オペレーター

皆様、こんにちは。The Simply Good Foods Companyの2026年度第2四半期決算電話会議へようこそ。現在、すべての参加者はリスニング専用モードとなっております。正式なプレゼンテーションの後に質疑応答セッションを行います。

会議中にオペレーターのサポートが必要な場合は、電話機のキーパッドで「＊（星）」と「0（ゼロ）」を押してください。なお、本会議は録音されております。それでは、司会を務める投資家情報および財務担当バイスプレジデント、Matt Siler氏に会議をお渡しします。ありがとうございました。

始めてください。

マット・サイラー

オペレーター、ありがとうございます。おはようございます。2026年2月28日に終了した期間の、The Simply Good Foods Companyの2026年度第2四半期決算電話会議へようこそ。私の初めての決算電話会議に参加できて嬉しく思います。

また、今朝は社長兼CEOのJoe Scalzo氏、およびCFOのChris Bealer氏にご同席いただき光栄です。当社の決算リリースおよび付随するプレゼンテーション資料のコピーは、当社ウェブサイト（thesimplygoodfoodscompany.com）の投資家向けセクションでご覧いただけます。本会議はウェブキャストで配信されており、本日の発言のアーカイブも公開される予定です。本日の会議の中で、経営陣は将来予想に関する記述を行います。

これらは様々なリスクや不確実性を伴い、実際の結果が大幅に異なる可能性があります。当社は、その後の事象に基づいてこれらの記述を更新する義務を一切負いません。

マット・サイラー

かかるリスクや不確実性の詳細な一覧は、本日のプレスリリースおよび当社のSEC提出書類に記載されています。本日の会議では、投資家の皆様にとって有用な情報を提供すると当社が考える、特定の非GAAP財務指標に言及いたします。当社の資産を持たない（アセットライトな）ビジネスモデルのため、当社はEBITDAおよび希薄化後1株当たり利益（EPS）に関連する調整後ベースで業績を評価しています。当社の非GAAP財務指標と、GAAP（一般に認められた会計原則）に従って作成された最も比較可能な指標との調整については、本日のプレスリリースをご参照ください。

最後に、本日お話しするすべての小売テイクアウェイ・データは、別途注記がない限り、2026年2月28日に終了した13週間の、Circana社のMULO++C測定済み小売チャネル・データと、未測定チャネルに関する当社予測を組み合わせたものであり、前年同期と比較したものです。それでは、Joe Scalzoに交代いたします。

ジョー・スカルゾ

ありがとう、Matt。そして当社へようこそ。皆様、おはようございます。本日お集まりいただきありがとうございます。

お会いしたことのある方々にとっては、戻ってこれたことを嬉しく思いますし、新しい顔ぶれの方々と知り合えることを楽しみにしています。今朝の会議の冒頭として、Simply Good Foodsが現在どのような状況にあるかという枠組みをお話ししたいと思います。私が会社に復帰してから12週間が経過しましたが、私たちは自社の業績に満足していません。ダイナミックで非常に競争の激しい市場において、実行上の課題に直面しています。

第2四半期の売上高3億2,600万ドル、および調整後EBITDA5,550万ドルは、ともに当社の予想を大幅に下回りました。2026年度のガイダンスは、売上高13億1,000万ドル～13億5,000万ドル、調整後EBITDA2億1,700万ドル～2億2,500万ドルの範囲としています。良いニュースは、私たちはこれを修正するための好位置につけていると考えていることです。

ジョー・スカルゾ

私たちは何をすべきか分かっており、迅速に行動しています。当社の各ブランドは、カテゴリー内の独自の消費者セグメントに訴求しており、差別化されたポジショニングによって関連性の高い消費者利益に対応しています。Simply Good Foodsは、主要な栄養食品企業に期待されるような、持続的な長期成長を提供できる状態に戻れると信じています。その観点から、今四半期の業績の詳細と通期の最新予想について説明するChrisに交代します。

Chrisの説明が終わりましたら、私が戻り、業績を軌道修正するためにどのように計画しているかについてお話しします。Chris？

クリス・ビーラー

ありがとう、Joe。皆様、おはようございます。Joeが述べたように、第2四半期の小売テイクアウェイが第1四半期と比較して大幅に減速したため、第2四半期の業績には失望しています。特に「New Year, New You（新年、新しい自分へ）」プロモーション期間に入った四半期の後半において、前年同期比で6.4%減少しました。

Questの消費量は、バーの製品がベースラインの販売速度の低下の影響を受けたため、2.4%増加しました。ソルティ（塩味）部門は、第1四半期からは減速したものの、当四半期は14%増加しました。OWYNの消費量は、前年の大規模なプロモーション期間との比較（ラッピング）および、新たに拡大した流通を含むベースラインの販売速度の低迷により、当社の予想を下回る2.4%の減少となりました。この業績不振により、今後数ヶ月間で流通の喪失を招くことになります。

Atkinsの消費量は、既知の流通喪失およびそれに関連する取引先在庫の削減により23.4%減少しましたが、これらはいずれもほぼ当社の予想通りでした。

クリス・ビーラー

具体的には、第2四半期の売上高は3億2,600万ドルを報告しましたが、これは主に消費の弱体化により前年同期比で9.4%減少しました。調整後EBITDAは5,550万ドルで、前年同期比18.4%の減少となりました。売上総利益は1億300万ドルで、ココア、ホエイ、および関税を中心としたインフレによるコストの影響により、前年同期比で20.8%減少しました。売上総利益率は31.6%で、前年同期比460ベーシス・ポイントの低下となりました。

これは主に、投入コストの上昇と、OWYNの製品品質問題に対処するために取られた措置による一時的な影響を反映しています。当期における1,000万ドルのOWYN統合費用、および前年同期に発生したOWYN買収に関連する40万ドルの非現金項目である在庫取得会計上のステップアップ調整費用を除外すると、売上総利益率は32.8%となり、前年同期比で350ベーシス・ポイントの低下となりました。

クリス・ビーラー

販売費および広告宣伝費は2,820万ドルで、主に以前から計画されていたAtkinsのマーケティング縮小の結果、前年同期比で19.7%減少しました。一般管理費（G&A）は3,490万ドルで、前年同期比で3.2%減少しました。当期における450万ドルのリストラ費用、80万ドルの統合費用、および前年同期における20万ドルのタームローン取引手数料、200万ドルの統合費用、70万ドルのタームローン取引手数料を除外すると、G&Aは主に短期インセンティブの未払費用計上（アクルーアル）の減少により、12%減の2,930万ドルとなりました。経営陣の交代があったことを踏まえ、当四半期の早い段階でG&Aコストの抑制に重点を置いたことは特筆に値します。

これについては後ほど詳しくお話しします。

クリス・ビーラー

GAAP基準では、OWYNおよびAtkinsブランド資産に関連する2億4,900万ドルの非現金による減損損失のため、昨年の5,470万ドルの営業利益に対し、2億1,330万ドルの営業損失となりました。純支払利息は500万ドル、実効税率は26.8%でした。純損失は1億5,970万ドルで、昨年の純利益3,670万ドルから減少しましたが、これは主に先ほど述べた減損によるものです。貸借対照表とキャッシュ・フローに移りますと、第2四半期末時点で、当社は1億740万ドルの現金を保有しており、タームローンの未払元本残高は4億ドルでした。

これにより、直近12ヶ月の調整後EBITDAに対する純有利子負債倍率は約1.2倍となっています。当社は第2四半期に約500万株の自社株買いを実施しました。

クリス・ビーラー

過去12ヶ月間で、今会計年度の約1億9,000万ドルを含む、計約2億4,000万ドルを費やして発行済普通株式の10%以上を買い戻してきました。2026年4月9日時点で、当社には現在の自社株買い枠が約1億8,200万ドル残っています。年初来の営業活動によるキャッシュ・フローは5,820万ドルで、昨年の6,330万ドルと比較して減少しました。設備投資は760万ドルであり、これは以前に議論した、当社のセイボリー・スナック事業における追加能力をサポートするための投資を反映しています。

