンドが改善したか、あるいは正常化した可能性があるとおっしゃいました。

第1四半期の期末にかけて何が見えているのか、そして4月に何が見えているのか、そして下半期にプラスへ回帰することに関して懸念があるのかどうか、明確にしていただけますでしょうか。比較対象（前年同期）が必ずしも楽になっているわけではないように見受けられます。おそらく、ロイヤリティプログラムなど、御社がコントロール可能ないくつかの取り組みについてお話しされているのだと思いますが、そのロイヤリティプログラムについてどのような想定をされているのでしょうか。

ジェフリー・バーンスタイン

それから、4月の状況、および下半期にプラスに転じることへの自信、それらが最大の要因について伺いたいです。その後、もう一つ追加の質問があります。

マイケル・スキップワース

ジェフ、おはようございます。はい、第2四半期の開始にあたり、トレンドの改善が見られました。これは、燃料価格に対する、より顕著な短期的な反応についての私の先ほどの発言にも少し関連しています。それはかなり迅速に正常化します。

改善が見られました。通期の見通しを更新した際には、当然ながら第1四半期の実際の結果を考慮に入れました。ガソリン価格の高騰による消費者への短期的な圧力の予想に関連して、第2四半期の予想は下方修正しました。

マイケル・スキップワース

明らかに、私たちが置かれているこのようなマクロ環境を予測することは誰にとっても極めて困難ですが、ジェフリー、私たちが本当に注力しているのは、ビジネスにおいて非常にポジティブな兆候が見られることです。それは「スマートキッチン」に関連するものです。金曜日と土曜日の夜の時間帯について、私たちが注力しているとお話ししました。金曜日と土曜日の夜に、10分以内のサービス提供スピードを実現している店舗数において、16パーセントポイントの改善が見られました。

下位四分位の店舗においても、全体のスピードが3分間改善されており、顧客満足度スコアにおいても大きな進展と改善を測定しています。

Michael Skipwork

WingstopのSmart Kitchenが、時間の経過とともに当社のビジネスに与える影響について、大きな期待と自信を与えてくれる、すべてが強力なシグナルです。マーケティングについて触れましたが、我々のマーケティングは共感を得られていると感じています。離脱顧客の再活性化が見られます。

マイケル・スキップワース

最も急速に成長しているコホートである、5万ドルから10万ドルの層が見えています。認知度やコンバージョンにおける改善が見られており、これらすべてが、（マーケティングが）共感を得ているという非常に強力なシグナルです。イノベーションに関連して、パイプラインには非常に期待しているエキサイティングな事項がいくつか控えています。我々が行った調査に基づけば、それが需要領域において我々がターゲットとしている対象の、最大の推進力の一つであることが分かっています。

最大の推進力の一つは、まさにイノベーションに関するものです。したがって、それは我々にとって有利な状況をもたらすと考えています。次に「Club Wingstop」ですが、これは我々にとって大きなものです。期待しています。

パイロット運用の結果は強化され続けています。リテンション、再活性化、頻度の改善が見られており、これらすべてが、繰り返しますが、全国広告の支援や、そのプラットフォームを大規模に活用することなく得られた非常に強力なシグナルです。

マイケル・スキップワース

これらの要素が組み合わさることで、ビジネスで見られる初期のシグナルに自信を持っています。時間の経過とともに、下半期には成長に転じると予想しています。

アレックス・カレイダ

はい。ジェフ、アレックスです。今年の業績の推移について、我々が予想していることを少し補足させていただきます。4月のトレンドで見えているものや、消費者が直面している燃料価格が（願わくば）ピークを迎えているという認識を踏まえ、第2四半期の既存店売上高（comps）については、一桁台半ばの減少レンジを予想しています。

その後、これらの戦略が結実し、マイケルが述べた内容が進むにつれ、下半期には一桁台前半から半ばのプラス圏へと緩やかに改善していくと予想しています。これらは、Smart Kitchenを導入している好業績の店舗で見られる結果や、それらの店舗の既存店売上高のパフォーマンスに基づいたものです。

