オペレーター

こんにちは。お待ちいただきありがとうございます。パパ・ジョーンズの2026年度第1四半期決算電話会議およびウェブキャストへようこそ。現時点では、すべての参加者は視聴専用モードとなっております。

スピーカーによるプレゼンテーションの後に、質疑応答セッションを行います。セッション中に質問をするには、電話機の「＊11」を押してください。その後、挙手したことを知らせる自動音声メッセージが流れます。質問を取り消す場合は、再度「＊11」を押してください。

本日の会議は録音されていますのでご注意ください。それでは、本日のスピーカーであるヘザー・ホランダーに進行を譲ります。始めてください。

ヘザー・ホランダー

おはようございます。当社の2026年度第1四半期決算電話会議へようこそ。本日早朝、決算リリースを発表いたしました。決算リリースは、当社IRウェブサイト（ir.papajohns.com）の「News & Events」タブからご確認いただくか、当社のIR部門までお問い合わせください。

今朝の電話会議には、社長兼最高経営責任者（CEO）のトッド・ペネゴール、および北米地域プレジデント兼最高財務責任者（CFO）のラヴィ・タナワラが参加しております。本電話会議におけるコメントには、連邦証券法の意味における将来予想に関する記述が含まれます。これらの記述には、実際の結果がこれらの記述と大きく異なる原因となり得るリスクや不確実性が含まれる場合があります。将来予想に関する記述は、決算リリースに含まれる注意事項およびSEC（証券取引委員会）提出書類に含まれるリスク要因と併せて検討されるべきものです。

ヘザー・ホランダー

本日の電話会議で議論される非GAAP財務指標の必要な調整については、当社の決算リリースおよびIRウェブサイトをご参照ください。ご質問は、1人につき質問1回と追加質問1回まででお願いいたします。それでは、トッドに交代します。

トッド・ペネガー

ありがとう、ヘザー。皆さん、おはようございます。第1四半期において、当社は業界最高のピザメーカーになるための変革計画の実行を継続しました。現在の消費者環境や、プロモーションが激しいQSR（クイックサービスレストラン）市場を乗り切るために、当社のチームが行っている業務を誇りに思います。

一部の競合他社は、業界内の店舗利益率を圧迫するための戦略を打ち出していますが、当社は規律あるアプローチをとっており、価格だけに留まらないバランスの取れた変革を実行しています。顧客が求めている場所で対応しつつ、店舗単体利益率（フォアウォール・マージン）を改善し、店舗網の質を向上させ、フランチャイジーが長期的にこのビジネスを構築できるよう支援しています。変革のプロセスは直線的なものでも即時的なものでもありませんが、パパ・ジョーンズの変革において私たちが進めている進展は、当社のブランド力およびピザの品質と相まって、長期的にすべてのステークホルダーに向けた収益性の高い成長と価値創造を促進するものと確信しています。

トッド・ペネガー

次に、四半期業績についてお話しします。国際事業については、引き続き好調な結果となっています。変革イニシアチブの恩恵を受け、既存店売上高（コンパラブル・セールス）は3.6%の成長を記録し、6四半期連続のプラスとなりました。第1四半期においても、欧州、中東、アジア太平洋を含む注力市場において力強いパフォーマンスが見られました。

英国では、強力なオペレーションの実行力、顧客体験の向上、および市場におけるブランド認知度と成長の基盤を強化するメディア投資の拡大により、既存店売上高成長率が第4四半期の7%から11%へと加速しました。中東では、継続的なトランザクション（取引数）の増加により既存店売上高が9%増加し、アジア太平洋では、製品のイノベーション、パートナーシップ、および祝祭需要に支えられた韓国での継続的な強さを反映して5%増加しました。