今月、当社は総固定費を削減するための主要な取り組みを開始しました。この取り組みの目的は、スタッフ数を削減しながら主要分野における機能的な卓越性を高め、外部エージェンシーおよびブローカーの使用を再編し、製造および物流のアプローチにおける効率性を高めることで、再構築を図ることにあります。

クリス・ビーラー

この取り組みの結果、P&L（損益計算書）の構造を改善して収益性を高め、ブランド投資拡大のための原資を生み出します。これらの取り組みに伴う一時的費用の総額は、CEOの交代ですでに発生した費用を含め、約1,500万ドルになると予想しています。最後に、更新された見通しに移りますと、現在は以下の通り予想しています。2026年度の売上高は、現在13億1,000万ドルから13億5,000万ドルの範囲を予想しており、それぞれ10%から7%の減少となります。

これは、消費トレンドの弱まりと予想される流通上の損失を前提としています。GAAPベースの売上総利益率は、現在300〜350ベーシス・ポイントの範囲で低下する見込みです。これは、原材料コスト（特にホエイ）のわずかな上昇、OWYNの製品品質問題の緩和コスト、および販売量の減少によるコスト削減の実現のわずかな遅れによるものです。

クリス・ビーラー

第4四半期のマージン拡大を含め、前年同期比の売上総利益率の変化率は、継続的に改善していくものと引き続き予想しています。ブランド・エクイティを強化し、消費を促進するために、マーケティング支出は計画通りの水準に維持する予定です。一般管理費（G&A）については、先に述べた固定費を削減するための主要な取り組みによる、年度途中からの利益効果を織り込んでいます。2026年度の調整後EBITDAは、現在2億1,700万ドルから2億2,500万ドルの範囲を予想しており、それぞれ前年同期比で22%から19%の減少となります。

通期の実効税率は、引き続き約25%になると予想しています。支払利息および設備投資に関する予想に変更はありません。年初来の自社株買いを考慮すると、当社は加重平均希薄化後株式数が約9,200万株になると予想しています。

クリス・ビーラー

第3四半期に関しては、売上高が3億2,800万ドルから3億3,900万ドルの範囲になると予想しており、これは前年同期比で14%から11%の減少となります。これには、第2四半期と同水準の消費レベルが織り込まれています。調整後EBITDAは、マーケティング投資を計画通りに維持するため、前年同期比で38%から32%の減少となる4,600万ドルから5,000万ドルの範囲を予想しています。最後に、当社の見通しは、現在の経済状況、消費者の購買行動、および現行の関税率が、当社の会計年度を通じて概ね一貫して推移することを前提としている点に留意してください。

それでは、Joeにマイクを戻します。

ジョー・スカルゾ

ありがとう、Chris。本日の電話会議の冒頭で述べたことを繰り返させてください。私たちは現在の業績に満足しておらず、事業全体における選択と実行を改善するための明確な機会があると考えています。当社のカテゴリー、ポートフォリオ、および当社の企業能力の長期的なファンダメンタルズは魅力的であると信じていますが、最近の業績は期待に応えられておらず、財務面と市場における業績の両方を好転させるために、即時かつ抜本的な行動をとっています。

計画について話す前に、なぜ私が当社の成長機会について引き続き楽観的であり、活力を感じているのかをお話しさせてください。第一に、当社は、食品・飲料業界の大部分が圧力を受けている中でも、堅実な成長を示し続けているトレンドに沿った消費者カテゴリーにおいて競争しています。米国の世帯の観点から見ると、「目的志向の栄養（purposeful nutrition）」カテゴリーには、継続的な成長のための大きな余地があり、拡大の可能性が十分にあります。

ジョー・スカルゾ

また、このカテゴリーは、健康、ウェルネス、プロテインの利用、そして消費者の日常生活における手軽な間食や食事代用の役割の増大といった、強力な消費の追い風からも引き続き恩恵を受けています。重要なことに、このカテゴリーはプライベートブランドが限られた、主にブランド品で構成されるカテゴリーであり続けており、これは成功するための競争に必要なイノベーションのスピードを反映しています。このようなカテゴリーの背景は常に新規参入者を惹きつけ、最近でも当社の事業を直接的に狙った参入をいくつか目にしています。とは言え、当社は過去にもこの種のアクティビティに対して効果的に競争してきましたし、今後もそうしていきます。

同時に、より広範な食品・飲料業界の情勢は、GLP-1製剤の採用拡大の影響を受けています。

ジョー・スカルゾ

これらの治療法は、一部の消費者の食事へのアプローチを変えつつありますが、同時に、消費者が低カロリーな環境で筋肉量の維持と全体的な栄養バランスに焦点を当てる中で、栄養密度の高い食品、特に高タンパクで炭水化物と糖質が低い食品の重要性を強化しています。これらのトレンドは、当社のブランドの根幹を成す栄養原則と非常に一致し続けていると考えています。顧客の観点からは、実店舗とオンライン小売業者の両方が、引き続き当社のカテゴリーを成長カテゴリーと見なしており、その成長を取り込むためにスペースとリソースを割り当てることに引き続きコミットしています。第二に、Simply Good Foodsは強力な消費者ブランドのポートフォリオを有していると考えています。

各ブランドは独自の消費者セグメントに訴求し、差別化されたポジショニングと好まれる製品によって、異なるベネフィットを提供しています。第三に、当社はクラス最高の企業を構築してきました。当社は、イノベーションと収益性の高い成長を推進することを可能にする、マーケティング、販売、およびR&Dにおける強力な能力を開発してきました。

ジョー・スカルゾ

加えて、当社の資産を抑えた（アセットライトな）製造および配送ネットワークは、柔軟性、規模、そして投資のための高いフリー・キャッシュ・フローを提供する、羨望の的となるオペレーティング・モデルであり続けています。重要な点として、当社はカテゴリの売り場において大きなリテール規模を有しており、多くの主要なリテール顧客に対してカテゴリ・アドバイザーとしての役割も果たしています。しかしながら、当社の業績が当社の強みやブランドのポテンシャルを反映できていなかったことは明らかです。戦略が変わり、優先順位が必ずしも明確ではなく、特にバー類における競合活動が激化する中で、実行力が競争に必要な水準に一貫して達していませんでした。

その結果、いくつかの戦略的な選択を行ったことが、最終的に業績を弱め、目の前にある機会を最大限に活用する能力を制限することとなりました。

ジョー・スカルゾ

役割に復帰して以来、私は、競争に勝ち抜くために必要な規律、一貫性、そしてオペレーショナル・エクセレンスを確保するため、ビジネスに対する冷静かつ客観的な評価を行うことに注力してきました。この取り組みはすでに本格的に進んでおり、私たちは危機感を持って行動しています。ポートフォリオの話に移る前に、最近の業績に影響を与えたビジネス内のいくつかの構造的な問題について、一歩引いた視点から強調しておく価値があると考えています。過去数年間、当社はポートフォリオ全体にわたる家庭内ファンダメンタルズ（基礎的な指標）の低下を経験してきました。

当社のようなカテゴリにおいては、成長は最終的に、ロイヤリティと購入頻度（buy rate）を高めながら、継続的に新しい消費者を当社のブランドに獲得できるかどうかにかかっています。消費者の獲得には、ビジネスにおける適切な経済構造が必要です。当社にとって、それは売上総利益率が40%に近く、継続的なマーケティング投資が売上の約10%、調整後EBITDAマージンが20%に近い状態によって特徴づけられていました。

ジョー・スカルゾ

当社のP&L（損益計算書）の構成は、この理想的な構造から大きく乖離しており、売上総利益率は30%台半ばとなり、売上高に対するマーケティング費用の割合は減少し、G&A（一般管理費）は本業よりも速いペースで増加しています。その結果、ブランドへの一貫した投資能力が制約され、それが最終的に、家庭内浸透率の成長鈍化、購入頻度の低下、そしてブランド・パフォーマンスへの圧力につながりました。成功するためには、これらの構造的な問題に対処します。今後のターンアラウンド（事業再生）に向けた考え方は明確です。