アレックス・カレイダ

パイロット市場において、機能もマーケティングも非常に限定的な状況でありながら、測定可能な既存店への影響が見られていること。それが、我々がこの見通しの形を導き出した理由です。前四半期に申し上げたことと非常に似ています。下半期には成長に回帰すると予想しています。

短期的には、3月初旬に発生した紛争に起因するインフレの課題が、多少前倒しで影響しています。我々はこの見通しに高い自信を持っており、実際、それを上回るよう取り組んでいます。

ジェフリー・バーンスタイン

承知しました。では、マイケルにフォローアップの質問をさせてください。あなたのコメントに基づくと、フランチャイジーは非常に満足しているようですね。明らかに、既存店成長率はここ数年、彼らが望む水準にはありません。

しかし、売上成長や、彼らが創出している70%程度の収益率といったすべてが、並外れた店舗数増加を支えています。明らかに現在のマクロ経済が課題となっています。最近のフランチャイジーとの会話について、彼らが最も注力していること、そして、店舗数の成長を抑制することを検討すべきかどうかといった議論が社内で行われることはあるのか、少しお話しいただけますでしょうか。明らかに、今年の15〜16%の成長は、長期的な目標である10%を大きく上回っています。

カニバリゼーションのリスクがあるかもしれません。並外れた店舗数増加をコントロール、あるいは制限しようとすることが合理的である可能性もあります。それについて何かお考えがあれば、お聞かせください。ありがとうございます。

マイケル・スキップワース

はい、ジェフ。準備された発言でも触れましたが、改めてお伝えすることが非常に重要だと考えています。実際、第1四半期において、ブランドパートナーの利益率と収益性は向上しました。それについては、ビジネスの長期的な観点から何が正しいかについて、我々が非常に意図的かつ戦略的な決定を下しているとお話ししました。

明らかに、サプライチェーン戦略の継続的な進展、そして、ユニット・エコノミクスにおける業界をリードする収益を保護し、場合によっては強化し続けていること。これらは引き続き強力です。ブランドパートナーとのセンチメントや会話については、ここ数年で当社のAUVが50万ドル近くまで成長したという認識が、大きな部分を占めています。それが、収益性の保護に向けた継続的な注力と実行と相まって、非常にポジティブなものとなっています。

マイケル・スキップワース

さらに、我々が彼らと協力し、実行している戦略や今後の展望について話し合っていることも加味すると、Wingstop、そして継続的な成長と拡大に対する非常に高いレベルの期待感があります。我々は適切なペースで成長していると感じています。我々は明らかに、どの場所で、どのペースで、いつレストランをオープンさせるかについて、非常に意図的かつ明確に定義されたマーケットレベルのプレイブックに基づいて実行しています。準備された発言でも触れましたが、我々のパイプラインは過去最高水準にあり、これは成長に対する需要と期待を示していると考えています。

マイケル・スキップワース

現在のパイプラインにおける見通しに基づき、今年の業績見通しを改めて表明いたします。今年も15%から16%のユニット成長という、業界をリードする成長年となる見込みです。

オペレーター

次のご質問は、ジェフリーズのアビー・バリッシュ様からです。どうぞ。

アンディ・バリーシュ

皆さん、こんにちは。今後の展望についてお伺いしたいのですが、よりメインストリームなブランドになっていくにあたり、2027年頃までを見据えた場合、マーケティングは進化していく必要があるとお考えでしょうか。特に、現在展開されている従来の広告枠やプロモーションへの支出の規模や大きさを踏まえて伺います。また、AUV（平均店舗売上高）300万ドルへの移行についても、従来のウィング（手羽先）ビジネスにおけるシェアが非常に強力であることを踏まえ、そのうちのどれくらいが、チキンサンドイッチやテンダー（手羽先肉）の追加的なオケージョンに関連するものなのか、枠組みを教えていただけますでしょうか。

ありがとうございます。

マイケル・スキップワース

アンディ、素晴らしい質問だと思います。4、5年前を振り返ると、当社のマーケティング戦略は、いわゆる「画一的（one size fits all）」なものだったと特徴づけられるものでした。事業が成長し、規模を拡大し、ある程度の多様化を遂げた現在、私たちはあなたが提起された質問に100%同意しています。つまり、非常にターゲットを絞る必要があるということです。