トッド・ペネガー

予想通り、北米の既存店売上高は、主に新規顧客獲得の減少による注文数の減少により、一桁台半ばのマイナスとなりました。当四半期中、コアとなるピザや複数のピザを注文する顧客には引き続き底堅さが見られました。悪天候の影響を受けた2週間を除いたピザ販売量は前年比で横ばいであり、1注文あたりのピザ数は前年比で5%増加しました。ロイヤリティ顧客は引き続き当社にとって強力な力となっており、第1四半期には新たに約100万人のロイヤリティメンバーが加わりました。

また、頻繁に利用する顧客および非常に頻繁に利用する顧客の間でも成長が見られ、これら2つの層を合わせると顧客ベースの約30%を占めています。当社のロイヤリティ顧客は最も価値のある顧客であり、非ロイヤリティメンバーと比較して、1注文あたりの客単価が5%高く、注文頻度も2倍となっています。

トッド・ペネガー

このプラス要因は、ピザの構成がより小型で非スペシャルティ（標準的）なピザへとシフトしたことによって相殺され、悪天候の影響を除いたピザ全体の売上高は一桁台前半の減少となりました。ピザ以外では、サイドメニューおよびデザートの減少、および前年比での新規顧客獲得の減少により、既存店売上高が圧迫されました。当社は、変革活動を通じて、機会のある領域に対処し、強みのある領域を活用するために、緊急性を持って取り組んでいます。シェアを獲得するための最大の機会は2つあります。

1つは、改善されたバリュー・パーセプション（価値認識）を基盤とし、再構築したイノベーション・パイプラインを活用して新規顧客を獲得し、ピザの注文構成をよりプレミアムなピザへと引き上げ、追加注文を促進し、総獲得可能市場（TAM）を拡大することです。バリュープロポジションについては、人気の高いオファー（「ピザ1枚購入で1枚無料」、「9.99ドルの3トッピング」、および「パパ・ペアリングス」など）を提供することで、顧客が求めているニーズに応えています。

トッド・ペネガー

CRMプラットフォームを活用することで、既存顧客とのエンゲージメントを大幅に高めることができ、それが第1四半期のサブスクライバーの注文頻度の向上につながりました。また、新規顧客を獲得するためには「新しさ」が不可欠であるため、イノベーションにも注力しています。当社は、より頻繁に、説得力のある新製品を投入できるよう、パイプラインを再構築しました。2026年の最初の3ヶ月間だけでも、「パン・ピザ（Pan Pizza）」と「オーブン・トースト・サンドイッチ（Oven-Toasted Sandwiches）」という2つの新しいメニュー・プラットフォームを導入しました。

これらの投入は、ピザの構成を向上させ、総獲得可能市場を拡大するものです。今年最初のイノベーションであるパン・ピザは、1月末に発売され、メニュー上の重要な欠落を埋めるものとなりました。広範な消費者調査と厳格なテストを経て開発された当社のパン・ピザは、まさにカテゴリー内最高の商品です。発売以来、強力なリピート率を記録しており、北米において試食と認知度を高めることで、年間を通じてこの勢いを維持していく計画です。

トッド・ペネガー

また、パンピザ（Pan Pizza）をいくつかの優先的な海外市場へ拡大する計画もあります。次に、3月末にオーブントースト・サンドイッチ（Oven-Toasted Sandwiches）を導入し、パパ・ジョーンズにとって全く新しいカテゴリーを切り開きました。このプラットフォームは、手頃な価格帯で提供される、シェフが考案した3種類のハンドヘルド（片手で食べられる食品）を特徴としています。私たちはサンドイッチを、バリュー・オファーである「パパ・ペアリング（Papa Pairings）」に組み込みましたが、発売以来、これらはうまく融合しています。

初期の結果には勇気づけられており、サンドイッチは昼夜両方の時間帯（day parts）において参加を促し、売上拡大に貢献しており、調理ラインを複雑にすることなく、すでにパパディア（Papadias）の売上を上回っています。サンドイッチの導入、およびパパディアとパパ・バイツ（Papa Bites）の廃止に関するレストラン・チームからのフィードバックは、圧倒的にポジティブなものでした。オペレーションの複雑さを排除しただけでなく、コアであるピザ以外の新しいメニューアイテムを導入することで、ブランドへのメリットも享受しています。「素晴らしいピザには、素晴らしいペアリングがふさわしい」のです。