サプライチェーンにおける非効率性を徹底的に排除します。コスト・インフレを時間をかけて相殺できるよう、必要に応じて価格改定を行います。価格プロモーションへの依存度を下げます。機能的な専門知識の重要領域を向上させつつ、固定的なオーバーヘッド（間接費）構造を削減します。

ブランドへのより一貫した投資を回復させます。

ジョー・スカルゾ

ブランド・イノベーションにおいては、より大きな消費者主導のアイデアを用いた、コアビジネスへの集中をより高めます。すべてのマーケティング投資の有効性を評価するためにROI（投資利益率）を活用します。これらのコンセプトを実行可能な計画に落とし込むことが、当社の経済構造の改善につながると信じています。良いニュースは、その作業をすでに開始しているということです。

サプライチェーンおよびR&D組織において、効率性を体系的に向上させ、コストを削減し、製品の総配送コスト（total cost of delivered goods）を低減するための能力を構築しました。これは、今会計年度の締めくくりから2027年度にかけて顕在化していくでしょう。私たちはすでに収益性の低い顧客支出を特定しており、その領域への依存を減らし、消費者および顧客への投資のバランスを再調整するために、2027年度におけるその排除を目標としています。インフレによって失われた売上総利益を時間をかけて取り戻すための、価格設定の活用を検討していきます。

ジョー・スカルゾ

最後に、先にクリスが述べたように、固定費構造を即座に削減するための主要な取り組みが進行中です。具体的には、G&A投資を削減するための積極的な行動をとっています。今会計年度末までに完了すれば、競争に勝ち抜くために適切な規模と適切な能力を備えた組織となるでしょう。こうした広い文脈を踏まえた上で、次に当社のブランド・ポートフォリオと、今後の戦略において各ブランドが果たすと考えている役割についてお話しします。

まずは、10億ドル規模のリテールブランドであり、当社のポートフォリオで最も重要なブランド、かつ長期的な成長の主要な原動力であるクエスト（Quest）から始めます。クエストは、今後大きな成長の余地（growth runway）があり、カテゴリ全体の中でも最も差別化されたブランドの一つであり続けていると考えています。私たちは、クエストのコアとなる約束（core promise）の強さを考慮し、それが大きな成功を収めると確信して2020年に買収しました。

ジョー・スカルゾ

クエストは、優れた味と高度に差別化された栄養プロファイルの両立を実現することで、その地位を築いてきました。創業以来、このブランドは、血糖値の急上昇を引き起こす可能性のある原材料を避けつつ、必須アミノ酸を全種類摂取できる高品質な乳由来のタンパク質を使用することに注力してきました。そのポジショニングは幅広い消費者の共感を得て、クエストが強力なロイヤリティとブランド・エクイティを築く助けとなりました。クエストにおいては、堅調な成長と家庭内浸透が続いてきました。

しかし、最近では、一部に競合活動の活発化もあり、購入頻度の鈍化を経験しており、その結果、ブランドの消費が減速しています。クエスト・フランチャイズの核となるのは、バーとチップスという2つの主要な製品プラットフォームです。これら2つの製品は、ブランドの基盤であり、売上の約80%を占めています。これらは、手軽で高タンパクなスナックを求める消費者の間で、引き続き強い支持を得ています。

ジョー・スカルゾ

クエスト・チップスは、消費者が従来の塩味のスナック菓子に代わる、より健康的な（better-for-you）選択肢をますます求める中で、引き続きブランドの重要かつ成長している部分であり、好調なパフォーマンスを維持しています。チップスは、クエストの家庭内浸透率を牽引し続けており、現在、米国の全世帯の19%を超えています。今後は、チップスの認知、検討、および試用（トライアル）を促進するために、引き続き製品のイノベーションを行い、マーケティングに投資していきます。チップスのパフォーマンスは引き続き堅調ですが、クエスト・バーの消費は最近の期間で弱まっており、その結果、ブランド全体の購入頻度の鈍化を招いています。

この減速の大きな要因は、チップス以外のポートフォリオの一部への重点的な投資が、コア・カテゴリにおける競合活動が激化したタイミングにおいて、当社の期待に応えられなかったことにあります。

ジョー・スカルゾ

当社にとってのクエストの規模と戦略的重要性から、バー事業の成長を再加速させることは、今後の最優先事項の一つとなります。当社の焦点は、コアとなるバーの販売速度（velocity）を強化すること、イノベーション・パイプラインが消費者の好みに合致していることを確実にすること、そして、新規消費者の獲得と購入頻度の向上に必要なレベルのマーケティング投資を継続することによって、より競争力のあるコミュニケーションを通じてバーをサポートすることに置かれます。クエスト・チップスで経験している勢いを継続させながら、クエスト・バーの成長を再加速させることが、ブランドの成長ポテンシャルを最大限に引き出すための鍵となります。アトキンズ（Atkins）に話を移しますと、このブランドはSimply Good Foodsの歴史において基礎的な役割を果たしており、多くの意味で当社の起源を象徴しています。

ジョー・スカルゾ

このブランドは、数十年前のロバート・アトキンス博士の研究に端を発しています。博士の研究は、より健康的な食事と体重管理をサポートするための炭水化物管理という概念を、何百万人もの消費者に紹介する一助となりました。彼の哲学は、最終的にアトキンス・ブランド、および今日でも多くの消費者が継続している広範な低炭水化物栄養健康ムーブメントの基盤を形成しました。長年にわたり、アトキンスは当社のビジネスにおける主要な成長エンジンでした。

私の前回の在任期間中、私たちはブランドを、単なるプログラム化されたダイエットから、美味しい食品を楽しみながら炭水化物を管理できるよう消費者を支援することに焦点を当てた、より広範な体重管理ライフスタイルブランドへとリポジショニングする取り組みを行いました。その間、アトキンスは低炭水化物ライフスタイルへと消費者を勧誘することで、10年以上にわたって成長してきました。しかし、時間の経過とともに、いくつかの要因が重なり、ブランドの最近の下落を招きました。売上総利益率が圧迫されるにつれ、ブランドに対するマーケティング支援のレベルも低下しました。

ジョー・スカルゾ

注目すべき点として、歴史的にアトキンスへのマーケティング投資は、社内で最も高いリターンを生み出してきました。投資の削減は、純売上高と消費者勧誘に悪影響を及ぼしました。加えて、ブランドに関する消費者へのメッセージングの一貫性が欠け、歴史的に消費者に非常に強く響いてきた核となる体重管理の提案から逸脱してしまいました。マーケティング支援が減少し、消費者へのメッセージングの焦点がぼやけたことで、新しいユーザーを継続的にブランドへと勧誘する能力が弱まり、それが最終的に販売速度（ベロシティ）の低下と小売流通への圧力につながりました。

これらの要因を考慮すると、アトキンスは近い将来も減少を続けると予想しています。これは主に、カテゴリー内の棚割り（シェルフセット）が変化し続ける中で予想される、小売流通の損失によるものです。今後、私たちの焦点は、ビジネスの小売ベースラインを、実行可能なコア・アソートメントへと再設定することにあります。

ジョー・スカルゾ

勇気づけられることに、当社の重要な小売パートナーのいくつかは、引き続きアトキンスを、相当数のロイヤルなヘビーユーザーを抱える非常に親和性の高いブランドであると見なしています。また、減量のためにGLP-1（受容体作動薬）をますます選択する消費者にとっても、アトキンスは意義のある役割を果たすことができると考えています。小売におけるベースラインが再設定される間、私たちは、ブランドのリポジショニングと、収益性の高い成長を推進するための将来的な投資の評価に対して、思慮深く、事実に基づいたアプローチを取ります。そして、消費者ベースを再び拡大できるかどうかを評価していきます。

次に、OWYNについてお話しします。OWYNは2017年、元プロアスリートのキャサリン・ムースとジェフ・ムローズによって設立されました。彼らは、透明性の高い原材料調達を備えた、クリーンでアレルゲンに配慮した栄養に焦点を当てた植物性シェイクブランドを創設することを目指しました。このブランドは、シンプルで分かりやすい原材料を持つ植物性代替品を求める消費者の間で、すぐに強固な支持層を確立しました。