メッセージは、オーディエンスやチャネルに基づいて異なるものである必要があり、それはリニアTVからソーシャルプラットフォームに至るまで適用されると考えています。私たちが実行しているプレイブックは、まさにそれであり、リーチしようとしているターゲットとなるオーディエンスに、メッセージを具体的に適応させることです。

マイケル・スキップワース

「Wingstop is Here」の次のフェーズ、あるいは次の章についてお話しした通り、そうした取り組みが具体化していくのを実感していただけると思います。消費者に提示するメッセージにさらなるバリエーションを持たせ、コール・トゥ・アクション（行動喚起）に関連して、よりターゲットを絞ったメッセージングを展開していく予定です。それがまさに、私たちが実行しているプレイブックです。AUV 300万ドルへの道筋を考える上で、私たちは、勝てるポジションにあるチキンサンドイッチのオケージョンが数多く存在すると考えており、実際に勝ち取っていくでしょうし、テンダーについても同様です。

マイケル・スキップワース

また、当社のヘイロー・プロダクト（看板商品）である骨付きチキンウィングについても、まだ当社を知らない、あるいは現在Wingstopを検討していない消費者への啓蒙を進めることで、多くのグループ利用のオケージョンを勝ち取ることができると考えています。第1四半期の業績に関して私たちが期待しているのは、これらすべての取り組みに対して進展しているという初期のシグナルがビジネスで見え始めていることです。

アレックス・カレイダ

アンディ、私も付け加えさせてください。歴史的に、私たちはソーシャルメディアにおいて、例えばTikTokのような領域を軸にしてきました。現在は、Meta（Instagramなど）やX、あるいは私たちが獲得を目指している新規顧客に対して真に語りかけることができるその他の領域において、メッセージを多様化し、それらのチャネルに合わせてコンテンツをパーソナライズしています。私たちが制作できるコンテンツのレベルや、それらのチャネルにおけるメッセージングで引き出せる関連性を考慮すると、今こそ様々なソーシャルチャネルへとさらに移行していくべき適切なタイミングであると考えています。

アンディ・バリーシュ

海外での500店舗目の達成、おめでとうございます。

アレックス・カレイダ

ありがとうございます。

マイケル・スキップワース

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、スティフェル（Stifel）のクリス・オコール氏からです。どうぞ。

クリス・オカル

はい、おはようございます。先ほどの質問に関連して、いくつか追加の質問があります。マイケル、会社側は今年の店舗数成長率を15%〜16%としてガイダンスを示しており、これは長期的なアルゴリズムである10%を大きく上回るペースが続いています。この成長は、ブランド・パートナーが契約上の義務に先んじて自発的に開発を進めていることにどの程度起因しているのでしょうか？ もしフランチャイジーが開発契約における最小要件に戻った場合、ベースとなる店舗数成長率はどのようになるでしょうか？

マイケル・スキップワース

クリス、おはようございます。ブランド・パートナーが予定より早く開発を進めていることについて、特筆すべき点があるとは思いません。実のところ、それは市場レベルのプレイブックに帰結するものだと考えています。それが、我々がこれらの契約をどのように作成するかを決定づけています。

我々は、開発のペースをコントロールし、管理するのに非常に役立つと考えている、非常にターゲットを絞った意図的な方法でこれらの開発契約を作成しています。むしろ、契約上のコミットメントに先んじて開発を行うことは、ブランド・パートナーに対して推奨していないとさえ言えます。なぜなら、我々はこれらの契約の設計において非常に意図的であり、実行すべき戦略を持っていると考えているからです。

クリス・オカル

わかりました、助かります。先ほど言及された10ドル未満のコンボが、ソーシャルメディアやCRMチャネルを通じて展開されているのを拝見しました。既存ユーザーの来店頻度を高めるためにターゲットとするよりも、新規ユーザーや離反ユーザーを呼び込むには、リニアTVの方がより適したメディアであると思われるのですが、これらのオファーに対してリニアTVへのシフトを躊躇している理由は何でしょうか？