トッド・ペネガー

私たちの2026年のイノベーション・アジェンダの一部は、魅力的なサイドアイテムを手頃な価格帯で作り上げ、お客様がメイン料理（center of the plate）以外にも目を向けるよう促し、客単価（ticket）を向上させ、売上を伸ばし、店舗利益率（four wall margins）を改善することです。4月に、サンドイッチと同じ美味しいチャバタ・ブレッドを使用した新しいバリュー・サイドとして、チーズ・ガーリック・ブレッドを導入しました。オペレーションに配慮したこのサイドアイテムは、強力なアドオン（追加注文）となり、チェック額（客単価）を増やし、非ピザ売上を拡大するように設計されています。また、トップラインを拡大するために、新たな販売レイヤーも開拓しています。

この夏、私たちの象徴的なパパ・ジョーンズのガーリックソースが、全米のウォルマート、クローガー、アルバートソンズ、セーフウェイ、およびその他の主要な小売店における7,500の配送拠点を通じて、小売用に購入可能になることをお伝えできることを嬉しく思います。

トッド・ペネガー

このローンチは、ブランドをレストラン以外へと拡張することで認知度を高め、お客様が日常の食事にパパ・ジョーンズのシグネチャーな風味を添えるための便利な方法を提供します。最後に、私たちは象徴的なグローバル・ブランドと提携し、強力かつ非常に親和性の高い方法で、新しいお客様にパパ・ジョーンズを紹介していきます。パパ・ジョーンズが、『トイ・ストーリー5』の6月19日の劇場公開に向けてグローバルなコラボレーションを発表したことをお伝えできることを嬉しく思います。これは、ディズニーとピクサーがトイ・ストーリー映画の公開において、ピザブランドと提携するのは初めてのことです。

私たちは、新しい製品イノベーション、カスタム・パッケージング、そしてピクサー・アニメーション・スタジオのチームが制作した特別なカスタム・アニメーション広告を通じて、このアクティベーションに全面的に取り組んでいます。対象となる海外のレストランでは、お客様は限定の『トイ・ストーリー5』コレクターズアイテムを受け取ることもできます。

トッド・ペネガー

パパ・リワード（Papa Rewards）のメンバーは、新しい『トイ・ストーリー5』をテーマにしたアプリ内ゲームを通じて、この楽しみに参加し、パパ・ドウ（Papa Dough）を獲得することもできます。コラボレーションの一環として、新しい『トイ・ストーリー5』パーソナル・ピザのラインナップも開始します。将来を見据えると、私たちの8インチ・個別ピザは、顧客獲得を促進するための魅力的な価格帯を備えた、新しいイノベーション・プラットフォームになり得ると信じています。私たちはイノベーション戦略において大きな構想を描いています。

パンピザ、オーブントースト・サンドイッチ、そしてシングルサーブ（一人前）のピザ・クリエイションを含む『トイ・ストーリー5』のアクティベーションといった、私たちのすべての最新の提供内容は、一部の海外市場でも利用可能になります。私たちの海外におけるイノベーションは引き続き基準を引き上げており、英国では先月、トレンドを押さえた職人風サワードウ・ピザを発売しました。消費者主導のインサイトに裏打ちされた、このより軽くて薄い、よりプレミアムなピザは、新しい顧客を惹きつけ、パパ・ジョーンズのブランドをさらに高めるように設計されています。

トッド・ペネガー

私たちの再構築されたイノベーション・パイプラインは、新規顧客を獲得し、ピザのラインナップを高め、アドオン売上を促進し、総獲得可能市場（TAM）を拡大するために、十分に充実し、目的を持って構築されています。魅力的な製品イノベーションに加えて、私たちはローカルレベルでのインパクトをより大きくするために、マーケティング・メッセージを研ぎ澄ませています。前回の決算説明会でお話しした通り、ローカルなターゲティングと関連性を向上させるため、全米で広告共同基金（advertising co-ops）を復活させました。まだ初期段階ではありますが、現在、全米のレストラン・システムの50%が、50以上の市場にわたるローカルな共同基金によってサポートされています。