ジョー・スカルゾ

私たちは、急速に拡大する植物性およびクリーンラベルのプロテインセグメントへの魅力的な参入点になると信じ、2024年6月にこのブランドを買収しました。重要な点として、この買収により、ポートフォリオに3番目の差別化されたブランドを加えるとともに、当社のカテゴリー内における新しい消費者セグメントへのリーチを拡大することができました。現在のOWYNの製品ラインナップは、クリーンラベルの原材料を使用して機能的な栄養を提供するために設計された、植物性の即飲型（ready-to-drink）プロテインチンシェイクおよびパウダーで構成されています。OWYNの世帯浸透率は現在4.4%と比較的低く、これは既存の植物性プロテイン消費者における将来の成長に向けた余地（ランウェイ）を浮き彫りにしています。

当社の最近のセグメンテーション調査では、米国世帯の約18%が植物性プロテインやクリーンラベルの原材料といった機能的な栄養的メリットを積極的に求めており、それらのメリットを得るためには味について多少の妥協を厭わないことが示されています。これは、OWYNのポジショニングおよび製品と密接に一致する、大規模かつ成長している消費者セグメントを表しています。

ジョー・スカルゾ

OWYNによる成長の機会は魅力的ではありますが、当社へのブランド統合において、自社の期待に応えることができませんでした。その結果、重要なブランドに関する専門知識の一部を失い、市場における実行力は低迷し、ブランドのパフォーマンスは計画を大幅に下回りました。昨年、私たちは即飲型（ready-to-drink）のハイプロテイン・セグメントへの参入として、OWYNの「Pro Elite 32gプロテインチンシェイク」の流通を大幅に拡大しました。私たちの考えは、より高タンパクな製品によって植物性に関心のある消費者の勧誘を加速させ、それによってブランドの成長を加速させることでした。

しかし、味、食感、および消費者の受容性に影響を与えた当該製品の品質問題と、マーケティング実行力の低さが組み合わさったことで、重要な拡大期におけるパフォーマンスに悪影響を及ぼしました。

ジョー・スカルゾ

製品の品質問題は解決されましたが、Pro Elite、およびいくつかのラインエクステンション（製品ライン拡充品）の小売パフォーマンスは、小売における販売速度の期待に届かず、今後1年間で短期的には流通の損失が発生すると予想しています。植物性プロテインへの関心とOWYNの強力なブランド・エクイティを考慮すると、短期的なリセットが完了すれば、OWYNの成長を回復させることができると信じています。将来を見据え、私たちは「OWYN勝利のプレイブック」に再び焦点を当てます。これには、認知、検討、および試用を促進するためのマーケティングと、ブランドの長期的な強い販売速度と持続可能な成長を確保するために、規律ある方法でコア製品の流通拡大のペースを調整することが含まれます。

要約すると、当社のポートフォリオにおける各ブランドの役割は以下の通りです。Questは当社の成長エンジンであり、最大かつ最も重要なブランドです。

ジョー・スカルゾ

私たちは成長に向けて投資を行い、バーとチップスのコア製品における、「アスリートにふさわしい栄養」という独自のプロテイン重視のブランド・プロミスに再び焦点を当てます。Atkinsは主要な体重管理ブランドであり、当社の第2の事業です。私たちは、将来的に消費者の世帯数を増やしていくための収益を伴う投資を行う能力を調査しながら、小規模ながらも忠実な消費者ベースに合わせて、顧客と共に小売製品アソートメントを再設定します。最後に、OWYNはクリーンな植物性プロテインへの参入ブランドです。

流通のリセット後、植物性プロテインを求める層をターゲットとしたマーケティング・エンジンを再始動させ、当社の美味しい即飲型シェイクおよびパウダーを展開していきます。流通の成長は、世帯数の成長に合わせてペースを調整していきます。将来を見通すと、私たちのマインドセットは、会社業績の立て直し（ターンアラウンド）に置かなければならないことは明らかです。

ジョー・スカルゾ

カテゴリーは引き続き力強く、当社のブランドは意義のある消費者エクイティを維持しており、私たちはそれらの潜在能力を最大限に引き出すために、緊急性を持って行動しています。要約すると、今後の私の焦点は3つの立て直しの優先事項に置かれます。第一に、価格設定とコスト削減を通じて、ビジネスの経済モデルを強化しなければなりません。第二に、選択における一貫性と規律を確保し、組織が明確さ、集中力、および緊急性を持って実行できるよう、より少なく、より大きな取り組みに取り組むことで、先ほど述べたポートフォリオ戦略を推進していきます。

ジョー・スカルゾ

第三に、優れた消費者インサイトとマーケティングの実行に基づき、ブランドへの投資を再構築し、最も高いリターンが得られる投資配分を確実にしながら、家庭内浸透率を拡大することです。私が同社に復帰したのは、この事業の将来性を強く信じているからです。モチベーションの高い組織と、私の進めているステップを支持してくれる、活動的で献身的な取締役会に恵まれています。私たちは一丸となって、Simply Good Foodsには非常に明るい未来があると信じています。

それでは、皆様のご質問にお答えしたいと思います。オペレーターの方、お願いします。

オペレーター

ありがとうございます。ただいまより、質疑応答セッションを行います。ご質問がある場合は、電話キーパッドの「＊1」を押してください。確認音が鳴りましたら、お客様の回線が質問待ち列に追加されたことを示します。

質問待ち列から質問を取り消したい場合は、「＊2」を押してください。スピーカー設備をご利用の方は、スターキーを押す前に受話器を上げる必要がある場合があります。可能な限り多くの方にご質問いただけるよう、お一人につきご質問1回、フォローアップ1回までとさせていただきます。ありがとうございます。

最初の質問は、StifelのMatt Smith様からです。ご質問をお願いします。

マット・スミス

おはようございます。ご質問をお受けいただきありがとうございます。Joe、あなたはコスト構造への対処を含む戦略的優先事項の概要を説明されました。現在の事業状況に照らして、かつての目標としていた財務構造が、もはや適切なベンチマークではなくなっている構造的な理由はありますか？ 以前、売上総利益率を40%に近づけるという目標を挙げられていました。

インフレによってその目標は多少抑制されていると思われますが、30%台後半の範囲まで売上総利益率を押し上げ、その資金をマーケティング投資に充てるということが目標なのでしょうか？

ジョー・スカルゾ

はい、Matt。先ほど用意していた発言の中でも述べましたが、当社の事業における根本的な問題の一部は、すべてのブランドにおけるすべての家庭内指標が、誤った方向へ動いていることだと考えています。これは、会社全体および各ブランドにおいて、私たちが下してきたいくつかの戦略的選択と、投資の減少に基づいていると考えています。家庭内指標を改善するためにブランドへの投資を再開するには、事業の財務構造を再構築することが極めて重要であると考えています。

はい。

マット・スミス

フォローアップとして、コスト構造改善の機会の段階的な進展（フェイジング）についてお伺いします。2027年度に向けて進展していくと予想されていますか？ あるいは、非マーケティング関連の販管費（SG&A）改善の機会は、より先送りされ、家庭内浸透率の成長を再開するために求めているマーケティング投資の資金として充てられることになるのでしょうか？ ありがとうございます。

ジョー・スカルゾ

ええ、素晴らしい質問です。私の意図としては、2027年に売上総利益率の改善を進めることであり、固定費構造において行う改善についてはすでにお話ししています。それは、2027年に直面するインフレの規模に大きく左右されると考えています。もちろん、インフレがより抑制されていれば、より良い進展を見せる機会が得られるでしょう。

もし大幅であれば、当然、進展は少なくなります。そのバランスを取らなければなりません。また、準備していたコメントの中で示唆しましたが、当社事業における価格プロモーションの量も増加しており、これはリターンが低く、消費者に対して当社のブランドについて良くないメッセージを送ることになると考えています。そこでの改善能力の一部は、価格プロモーションへの依存を減らすことであり、それによって資金を確保し、顧客への投資から消費者への投資へと、正しい方向へ再バランスさせることができます。