マイケル・スキップワース

はい、クリス、それは先ほど少し触れた内容です。年度が進むにつれて、それが具体化していくのを見ていただけることと思います。

マイケル・スキップワース

リニアTVは明らかに引き続き効率的なプラットフォームではありますが、我々はOTTやストリーミングにより重点を置いていくことになります。これにより、非常にターゲットを絞ったことが可能になります。例えば、ターゲットとする適切なメッセージが、この新しい「グループパック・バンドル」である場合です。これは、3、4人分として魅力的な価値になるようあらかじめ構成されたバンドルで、フレーバーもあらかじめ選択されており、利便性と手軽さを強調しつつ、当然ながらWingstopならではのフレーバーと品質を際立たせています。

そして、ワンクリックで注文できるのです。そのようなメッセージを、ターゲットを絞った方法で強調していくことができると考えています。

マイケル・スキップワース

価値に敏感な層である可能性があり、その場合、注文を受けてから調理し、手作業でソースを絡めて提供するサンドイッチやテンダーのコンボを10ドル未満で提供するという、非常に魅力的な価値を持つ当社のランチタイム・オファーを紹介するメッセージで、彼らをターゲットにすることができます。それこそが、まさに私たちが注力していることです。

オペレーター

次のご質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレ様です。どうぞ。

サラ・セナトーレ

ありがとうございます。まずは手短なフォローアップを一つ、そして簡単な質問を一つさせてください。低所得層の消費者について言及されました。以前、売上の約4分の1を占めるとおっしゃっていましたが、それは減少傾向にあるのかもしれないとのことでした。

その構成比が現在どうなっているか、最新の状況を教えていただけますか。なぜなら、それは明らかに、他社で見られるものよりもはるかに高いと考えているからです。これは単なるデータポイント（一つの指標）です。質問は価値についてです。

皆さんは「対価に見合った価値（value for the money）」について言及されましたが、それは明らかにメニューに組み込まれていると思います。私たちが目にしている、特に低所得層の消費者に非常に成功しているものの一つは、非常に低い価格帯での価値提供です。

サラ・セナトーレ

2023年の過去においては、手羽先の価格が大幅に下落していたため、相対的な価値が提供できる大きな要素であったと思います。最近の手羽先価格の下落による利益を最大化することよりも、手羽先価格に関する認知度（visibility）に重点を置いていることは承知しています。10ドルを下回るような、より低い価格帯での価値提供の機会はあるのでしょうか、それとも利益構造上、それは難しいのでしょうか。予算が非常に限られている中で、他の客単価の高い業態では、ブランドを非常に手に取りやすい価格帯で紹介するために、アプリ限定で施策を行うケースを見受けます。

サラ・セナトーレ

アプリ経由、あるいはロイヤリティプログラムを通じて、そのような機会があるのかどうかを理解したいと考えています。なぜなら、こうしたエントリーレベルの価格帯は、現在非常にうまく機能しているように見えるからです。

アレックス・カレイダ

サラ、こんにちは、アレックスです。私から先に答えさせていただきます。低所得層の割合は、当社のデータベース内では依然として約25%の構成比となっており、現在も低所得層のゲストを獲得し続けています。彼らの行動として見られるのは、実際にはより大きなバンドル（セットメニュー）へとアップグレードしているということです。

客単価は上昇しており、1回の会計あたりの追加アイテム数は少し減少しています。彼らは、私たちが提供できる、豊かさと質を兼ね備えた本質的な価値を求めているような状態です。

アレックス・カレイダ

以前の電話会議でも申し上げたかと思いますが、価値のメッセージングや品質の提供という点において、我々は正しいことをしていると消費者は依然として示してくれています。私たちは単なる価格帯を超えて、ゲストに提供する全体的なバリュープロポジション（価値提案）について真剣に考えています。そのため、メニューを異なる形で紹介するために、いくつかの領域に焦点を当てています。味もまた価値を引き出す要素です。