再確立された共同基金と研ぎ澄まされたバリュー・プロポジションにより、現地のオペレーターは統一された市場戦略に沿って動いており、ローカルレベルでの勝利の能力を加速させ、年間を通じて構築されるメリットを推進しています。

トッド・ペネガー

デジタル資産や自社チャネル全体でシームレスな顧客体験を提供し、顧客とのつながりを強化し、オペレーション効率を向上させるためには、テクノロジーと技術スタック（tech stack）への投資が不可欠です。例えば、私たちは現在、ドアまでの配送トラッキングを全米のレストラン・システムにおけるブランド標準としました。アプリを通じて、お客様は注文の進捗状況（焼き工程の進行具合や、準備が整ったタイミングなど）をリアルタイムで確認することができ、体験における透明性と信頼性を高めています。私たちはまた、Google Cloudとのパートナーシップを継続し、Googleの「Food AI」を用いてデジタル注文体験を変革しています。

このパートナーシップはパパ・ジョーンズ向けに高度にカスタマイズされており、顧客第一のアプローチに基づき、実際のお客様の課題を解決し、注文プロセスにおける摩擦（フリクション）を取り除くことに焦点を当てています。

トッド・ペネガー

全米のシステムにおいて、私たちは高度な音声およびグループ注文機能を展開しました。これにより、お客様は音声やテキスト入力を使用して注文できるようになり、注文プロセスにおける摩擦が大幅に軽減されました。私たちのエージェンティック（agentic）な注文テクノロジーは、最適な特典を適用し、パパ・リワード会員に対して高速かつシームレスな再注文を可能にすることで、顧客体験をさらに強化します。これらのイノベーションは共に、顧客体験をよりシームレスにするためにテクノロジーを活用するという私たちのコミットメントを強調するものです。

私たちは、より迅速な注文とより高いコンバージョン率を示す初期の結果に満足しています。全米のレストラン・オペレーションにおけるワークフロー改善のための継続的な取り組みの一環として、4月に最初のレストランで新しいPOSソリューションのパイロット運用を開始しました。私たちの新しい「PAR POS」は、在庫管理、調理ラインのオペレーション、労務在庫、およびレストラン管理システムを単一の統合プラットフォームに集約することで、レストランのオペレーションを簡素化するように設計されています。

トッド・ペネガー

また、これは、SKU管理の改善やレストラン・システム全体へのメニュー変更の迅速な展開を通じて、より迅速なイノベーションを可能にします。この近代化されたPOSソリューションは、オペレーターにより実行可能なインサイト（actionable insights）を提供し、より効率的な運営を可能にすると同時に、お客様により良い体験を提供できるようにします。既存のハードウェアを利用するように設計されているため、導入コストを最小限に抑え、レストラン・フリート（店舗群）全体への展開を加速させます。私たちは、トップラインの成長を支えるために、あらゆる需要チャネルにおいて顧客体験の差別化を継続しています。

第1四半期末時点で、ロイヤリティ・メンバー数は4,200万人に迫っており、前年比のロイヤリティ特典利用売上（loyalty redemption sales）は成長を続けています。堅牢なCRMプラットフォームを活用して、私たちはより頻繁にお客様と関わり、電子メール、プッシュ通知、SMSを通じてターゲットを絞ったパーソナライズされたコミュニケーションを行い、追加の来店を促し、エンゲージメントを深めています。私たちのレストランのゼネラル・マネージャーとそのチームは、レストランにおけるより一貫した体験を推進するために、懸命に取り組んでいます。