ジョー・スカルゾ

あらゆる手段（レバー）を駆使することを期待してください。2027年に具体的にどのように展開するかは、インフレの観点から何が起こるかに大きく左右されます。ご存知のように、現時点ではその環境は非常に不透明です。それをより良く理解し、それに基づいた計画を策定するために、現在から本会計年度末にかけて多くの取り組みを行っていく予定です。

ご質問ありがとうございました。

マット・スミス

ありがとうございます、Joe。感謝します。次の方へ回します。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、モルガン・スタンレーのMegan Clapp様からの電話回線です。ご質問をお願いいたします。

メーガン・クラップ

おはようございます。ありがとうございます。いくつか追加で質問させてください。もう少し詳細について伺いたいと思います。

スライドの中で、4%から6%の売上高成長と、20%に近づくEBITDAマージンという長期目標を改めて強調されていました。これは、冒頭の説明で指摘されていた、より競争の激しい環境下においてもということですね。一方で、今四半期にはAtkinsに続き、今度はOWYNについても減損損失を計上されました。これらすべての要素をどのように整理すべきか、そしてJoe、具体的にどのような点が、その成長レベルとそのマージン構造への回帰に対する自信の根拠となっているのか、もう少し詳しく説明していただけますでしょうか。

また、おっしゃる通りには時間がかかることを踏まえた上で、今後の枠組みにおいて、各ブランドの貢献度をどのように考えるべきでしょうか。

ジョー・スカルゾ

非常に盛りだくさんの質問ですね。少し紐解いてお話しさせてください。なぜ、財務状況を立て直し、事業を成長させる能力に自信があるのか。冒頭でも申し上げた通り、第一に、我々は非常に優れたカテゴリーで競合しています。

店舗の中央部（center of store）のカテゴリーが成長に苦戦している一方で、我々のカテゴリーは成長しており、成長し続けており、成長の歴史があり、かつブランド化されています。我々は優れたカテゴリーにいると感じています。そして、課題の一部は、今後行う選択が重要であるということです。まず第一に、良いカテゴリーであること。

第二に、私は素晴らしい会社を引き継いだということです。この組織には、ほぼすべての機能において、広範かつ深い能力があります。着任した初期の頃に感じたことですが、従業員は協力し合い、部門横断的にうまく実行することに意欲的であり、卓越性の追求にコミットしています。

ジョー・スカルゾ

我々にとっては、結局のところ、我々が行う選択、そしてその選択に対してどれだけ上手く実行できるか、にかかっています。私は、我々が持つブランド・ポートフォリオを気に入っています。主要ブランドであり、主要な成長ドライバーであるQuestを評価しています。Atkinsについては、いくつかミスもありましたが、台頭するGLP-1の利用に伴う成長を取り込む上で、独自のポジションにあると考えています。

OWYNについては、その買収は賢明な判断だったと思います。私は植物性プロテインの分野を好んでいますし、ブランドも、その成長の余地も素晴らしいと思っています。我々はただ、より上手く実行していかなければなりません。適切なポートフォリオを持ち、適切な会社があり、優れたカテゴリーにいると比較的確信しています。

重要なのは、我々が行う選択、つまり、取り組むアイデアをより少なく、より大きなものにし、再びファンダメンタルズに集中し、より上手く実行し始めることです。だからこそ、自信を持っているのです。

ジョー・スカルゾ

言えることは、改善する能力については自信があるということです。それが具体的にどのように展開するか、時間が経つにつれて各ブランドからどのような成長を得られるかについては、まだ取り組むべき課題であり、時間をかけて解明していく必要があります。お話しした財務プロファイルに到達し、あのアルゴリズム（成長モデル）に戻れると確信しています。ただ、過去に行ったいくつかの決定に基づき、いくらかのリセットが行われることになるでしょう。

それが一段落すれば、会社を軌道に戻すことができます。

メーガン・クラップ

わかりました。ありがとうございます、Joe。Chrisへの追加質問です。下半期については、第3四半期はEBITDAマージンが15%前後、第4四半期には10%台後半に近づく形になると理解しています。

2点質問させてください。まず、そのステップアップの主な要因について説明していただけますか？次に、その第4四半期の水準は、将来を見据える上での合理的なランレートと考えてよいでしょうか？繰り返しになりますが、「業績回復には時間がかかる」というコメントとの整合性を図りたいと考えています。明らかに実施したい投資もあります。一方で、2027年に向けてのコスト削減と効率化への期待、そして願わくはココア価格の回復も控えています。

プラス要因とマイナス要因をどのように理解すべきか伺いたいです。ありがとうございます。

クリス・ビーラー

はい、ありがとうございます。まず第一に、これまでの電話会議でもお話ししてきた通り、いくつかの側面において、今年は比較的下期寄りの計画となっています。一つ目に、第1四半期に価格引き上げを実施しました。それが当然ながら第2四半期に反映されており、年度の残りの期間も反映され続けます。

また、非常に積極的な生産性向上プログラムを進めており、これもまた開始したばかりですが、年間を通じて加速させています。これが第4四半期には本格化します。冒頭の説明でも触れましたが、販売数量の減少に起因する、生産性の総計のわずかな減少という要素があります。これは主に、棚卸資産のフローが予想ほど進まないことに起因していますが、それでも前年同期比では大幅なコスト削減につながっています。

クリス・ビーラー

最後に、冒頭の説明でもお話しした通り、Joeが今言及した固定費削減プログラムはすでに進行中であり、第4四半期にはG&A（一般管理費）における最初の四半期分の削減効果が現れる予定です。これもEBITDAの水準を押し上げる要因となります。

メーガン・クラップ

はい。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問は、TD CowenのRobert Moskow氏からの電話回線です。ご質問をお願いいたします。

ロバート・モスコウ

クリス、ありがとうございます。それらの追い風について、もう少し深く掘り下げたいと思います。早ければ第4四半期、そして2027年度にかけて、かなり実質的なカカオのコスト低下によるメリットがもたらされると、私たちは皆考えていたと思います。それを切り分けて考えることはできますか？ おそらく、当初想定していたよりもさらに大きいはずです。

それから2つ目の質問は、第4四半期の一般管理費（G&A）についてです。私たちが算出する際に、売上高の何パーセントを適切な数字として当てはめるべきだとお考えでしょうか？ 過去には9%まで低かったと思いますが、現在は11%を超えています。適切な水準はどこにあるとお考えですか？

クリス・ビーラー

はい、ロブ、ありがとうございます。まずカカオに関する最初の質問からお答えします。カカオについては前回の電話会議以降、目立った変化はありませんので、第4四半期からカカオのコスト削減効果が寄与し始めることは引き続き予想しています。前四半期以降に見られた最大のコモディティ価格の上昇の一つは、ホエイのコストの大幅な上昇です。

これが実際には、カカオのコスト削減効果を部分的に相殺しています。売上総利益（グロス・マージン）に関するご質問を完全に理解できたか分かりませんが、カカオについてはそれほど大きな変化はありません。念のため申し上げますが、当社はカカオの先物予約を行っているため、ある程度、カカオによる最大のコスト削減効果は2027年に現れることになります。ホエイについては、そのコモディティの性質上、先物予約を行うことができません。

率直に言って、そのコモディティは今年度を通じて上昇傾向にありますが、特に第2四半期に顕著でした。

クリス・ビーラー

これが実際に、コスト面での若干の逆風要因となっています。一般管理費（G&A）の観点からは、第1四半期にG&Aの削減が見込まれます。当然ながら多少の増減はありますが、今後の想定としては10%前後が妥当な範囲だと思われます。これについては、2027年度に入った際により詳細をお伝えします。