また、ロイヤリティプログラムは、バリュープロポジションを強化できる方法であると考えています。低所得層の消費者において見られる一つの違いは、ロイヤリティプログラムをテストしている市場における動きです。彼らのエンゲージメントや来店頻度は維持されています。

アレックス・カレイダ

米国の他の地域で見られる状況とは少し異なっており、ロイヤリティがどのようにそこで作用し得るか、そのバリュープロポジションを真に示しているいくつかの領域や事例を、彼らのために提示できていると考えています。

サラ・セナトーレ

ありがとうございます。その7%の増加というのは、これまで見てきたロイヤリティの利用頻度とほぼ同じものなのでしょうか？

アレックス・カレイダ

実のところ、ロイヤリティメンバーは、利用頻度や新規顧客の維持率を含む多くの指標において、非ロイヤリティメンバーを上回っています。また、離脱したユーザーの再活性化についても、非ロイヤリティメンバーの2倍の割合で戻ってきていることが確認できています。私たちが目にしているこれらのデータに基づき、さまざまな指標が、下半期の成長への道筋に対する自信を与えてくれています。パイロット市場では、引き続きより高い数値となっています。

オペレーター

次のご質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバー様からです。どうぞ。

ブライアン・ハーバー

はい。おはようございます。最大市場であるカリフォルニア州とテキサス州が、全米の他の地域と比較してどのような状況にあるか、コメントをいただけますでしょうか？

マイケル・スキップワース

おはようございます、ブライアン。カリフォルニアについては、インフレや消費者マクロ環境が依然としてほぼ変わらないままなので、傾向が本当に改善したとは言えないでしょう。テキサス市場に関しては、当然ながら多くの直営店があるため、直営店の業績が多少の目安になるかと思います。例えばDFW（ダラス・フォートワース）や、より広いテキサス州全体を見ると、スマート・キッチンの導入期間がより長いこれらの市場は、全米の他の地域よりも少しパフォーマンスが良いと言えます。

マイケル・スキップワース

事前準備されたコメントでも指摘しましたが、これは当社の「10分以内のサービス提供」という目標を継続的に達成している店舗に関わるものです。これはテキサス州以外にも当てはまると考えており、この目標を達成している店舗では、引き続き高い新規顧客維持率、より高い利用頻度、より高い顧客獲得率または顧客満足度スコア、そして最終的にはより良好な既存店売上高が見られます。

ブライアン・ハーバー

わかりました。スマート・キッチンについては、現時点で完全に展開されているということですよね？質問は、初期導入店において、以前お話しされていたような既存店売上の差が依然として見られるのかということです。大まかに言えば、顧客はまだこれ（スマート・キッチン）をそれほど気にしていない、と結論づけられるのかもしれません。理論上のオペレーション上のメリットは理解していますが、それが必ずしも顧客にとっての「より早い提供時間」として現れているのか、あるいはこれに応じた店頭での注文が増えているのか。

どの時点で、それが実際に顧客の動機付けとなるようになるとお考えでしょうか？

マイケル・スキップワース

はい、ブライアン。事前準備されたコメントでも言及しましたが、データから確認できますし、私たちは何が良い状態であるかを知っています。そして、私たちはその10分以内のサービス提供を達成しています。それは結果とデータで測定可能です。

事前準備されたコメントで強調したことの一つは、下位25%（ボトム・クォータイル）の店舗についてです。そこでは実行（エグゼキューション）に注力し、提供時間を3分短縮したことで、顧客満足度スコアにかなり意味のある改善が見られました。顧客はそれに気づいており、私たちを評価してくれています。

マイケル・スキップワース

最も顕著な改善が見られた領域の一つは、デリバリー・チャネル内におけるデリバリー時間とゲスト満足度であると言えます。デリバリー・チャネルにおけるゲスト満足度スコアは17パーセントポイント改善しており、同チャネルはシステムの他の部分と比較して優れたパフォーマンスを示しました。これらは、当社のビジネスで見られる、そして私たちが進めている進展における非常に強力なシグナルです。これが極めて大規模なオペレーショナルな変更であることを強調しておくことが重要だと考えています。