トッド・ペネガー

まもなくラビから進捗について詳しく説明します。我々はフランチャイズ加盟店基盤とのパートナーシップを継続し、進化させています。北米のサプライチェーンを最適化し、全体的な提供コストを削減するための取り組みは、垂直統合型モデルの潜在能力を最大限に引き出す道筋において、勢いを増しています。第1四半期には700万ドルのベネフィットを確保しており、今年度はこれらの節減額のうち少なくとも2,500万ドルを実現する軌道に乗っています。

2028年までに、直営店およびフランチャイズ店の双方において、北米のシステム全体のサプライチェーン生産性向上により少なくとも6,000万ドルの機会を達成し、これはフォーウォールEBITDAで少なくとも160ベーシスポイントの改善に相当すると確信しています。

トッド・ペネガー

合計として、サプライチェーンの節減、運営効率、およびレストラン・ポートフォリオの最適化に牽引され、中期的には直営店およびフランチャイズ店の双方で、少なくとも200ベーシスポイントのフォーウォールEBITDA改善を生み出すことを期待しています。要約すると、消費環境が我々の変革のペースに影響を与えてはいますが、我々はこれらの短期的な逆風に対処し、未来に向けて構築を進めています。ビジネスを変革し、パパ・ジョーンズを長期的な成功へと導くための正しい行動をとっていると確信しています。進展は見られており、今後の機会に期待しています。

それでは、ラビにマイクを渡します。

ラヴィ・タナワラ

トッド、ありがとう。そして、皆様、おはようございます。まず、全店舗のフォーウォール収益性の向上、サービスモデルの格上げ、およびレストラン・ポートフォリオの最適化に向けて、第1四半期に行った進捗状況についてお伝えします。次に、第1四半期の財務実績の要約を述べ、最後に今後の見通しで締めくくります。

フォーウォール収益性の向上は、引き続き我々の変革の核心的な柱です。サプライチェーンの生産性向上、労働力の最適化、市場の最適化、およびフランチャイズ加盟店への専用のコーチングと金銭的インセンティブを通じて、少なくとも200ベーシスポイントの店舗レベルの収益性を達成するという明確な見通しを持っています。トッドが共有した通り、サプライチェーンの生産性向上への取り組みを通じて、少なくとも160ベーシスポイントのフォーウォールEBITDA改善を実現する軌道に乗っており、第1四半期現在までに24ベーシスポイントのマージン改善を確保しています。

ラヴィ・タナワラ

また、売上をより正確に予測し、店舗が時間帯別の需要に合わせて人員配置を行えるよう支援する新しいツールに支えられた、労働力の最適化への取り組みの初期結果にも勇気づけられています。まだ初期段階ではありますが、テスト運用において、意味のある労働生産性の向上と運営スコアの改善が見られています。また、Google Cloudとのパートナーシップを含む新しいAI機能を活用し、さらなるコスト削減とカスタマーサービスの向上を図っています。レストラン・ポートフォリオの最適化も、収益性と店舗網全体の健全性を向上させるための重要なレバーです。

ブランド基準を満たしていない、持続的な改善への明確な道筋が欠けている、あるいは近隣店舗への強力な売上移転の機会となるような拠点を対象とする、以前発表した取り組みにおいて進展が見られます。これらの拠点は、主にAUV（平均ユニット売上高）が60万ドル未満の、設立10年以上のフランチャイズ店舗であり、その多くがマイナスのEBITDAとなっています。第1四半期には、特定された300拠点のうち44拠点を閉鎖しました。

ラヴィ・タナワラ

近隣店舗への強力な売上移転が観察されており、初期結果は心強いものです。優先市場への集中と戦略的閉鎖に裏打ちされた国際的な変革の成功が実証されていること、そしてこれらの結果により、我々の戦略が競争力を高め、北米の市場シェア拡大に向けた取り組みを支えるものになると確信しています。また、運営の改善が大きな価値を生み出す可能性のある、低ボリュームのレストランへの対策も講じています。現在、運営スコアが最も高い五分位のレストランと、最も低い五分位のレストランとの間で、前年同期比売上高のパフォーマンスに400ベーシスポイントの差があります。