第4四半期の損益計算書（P&L）をご覧いただければ、それが出発点としてかなり良いベースラインになるでしょう。

ジョー・スカルゾ

はい、ロブ、それに関連して補足させてください。現在のホエイ市場において、当社は分離ホエイプロテイン、濃縮ホエイプロテイン、およびミルク・アイソレートを使用していますが、これらは現在、歴史的な高値にあり、市場には大きなプレッシャーがかかっています。今年の下半期から2027年度にかけて、少なくとも当面の間は、当社のプロテインのコスト構造にある程度のプレッシャーがかかることを予想しています。さて、その市場がこの歴史的な高値を維持するかどうかについては、現時点では非常に判断が難しいところです。

2027年の総インフレがどのようになるかについても、まだ見通しを立てている段階です。明らかに、カカオは前年同期比でプラス要因となりますが、率直に言って、他にも逆風となる要因がいくつかあります。来年度の計画を策定する中で、それらに対処していく予定です。

ロバート・モスコウ

わかりました。ジョー、それに関連した追加の質問ですが、価格引き上げが戦略の一部であるとお話しされましたが、一方で販売速度（velocity）の低下や、小売における配荷の減少、そして競合についても多く触れられました。現時点で、ブランドはさらなる価格引き上げを行えるほど健全な状態にあるのでしょうか？ また、どのようなところにより大きな機会があるとお考えですか？

ジョー・スカルゾ

はい、私たちの業績の多くは、自分たちが下した決断によるものであり、また、提供してきた実行の質も業績に大きく関係していると信じています。ロブ、私は常に、「物事の10%は身に降りかかる出来事であり、残りの90%はそれに対してどう行動するかである」と信じてきました。私はその90%に集中するつもりです。私たちのブランドには価値があると確信しています。

価格設定を行う必要があり、また価格設定を行うことができ、その能力も備わっていると信じています。直近の価格引き上げにおける価格弾力性は、概ね想定通りでした。もしインフレが続くようであれば、当社は利用可能なあらゆる手段（レバー）を駆使して、そのインフレを十分に補填し、マーケティングを通じて事業に再投資することをお考えになるでしょう。ブランドの健全性に関する基本的な指標を見れば、それは世帯数（households）です。

ジョー・スカルゾ

我々は利用世帯数を増やせているでしょうか？購入率を向上させられているでしょうか？我々のブランドにおけるこれらすべての指標は、過去26週間にわたって悪化しており、これは良い状況ではありません。このことは、我々がより良い選択をし、より良い投資を行い、より優れた実行をする必要があることを示唆しており、それが我々の意図するところです。

ロバート・モスコウ

わかりました。ありがとうございます。

ジョー・スカルゾ

どういたしまして。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問は、ドイツ銀行のスティーブ・パワーズ様からの電話です。ご質問をお願いします。

スティーブ・パワーズ

はい、ありがとうございます。おはようございます。ジョー、クエストのチップスおよびバー製品におけるベースの販売速度（base velocity）の鈍化に焦点を当てたいと考えています。これらそれぞれの根本原因の診断について、より詳しく伺えますでしょうか。

というのも、私の感覚では、両者の間には多少のニュアンスの違いや差異があるのではないかと感じているからです。主な要因と考えているものは何か、また、それが販売速度を再加速させるための計画にどのように反映されているのかを教えていただけますか？

ジョー・スカルゾ

ええ、まずはブランドの最高レベルにおける観点から始まるのだと考えています。クエストにとって、正しい事項に注力できているか、という点です。ビジネスの80%はチップスとバーです。それらの形態に対してマーケティング投資が行われているか。

まず検討すべきはそこであり、私の評価では、できていないということです。今後は、ビジネスの中核に対する取り組みを再集中させていくことになります。第二に、マーケティング・ミックスのあらゆる要素を見直す必要があると考えています。ブランド全体のポジショニングです。

我々がどのようにブランドをポジショニングしてきたか、それがカテゴリー内で競争するための最適なポジショニングになっているか。バー製品の競争については少しお話ししましたが、現在の我々のブランドのポジショニングは、競争において最適であるとは考えていません。

ジョー・スカルゾ

我々は、自社ブランドがカテゴリー内で最高の栄養成分を備えていると信じています。それは「アスリートに値する栄養価」という特性を持っていました。アスリートが使用するような製品です。それほどまでに質が高く、味を妥協する必要もありません。

我々がそのポジショニングに立ち戻る姿を見ていただくことになるでしょう。それは以前よりも、より強力なものになると信じています。最後に、イノベーションを期待してください。中核製品におけるイノベーションについては、数を追うのではなく、より少なく、より大きなアイデアを展開していくことになります。

これまでは、アイデアの質よりも量、あるいは流通の拡大に重きを置きすぎていたと考えています。今後は、より少ない、より優れた消費者インサイトに基づき、それに対して適切に実行し、その一環としてより良い世帯指標を実現するという形に戻していきます。注力すべき点は、基本（ファンダメンタルズ）に立ち返ることです。我々のビジネスはどこにあるのか？それはチップスとバーです。

我々の競争優位性はどこにあるのか？我々はそれについて議論できているでしょうか？

ジョー・スカルゾ

我々のイノベーションと実行力は、競争するために十分なほど的確で、競争力があるでしょうか？クエストに対して、皆様にはそれを期待していただきたいのです。一歩引いて見ていただければ、これはアトキンズ（Atkins）を除けば、カテゴリー内で唯一の複数の製品形態（multi-formed）を持つブランドです。我々は塩味スナック事業にも、バー事業にも参入しています。そのようなブランドは（他には）存在しません。

クエストにおいてそれが可能である理由は、ブランド・プロミスが特定の製品形態を超えたものであるからです。ほとんどのバー製品を見てみれば、それらは単なるバーです。シェイクを見てみれば、それらは単なるシェイクです。しかし、クエストは形態を超越するプロミスであり、これは、今後それをより強力に活用し始めれば、我々が武器を持てるということを意味しています。

私はそれを行うつもりです。

スティーブ・パワーズ

わかりました、理にかなっています。ロブによる価格設定に関する質問のフォローアップとしてお伺いします。先ほど、プロモーションの強度への過度な依存についても示唆されていました。価格改定の機会の第一波について、単にプロモーション強度を正規化（抑制）することによるものなのか、それとも実際に正当な理由に基づいた価格引き上げによるものなのか、どの程度の割合になるとお考えでしょうか？

ジョー・スカルゾ

いいですか、我々はビジネスにおいて、コスト増を価格に反映させず、自社で吸収してきました。価格に転嫁することなく、しばらくの間コストを吸収し続けてきました。ブランドビジネスがそのような状態にとどまり続けることはできません。現在、我々の前には価格を引き上げる正当な理由があります。

私にとっての課題は、来年はどのような状況になるかということです。プロモーションの削減と価格の引き上げのバランスを考えたとき、現在の状況に基づくだけで、単年においてどれほどのことが可能か、と考えています。ここではあらゆる手段（レバー）を用いると考えてください。売上総利益率が30%台半ばにとどまったまま、差別化を図り、世帯指標を（ポジティブな方向に）向上させられるブランドビジネスを構築できていると信じることはできません。

その領域において、我々がより積極的に動くことを期待してください。

ジョー・スカルゾ

計画が具体的にどのように展開するかは、外部環境やコストインフレの観点から何が起こるかに大きく左右されます。いいですか、我々はここ2.5年から3年間、絶え間ないインフレが続く時代に生きています。価格設定は組織の中核的な能力でなければなりません。価格を設定し、それを維持し、そして価格弾力性を管理する能力です。

この組織にはその能力があります。私が前回ここにいた時にもその能力がありましたし、今も持っています。ただ、その能力（筋肉）を活用する必要があるだけなのです。

スティーブ・パワーズ

はい、非常に分かりました。ありがとうございます。

ジョー・スカルゾ

どういたしまして。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、Stephens Inc.のJim Salera様からです。ご質問をお願いいたします。