私たちが注力を続け、実行を推進する中で学んだことの一つは、速すぎることに対しても警戒しなければならないということです。ご存知のように、今年初めに導入した新しいオペレーション・スコアカードについてお話ししました。

マイケル・スキップワース

私たちは実際に、目標とする10分というサービススピードに対してパフォーマンスを測定すると同時に、誤った行動に報酬を与えていないことを確認するために、スコアカードを更新しています。全般的に進展が見られており、それは消費者から評価を得ており、目の前には機会があります。そして、ここでの長期的な影響は引き続き非常に大きいと考えています。

オペレーター

次のご質問は、バーンスタインのDanilo Gargiulo様からです。どうぞ。

ダニロ・ガルジュロ

ありがとうございます。マイケル、まず第一に、これが極めて大規模な運営上の刷新（operational lift）であるという、先ほどのコメントについて詳しく伺いたいと思います。金曜や土曜のピーク時であっても、すべての店舗が10分以内に提供する上での障害は何であると考えているのでしょうか。スコアカードを更新されていますが、ほとんどのオペレーターにとって、スマート・キッチンはより良いオペレーションへと結実していると思います。

高い基準をより良く遵守する上での、現場での障害は何でしょうか。

マイケル・スキップワース

ええ、ダニロ、一歩引いて考えてみていただきたいのですが、特にこれらの歴史のある店舗や勤続年数の長いチームメンバーの場合、紙のキッチン伝票と多くの音声指示に頼っていたオペレーション・モデルから、現在はテクノロジー・プラットフォームを活用し、スクリーンとのやり取りを行い、最終的には15分間隔で提供される各店舗に特化したAIによる需要予測を活用するモデルへと移行することは、非常に劇的な変化です。それは根本的な変化です。それがより良いチームメンバーの体験であり、オペレーションの全体的な改善をもたらすというあなたの意見には同意します。しかし、依然として大きな変化です。

特に、私たちが平均して20分という標準的な見積もり時間をしばしば参照していることを考えると。

マイケル・スキップワース

金曜や土曜の夜、レストランが高ボリュームを経験している時を考えると、それらの伝票、それらのスピード時間は平均して45分になることもあります。私たちはそれを大幅に削減しました。いくつかのケースでは、まだその10分には達していませんが、以前よりも実質的に速くなっています。消費者が期待するスピードを確実に実行し提供することと、誤った行動に報酬を与えたり、速すぎることによる意図しない結果につながりかねない誤った行動を促したりしないようにすることのバランスを取っています。

それはバランスの問題であり、私たちが注力していることであり、チームは計画に沿って実行しています。

マイケル・スキップワース

私たちが目にしているデータと進展に基づき、システム全体で一貫した10分のサービススピードを実現できると確信しています。時間はかかっていますし、集中力も必要ですし、先ほど申し上げたスコアカードの修正も必要ですが、進展は私たちが目にしているデータの中に明確に現れています。

ダニロ・ガルジュロ

ありがとうございます。アレックス、よろしければお伺いしたいのですが、マクロ、地政学、さらには需要環境における不確実性が高まる中で、金利の高いボラティリティを予期して、時間をかけてレバレッジを3倍から4倍程度まで引き下げるのではなく、自社株買いを継続することが最善の選択肢であるのはなぜでしょうか。

アレックス・カレイダ

ダニロさん、素晴らしい質問だと思います。過去にもお伝えしてきた通り、自社株買い戦略に対する我々のコミットメントを示したいと考えています。なぜなら、それが株主にとって長期的な価値創造につながると信じているからです。この状況を管理していく中で皆さんが目にすることになるのは、戦略をサポートするために短期的な外部資本を調達することではなく、当社のビジネスで創出されているフリー・キャッシュ・フローを活用すること、そしてデレバレッジ（負債削減）を組み合わせることです。