この格差を埋めるため、特定のフランチャイズ加盟店に対し、運営の実行力を高め、売上を押し上げ、ユニット・エコノミクスを改善するための、専用のコーチングと金銭的インセンティブを提供することを計画しています。それでは、第1四半期の決算内容に移ります。特記事項がない限り、本日言及するすべての比較および成長率は前年同期比であることをご承知おきください。

ラヴィ・タナワラ

第1四半期のグローバルなシステム全体のレストラン売上高は12億ドルで、不変通貨ベースで3%減少しました。これは、国際的な前年同期比売上高の増加が、北米の前年同期比売上高の減少によって相殺されたためです。トッドが共有した通り、当社の国際チームは、前年同期比売上高が4%成長するという、またしても極めて優れた四半期を達成しました。新メニューの提供、アグリゲーターの拡大、およびブランドとマーケティングのパフォーマンス向上を通じて勢いを構築しており、当社の国際的な重点市場は引き続き好業績を維持しています。

第1四半期の連結売上高合計は4億7,900万ドルで、8%減少しました。これは、国内の直営店、北米コミサリー、およびその他すべての事業部門における減収が、国際部門の増収によって一部相殺されたためです。国内直営店の売上高は、前年同期比売上高の減少に加え、主に2025年第4四半期における85の直営店のフランチャイズ化により、3,100万ドル減少しました。

ラヴィ・タナワラ

北米コミサリー部門の売上高は、主に食品コストのデフレにより1,800万ドル減少しましたが、価格改定による増収が一部相殺しました。その他すべての事業部門の売上高は、売上減少に伴うデジタル手数料および広告基金収入の減少により、400万ドル減少しました。これらの減少を一部相殺したのは、400万ドルの国際売上高の増加でした。連結調整後EBITDAは、北米における売上およびQCCボリュームの減少に伴う利益への圧迫、およびサプライチェーンにおける食品コストの増加の影響を受け、200万ドル減少して約4,800万ドルとなりました。

なお、これらは後続の四半期における価格改定によってカバーされる予定です。これは、国際市場における業績の改善、今年は開催されなかった隔年開催のフランチャイズ加盟店カンファレンスによる全体的なG&A支出の減少、ならびにコモディティ価格の下落とレストラン向けボリュームの減少に伴う補足的な広告費および売上原価の減少によって、一部相殺されました。

ラヴィ・タナワラ

トッドが述べた通り、第1四半期において、北米コミサリーにおける効率向上および全体的な提供コスト削減の取り組みに関連して、約700万ドルのベネフィット、または約20ベーシスポイントの全体的なマージン改善を計上しました。北米コミサリー部門の調整後EBITDAマージンは5%でした。これは230ベーシスポイント減少しており、主にフランチャイズ加盟店への食品コスト補助、後続の四半期の価格引き上げでカバーされる予定の食品コストの増加、および当四半期中のボリューム減少を反映しています。国内直営店は、1,660万ドルのフォーウォールEBITDAと11.9%のフォーウォールマージンを達成し、140ベーシスポイントの改善となりました。

重要な点として、変革への取り組みによるベネフィットと、バリュー・プロポジションを研ぎ澄ませるための規律あるアプローチに支えられ、フォーウォールマージンは回復力を維持しています。次に、貸借対照表について説明します。

ラヴィ・タナワラ

四半期末における当社の総利用可能流動性は、約4億9,800万ドルでした。強固なバランスシートの維持を継続しており、コベナンツ・レバレッジ比率は3.3倍でした。次にキャッシュフローについて申し上げます。第1四半期の営業活動による純キャッシュ・フローは700万ドルでした。

フリー・キャッシュ・フローは、前年の1,900万ドルのキャッシュ・インフローに対し、600万ドルのキャッシュ・アウトフローとなりました。これは主に、純利益の減少と、当社の企業変革計画を含むインセンティブ支払いの正常化を反映したものです。次に、2026年の見通しについて申し上げます。既にお伝えした通り、事業変革のために進めている施策において前進しております。