ジム・サララ

こんにちは、Joe、Chris、おはようございます。質問を受けていただきありがとうございます。

ジョー・スカルゾ

おはようございます。

ジム・サララ

Joe、あなたが会社に復帰されるにあたって、これらのブランドについて豊富な経験をお持ちですので、まずは少しハイレベルな総括から始めたいと思います。以前の投資家の見方としては、Atkinsを再び戦える状態に戻している間に、QuestとOWYNが業績を底上げするというものでした。本日のコメントに基づくと、実際にはポートフォリオ全体で、まだやるべきことが多く残っているように見受けられます。異なるブランド間でのリソース配分についてどのようにお考えでしょうか。

また、複数のブランドに対して同時に深く踏み込むための余力（リソース）はお持ちでしょうか。それとも、「Questを立て直し、次にOWYNを立て直す」といった、連続的な取り組みになると予想すべきでしょうか。

ジョー・スカルゾ

ええ、それは良い質問ですね。実際に着手して始めてみるまで分からない、そういう類の質問です。お伝えしたいのは、OWYNについてはリセット（再構築）が起きているということです。事前説明でも述べました通り、過去6ヶ月ほど、実行上の課題がありました。

OWYNにはリセットが訪れています。しかし、OWYNを俯瞰すると、ポジションは良好です。植物性タンパク質は、非常に強力な消費者中心のコンセプトであると考えています。OWYNの流通のリセットを乗り越えれば、この事業の利益率をいくらか再構築し、投資して成長させる必要があります。

それが可能であると、私はかなり確信しています。OWYNは当社の最小のブランドですので、Questから得られるものと同じような貢献は、おそらくできないでしょう。

ジョー・スカルゾ

Questは、単にフォーカスが必要なビジネスだと考えています。我々は注意力を広げすぎていたと思います。Questについては、我々は常に「バー（製品形態）を成長させなければならない」と信じてきました。それがビジネスの核であるべきです。

バーを成長させなければなりません。一度バーを成長させれば、それ以外で行うことはすべて増分（インクリメンタル）に過ぎません。我々はそれを取り戻さなければなりません。その感覚を少し失ってしまいました。

そのマインドセットに戻る必要があり、私は非常に自信を持っています。いいですか、我々はカテゴリー内で最高の栄養バーを持っています。ただ、それについて熱意を持って語る必要があるだけなのです。

ジム・サララ

Mm-hmm.

ジョー・スカルゾ

我々が行っている選択に基づけば、Questを正しい軌道に乗せることができると考えています。Atkinsについては、おそらく私が誰よりもそのブランドを理解しています。売上総利益率の低下が見られ、それがマーケティング投資の減少につながりました。このビジネスは、ブランド・フランチャイズの規模を拡大し、より多くの人々を取り込むためのマーケティング投資こそがすべてでした。

売上総利益率が低下するにつれて、我々はマーケティング支援を削減し、世帯浸透度を縮小させてしまいました。それが棚での回転率の低下を招き、現在、我々はそれを解決しなければならない状況にあります。しかし、このブランドはGLP-1（肥満症治療薬等）の利用者にアプローチするのに理想的なポジションにあると信じています。これについては改めてお話ししますが、成果を出していくことでその道筋を証明しなければなりません。

コアとなる品揃えに到達する必要があります。現在でも、相当数の消費者がAtkinsを購入しています。

ジョー・スカルゾ

事前説明でも申し上げましたが、主要な小売業者は、これが重要なブランドであると考えています。小売現場での規模を再調整できれば、次に、GLP-1に関するインサイトがどのようなものなのかをテストしながら探っていく予定です。我々が見ているものに基づいた、製品特性の違いはあるのか。その領域で投入できる異なる製品はあるのか。

世帯浸透度を再び拡大させる道筋を証明できるか。私は楽観的に捉えていますが、同時に「結果を見せてくれ（口先だけでなく証明してくれ）」とも考えています。これからそれを解明していくつもりです。最も単純な指標として、私は投資収益率（ROI）を強く信奉しています。

また、それを測定することも重視しています。ビジネス、ブランド、そしてアイデアの中で、最高の収益をもたらすものに対して、まず優先的に資金を投入し、そこから進めていくつもりです。

ジム・サララ

マーケティングの要素に関するコメントへのフォローアップですが、事前説明の中で、皆様は理想的には売上の約10％をマーケティングに充てるとお話しされていました。しかし、現在はそれが下回っており、他の競合他社や新興ブランドとの間でこの分野には多くの喧騒があります。売上の減少や、ブランドの関連性を高める必要性を考慮した場合、短期的なマーケティング支出（半年、18ヶ月など、どのように定義していただいても構いません）は、その売上高の10％という水準以上に引き上げられるとお考えでしょうか。それとも、その10％を支出の上限と考えるべきでしょうか。

ジョー・スカルゾ

現時点では、より多くの投資を正当化するだけのROIを証明できるまでは、10％を上限として考えるべきだと思います。とはいえ、それは競合との比較というよりも、我々の選択の問題であると考えています。このカテゴリーにおいて、もし私が何かを学んだとすれば、多様性を求めるタンパク質摂取層がかなりの割合で存在しており、それらのブランドは現れては消えていくということです。私はおそらく、それらのブランドのサイクルを3回ほど見てきました。

私は個々のブランドよりも、そうした環境下で我々が行う選択、そして我々のブランドを正しい方法でサポートできているかということを、より懸念しています。繰り返しになりますが、それは競合が何をしているかよりも、その文脈において我々がどのように自社ブランドを考えているか、という問題なのです。

ジム・サララ

ありがとうございます。ご意見に感謝いたします。待機列に戻ります。

ジョー・スカルゾ

はい。それでは、良い一日を。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、バーンスタイン社のAlexia Howard様からの電話です。ご質問をお願いいたします。

アレクシア・ハワード

ありがとうございます。皆さん、おはようございます。まずは、下半期のガイダンスと、それがブランド別の売上成長に何を意味するのかについてお伺いしてもよろしいでしょうか？もしAtkinsが依然として20%台半ばの下落であると仮定すると、提示されたガイダンスは、QuestとOWYNの両方が一桁台半ばから後半の下落になる可能性を示唆しています。そのように捉えるべきでしょうか？もしそうであれば、何がその要因となっているのでしょうか？というのも、両ブランドとも、前四半期は小売におけるテイクアウェイ（売上増）が余裕を持って2桁台でした。

OWYNにおいて流通の損失があることは承知しています。おそらくそれが大きな要因の一つなのでしょう。Quest側に対して、ペプシのDoritos Protein Chipsの発売による追加の競争が、さらなる圧力をかけているのでしょうか？売上見通しに何が起きているのか、そしてそれが2027年度以降にどのような影響を与えるのかを理解したいと考えています。

クリス・ビーラー

ご質問ありがとうございます、Alexia。冒頭の説明でも申し上げました通り、第2四半期の消費、要因、ブランド別の詳細について非常に精査し、それらのトレンドを下半期の見通しに反映させました。ご指摘いただいた点に加えて付け加えるならば、OWYNにおいていくらかの流通損失を予想しています。主に、最近獲得したものの、販売速度（ベロシティ）がハードルレートに達しなかったものが対象です。

これらが下半期における主な要因です。これは、第2四半期の業績と、OWYNの流通に関して予想されるトレンドに基づいた、実態の更新となります。

アレクシア・ハワード

ありがとうございます。前経営陣が当初想定していたものと比較して、下半期の投資としてブランド投資をどれほど追加するのか、数値で示すことは可能でしょうか？

クリス・ビーラー

冒頭の説明でも繰り返しましたが、通期については当初の計画額を維持しています。売上の減少が見られるにもかかわらず、通期ベースでは当初の計画と同じです。

アレクシア・ハワード

ありがとうございます。以上です。

クリス・ビーラー

ありがとう、Alexia。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、みずほ証券のJohn Baumgartner様からのお電話です。ご質問をお願いいたします。

ジョン・バウムガートナー

おはようございます。ご質問の機会をいただきありがとうございます。まずJoeに対して、Atkins（アトキンズ）と、御社のファンダメンタルズの再構築について伺わせてください。GLP-1への適応（アライメント）について触れられましたが、現在の社内での見方や外部の競合状況に基づき、今回のGLP-1への適応を、15年前に行われたブランドのポジショニング変更（「体重管理」から「低炭水化物・低糖質」への変更）と比較した場合、どのような違いがあるとお考えでしょうか。