以前の5倍から7倍というレバレッジ水準に対し、4倍のレバレッジ範囲に近い状態へと移行できると考えています。

オペレーター

次のご質問は、ウィリアム・ブレア社のシャロン・ザックフィア様からいただきます。どうぞ。

シャロン・ザックフィア

こんにちは。ありがとうございます。スピード（提供速度）について掘り下げたいと思います。同様に、スピードまたは実行力について言及されていたと思いますが、金曜と土曜の夜については聞き逃してしまったかもしれません。

おおまかな話で構いませんので、システム（全店舗）のうち何パーセントが10分以内のスピードを達成しているか教えていただけますか？次に、前四半期に、デリバリー業者による30分未満の配送におけるいくつかの課題についてお話しされていました。現在、一貫して（30分を）切れている割合はどの程度か、進捗はどうなのか、目標に向けてどのように進んでいるのかについてお話しいただけますでしょうか。

マイケル・スキップワース

シャロンさん、もちろんです。音声が少し途切れていましたが、ご質問の要旨は掴めたと思います。金曜日と土曜日のディナーの時間帯に関しては、まず強調しておくべき重要な点があります。これらは、週の中で最も忙しい、あるいはピークとなる2つの時間帯です。

また、これらの時間帯には、新規顧客の約50％が初めて当ブランドを訪れます。我々が実行しているマーケティング戦略、つまりファネルの上部を広げ、新規顧客を取り込み、彼らの期待に応えて定着させることを考える上で、明らかに極めて重要です。これは我々にとって大きな焦点となっています。

マイケル・スキップワース

今年初め時点では、金曜日と土曜日のディナーの時間帯において、目標とする10分以内のサービス提供速度を達成している店舗は約30%でした。店舗内での実行において有意義な進展がありました。これは、当社のオペレーション・チーム、ブランド・パートナー、そして店舗のチームによる素晴らしい尽力のおかげであり、彼らに称賛を送りたいと思います。わずか1四半期で、達成できている店舗数において16パーセントポイントの改善が見られました。

これは有意義な進展であり、非常に心強いことです。我々は引き続き、一歩ずつ改善に取り組んでいきます。時間をかけて、全店舗をその水準に引き上げることができると確信しています。ご質問のもう一つの部分についてですが、もう一度繰り返していただけますか？

マイケル・スキップワース

最後の方が聞き取れませんでした。

シャロン・ザックフィア

はい、承知いたしました。携帯電話の電波が悪くてすみません。デリバリー業者について、いくつか課題があったかと思います。

マイケル・スキップワース

はい。

シャロン・ザックフィア

10分だった時でさえ、それらを30分未満にすることについて。システム全体における30分という閾値の現状や、それらに関する議論、そしてその進捗がどのようになっているかについてお話しいただけますか？

マイケル・スキップワース

はい、サードパーティのパートナーがどのように積極的に関与してくれているかに、非常に勇気づけられています。当然ながら、彼らのリーダーシップチームとは何度か会議を行ってきました。彼らのチームは我々のチームと密接に協力しています。注文の準備が整った時にドライバーが確実にレストランに到着できるよう、適切なタイミングでドライバーに適切なシグナルを送るのに役立つ施策をいくつか実施しました。

既にお伝えしましたが、そこでのパフォーマンスには意味のある改善が見られます。実際、レストランの下位25%（ボトム・クォータイル）において、デリバリー・チャネル内で見られる改善は非常に大きく、それは我々がそのチャネル内に持っている機会を物語っていると考えています。

マイケル・スキップワース

デリバリー・チャネル内での顧客満足度が17パーセントポイント改善したことは、非常に顕著です。我々が遂げている進捗に勇気づけられています。

シャロン・ザックフィア

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、シティのJon Tower様からです。どうぞ。

ジョン・タワー

ありがとうございます。質問を受け付けていただき感謝します。フランチャイジーの利益とキャッシュフローを保護し、成長させることが、率直に言って貴社の優先事項であるとおっしゃいました。先ほどのSaraのバリュー（価値）に関する質問に続く形になりますが、彼ら（フランチャイジー）との会話の中で、時間の経過とともにメニューの価格帯を下げることに対して彼らは消極的なのでしょうか？具体的に、そのコミュニティから反発があるのかどうか気になっています。