ジョー・スカルゾ

ええ、良い質問ですね、ジョン。いいですか、カテゴリーが変わったことは明らかです。実際、これらのGLP-1製剤によって、食のあり方そのものが変わりましたよね？ ですから、ブランドをどう考えるか、ポジショニングをどう考えるか、イノベーションをどう考えるかを、変えていかなければなりません。事前説明でも申し上げた通り、これらの薬剤を使用している人々、特に体重管理のために使用している人々がいます。

そういった方々に提供する製品については、非常に慎重に検討する必要があります。率直に言って、彼らはそれほど多くのカロリーを摂取しません。1日あたり1,100〜1,200カロリー程度です。そのため、人々が摂取する必要のあるものにとって、「栄養密度が高いこと」が重要な特性となり、それは当社のポートフォリオにとって有利な状況です。

ですから、他の飲食カテゴリーと比較して、当社のカテゴリーは理想的にはGLP-1に対して有利なポジションにあると考えています。

ジョー・スカルゾ

今後の取り組みについては、特にAtkinsのような体重管理を主眼とするブランドにおいては、人々が体重管理について考えているため、GLP-1の存在はプラスに働くと考えています。GLP-1を使用している人々の行動として見られることの一つに、薬剤の使用を開始したり中止したりを繰り返す「サイクリング」があります。薬剤を開始しようと考えたり、中止したり、あるいは再び開始したりするタイミングがあり、その一つひとつが、当社のメッセージが受け入れられやすい瞬間となります。その時点で、当社のメッセージが彼らにとって関連性のあるものでなければなりません。

これに関しては現在も検討を進めています。薬剤に関する一次調査も実施しました。前回の決算説明会では、当社が行った臨床試験に基づいて、実際にどのような主張（クレーム）ができるかについて少しお話ししました。

ジョー・スカルゾ

Atkinsに関する取り組みについても、作業の進展に合わせて継続して進めています。進展がありましたら、改めて詳しくお話しさせていただきます。現在、Atkinsで行っている作業は、現在の事業規模に適した棚割りの再設定、売上総利益率の再構築、そしてGLP-1に関連したポジショニングの調査です。いくつかのアイデアをテストする準備が整った段階で、それらの知見についてお話しできるかと思います。

ジョン・バウムガートナー

ありがとうございます、Joe。

ジョー・スカルゾ

率直に言って、エキサイティングな時期だと考えています。結局のところ、アイデアとポジショニングにかかっていますが、それは当組織の強みであると考えています。将来、このことについてお話しできるのが楽しみです。

ジョン・バウムガートナー

ありがとうございます。クリス、SG&A（販売費及び一般管理費）の人員削減の話に戻りますが、より詳しく理解するために伺いたいのですが、実現しなかった収益を支えるために過剰な採用が行われ、それが現在の合理化につながっているのでしょうか？それとも、採用自体は妥当だったものの、過去と比較して、よりスリムな運営を可能にする新しいテクノロジーを導入したのでしょうか？あるいは、同じツールを使いつつも、サイロ化を解消し、3つのブランド間で人材を活用することによるものなのでしょうか？

ジョー・スカルゾ

はい、それについてお答えします。私が組織に戻ってきた際、会社はあらゆる機能において興味深い能力（ケイパビリティ）を構築していたと感じています。正直なところ、間違いを犯したと言えるような特定の領域は一つもありません。投資のペースが不運で、タイミングが悪かったのだと考えています。

現在、私たちが目指すべき構造に戻る必要があると考えており、機能的な観点から卓越していなければならない箇所について、いくつかの選択を行いました。

ジョー・スカルゾ

今日の収益規模に見合った適切な規模の組織にするため、それらの選択を優先し、他の領域の優先順位を下げました。今後については、事業の収益と成長が回復するまで、オーバーヘッド（間接費）を拡大させない環境にあると言えます。そのポジションに到達したら、今後の組織や能力への投資について検討します。ご質問にお答えできていますでしょうか？ご理解いただけましたでしょうか？

ジョン・バウムガートナー

はい。完璧です。

ジョー・スカルゾ

わかりました。

ジョン・バウムガートナー

ありがとう、ジョー。

ジョー・スカルゾ

はい、ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。今朝最後の質問は、ウィリアム・ブレアのジョン・アンダーセン様からです。ご質問をお願いします。

ジョン・アンダーセン

おはようございます。ご質問ありがとうございます。2点手短に伺います。Atkins、そして現在はOWYNについて、ベースラインのリセットについてお話しされているようです。

コア（主要製品）への再集中を図っているとしても、Questについても少し同様の動きがあるように見受けられます。それがBake Shopや他のいくつかの項目に何を意味するのかは分かりかねますが、これらの各ブランドについて、小売店におけるコア・アソートメントのリセットが完了するまでにどのくらいの期間がかかるとお考えか、見通しを教えていただけますでしょうか。それによって、今後のそれらの消費にどのような影響を与えるか、ある程度把握したいと考えています。次に2番目の質問ですが、こちらは恐らくクリスへの質問になります。

貴社は自社株買いを行っていますが、今後、どのように資本配分を考えていらっしゃるのか伺いたいです。ありがとうございます。

ジョー・スカルゾ

はい、素晴らしい質問です。私自身もそのタイミングについて自問自答してきましたが、先行きを予見するのは難しい状況です。お伝えできるのは、明らかに今会計年度はリセットの年になるということです。Atkinsについては引き続きディストリビューション（配荷）を縮小していきますし、OWYNについても今後ディストリビューションを減少させていく予定です。

2027年に近づくにつれ、それがどのように進展するかについて、より明確な見通しをお示しできるようになるでしょう。現時点では、リセットにどの程度の期間がかかるかについて十分な確信を持てていません。なぜなら、それらは当社の販売組織が引き続き小売業者と進めていくべき、個々の小売業者による一連の決定事項だからです。当然ながら、私はそれが可能な限り迅速に進むことを望んでいますが、小売業者には独自のペースやタイミングがある傾向があります。

ジョー・スカルゾ

良いニュースとしては、私が申し上げたすべての戦略、すなわち選択、実行、フォーカスを、現在進行形で進めているということです。私たちはすでに、各事業を立て直し、会社として正しい方向へ進むための道のりに乗っています。タイミングについては、2027年度についてお話しする際により明確になると思います。それは...何月のコールでしたっけ？10月でしょうか？

クリス・ビーラー

はい。

ジョー・スカルゾ

10月のコールですね。10月には、2027年度の進捗ペースがどのようになるかについて、より明確な見通しをお話しできるでしょう。

クリス・ビーラー

次に自社株買いの質問についてですが、ご存知の通り、当社は余剰資金の使途を評価するために構造化された枠組みを使用しています。現在のレバレッジは[a ton]をわずかに上回る程度ですので、依然として十分な余力があります。余剰資金の観点からは、運営上のニーズに資金を使用した後、余剰資金とその使途について検討することになります。当社は引き続き、余剰資金の使途として自社株買いを良好な選択肢と考えています。

ただ、一点申し上げますと、第2四半期末のバランスシートをご覧いただければ分かるとおり、昨年行ったリファイナンスを考慮すると、当社の現金水準は第1四半期末と比較して明らかに大幅に減少しています。その規模は相当なものだったと思いますが、現在の価格、このバリュエーションにおいては、自社株買いは依然として魅力的な選択肢です。

ジョン・アンダーセン

ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。皆様、以上で質疑応答セッションを終了いたします。最後に、スカルゾ氏にコメントをお願いいたします。

ジョー・スカルゾ

はい、本日のご参加、ならびにご質問に対し、感謝申し上げます。また、近いうちに皆様とお話しできることを楽しみにしております。それでは、良い一日をお過ごしください。

オペレーター

ありがとうございます。以上をもちまして、本日の電話会議を終了いたします。これより回線をお切りいただいて結構です。ご参加いただき、ありがとうございました。