アレックス・カレイダ

こんにちは、Jon、Alexです。いいえ、このような環境下においても、ユニット・エコノミクスを保護するという点において、我々はブランド・パートナーと足並みを揃えていると考えています。例えば、3ドルのメニュー項目を目当てに顧客を呼び込むよう仕向けることは、Wingstopのあり方ではないというのが、我々の認識です。我々のデマンド・スペースは、そうしたグループの利用シーン（オケージョン）をターゲットにしています。

繰り返しになりますが、顧客からは、全体的な満足度において我々はすべて正しいことを行っているというフィードバックをいただいています。品質は前年比で6%向上しました。購入検討度（コンシデレーション）は前年比で4%上昇しています。低所得層の消費者でさえ、我々にバリューの問題があるとは言っていません。

アレックス・カレイダ

我々はそのことに注力しており、まさにファネルの上部を構築し、新規顧客を惹きつけ、米国内で6,000店舗以上を目指すというWingstopの長期的な機会に対して、ブランド・パートナーの意識を向け続けています。

ジョン・タワー

了解しました。マイケル、会話の序盤で、ブランドに対して何を期待するかという点で、多くのゲストにとってイノベーションが一種の最優先事項（top of mind）であるとおっしゃっていました。あなたは主にフレーバー（味）に注力しているようにお見受けしますが、今後検討しているフォームファクター（製品形態）の変更などはありますか？

マイケル・スキップワース

やあ、ジョン。ええ、私たちがデマンド・スペース（需要領域）、つまり消費者、そして私たちがターゲットとしている人々（現在は当社のブランドを利用していないものの、当社にとって大きな機会となる人々）について調査した際、それは非常に明確になりました。私たちのブランドは、それらのゲストの主要な情緒的および機能的なニーズを満たしており、勝利するための最適なポジションにあります。実際には、認知度を高め、Wingstopを彼らにとっての最優先事項（top of mind）にし、関連性を持たせることが重要であり、ブランドに取り込もうとしているターゲット層にとって最大の原動力となるのはイノベーションであり、それはフレーバーを通じたイノベーションです。

これは私たちにとって実証済みのプレイブック（成功の方程式）です。2024年にホットハニーを発売した時のことに立ち返ってみましょう。他社が皆、ウェットソースとして展開していた時に、私たちはホットハニーを発売しました。

マイケル・スキップワース

私たちはWingstopにしかできない方法で、ドライラブ（乾いたスパイス）として行いました。これは、私たちがどのようにイノベーションとフレーバーに注力し、関連性を高め、新しいゲストをブランドへと引き込むことができるかを示す素晴らしい例です。第1四半期には、ホットハニーの3通りの食べ方である「Hot Honey Trio」を発売しました。これは実際、私たちの予想を大幅に上回るパフォーマンスを示しました。

実際、2つのフレーバーは約2週間以内に完売しました。もう一つの例として、現在のLTO（期間限定）フレーバーである「Citrus Mojo」を挙げたいと思います。多くのゲストから、新鮮なガーリックハーブと明るいシトラスのアクセントが効いた、当社のアイコニックなレモンペッパーを意識したものだと言われています。Citrus Mojoのパフォーマンスに見られるのは、離反したゲスト（lapsed guests）の再活性化において、高い数値（over-indexing）が出ていることです。

これは新しいゲストを呼び込んでいます。

マイケル・スキップワース

私たちは、今年残りの期間に向けて構築したイノベーション・パイプラインを持っており、これに非常に期待しています。これには、Wingstopにしかできない非常にユニークなフレーバーが多く含まれていますが、いくつかのユニークなディップも含まれています。私たちはこのイノベーション・パイプラインと、それがどのように関連性を高め、ターゲットとしているこれらの新しいゲストを継続的に引き込んでいくのかについて、楽しみにしています。

オペレーター

以上をもちまして、質疑応答セッションおよび本日の電話会議を終了いたします。本日のプレゼンテーションにご参加いただきありがとうございました。これより回線をお切りください。