ラヴィ・タナワラ

強化されたバリュー・オファリング、再構築されたイノベーション・パイプライン、および再確立されたローカル・コープ（共同組合）を通じたナショナル・メディアとローカル・メディアの構成比の改善により、年間を通じてトップラインを加速させるための措置を講じてきました。また、サプライチェーンの最適化とコスト削減の取り組みによって事業全体の効率化を進めており、さらに、より高いフリー・キャッシュ・フローを生み出すアセットライト・モデルへと事業を移行させるためのリフランチャイズ化（再フランチャイズ化）の検討も進めています。これらを踏まえ、2026年の財務およびオペレーショナル指標を据え置きます。2026年のグローバル・システム全体の売上高は、横ばいから一桁台前半の減少の範囲内になると予想しています。

北米については、引き続き既存店売上高が2%〜4%減少すると予想しています。当社のガイダンスは、イノベーション・パイプラインと強化されたマーケティング戦略の恩恵と、現在の慎重な消費者環境に関する考慮事項の両方を反映しています。

ラヴィ・タナワラ

4月の北米の既存店売上高は、前年同期比では第1四半期よりもわずかに低調な推移となっていますが、3年間の累積（three-year stack）で見ると第1四半期と一貫しています。製品のイノベーション、マーケティング・コープの活性化、意義のあるブランド・コラボレーション、およびアグリゲーター・マーケティング戦略の強化による恩恵を受け、上半期と比較して前期比で改善が進むことで、下半期にはトップラインの勢いを高めていくと考えています。北米の四半期ごとの既存店売上高は、3年間の累積で見れば、年内の残りの期間も比較的安定すると予想しています。海外事業においては、変革の勢いを維持しており、既存店売上高は2%から4%増加すると引き続き予想しています。

当社の見通しは、現在の地政学的および消費者の状況を反映したものであり、今後も進展を注視してまいります。現在、南東部における29店舗のリフランチャイズ化に向けて交渉中であり、2026年第3四半期に取引が完了する見込みです。

ラヴィ・タナワラ

以前の予想通り、この取引により、消去による影響を含めて2026年の連結売上高は約900万ドル減少し、調整後EBITDAは約100万ドル減少すると予想しており、これらはすべて2026年の財務ガイダンスに織り込まれています。北米システムにおける直営店比率を、一桁台半ばまで引き下げる軌道に乗っており、資本力のある成長著しいフランチャイジーへ特定の店舗をリフランチャイズ化することで、成長機会を創出できると考えています。これらの取引が進展するにつれ、今後の決算発表で最新情報をお伝えします。2026年については、連結調整後EBITDAが2億ドルから2億1,000万ドルの間になると引き続き予想しています。

また、プロモーション戦略と今年再活性化されたイノベーション・カレンダーをサポートするため、補足的なマーケティングおよびフランチャイジーへの補助金として、約1,800万ドルを投資する計画です。

ラヴィ・タナワラ

2026年の連結調整後EBITDAの見通しには、マーケティング以外での1,300万ドルの一般管理費（G&A）削減も含まれています。2027年末までに、少なくとも計3,000万ドルのコスト削減を達成できる見通しが立っています。また、株式報酬費用は四半期あたり約500万ドルになると予想しています。非営業費用項目に関する従来のガイダンス通り、純利息費用を3,500万ドル〜4,000万ドル、調整後減価償却費（D&A）を7,000万ドル〜7,500万ドル、設備投資（CapEx）を7,000万ドル〜8,000万ドルと予想しています。

2026年のGAAP実効税率は30%〜34%の範囲になると予想しています。最後に、希薄化後発行済株式数は約3,300万株となる見込みです。

ラヴィ・タナワラ

店舗開発についてですが、第1四半期に8店舗をオープンしており、2026年の北米における新規総店舗数は40から50店舗の予定で、順調に進んでいます。北米では引き続き200店舗の閉店を見込んでいます。海外では、2026年に180から220の新規総店舗数をオープンし、閉店数は海外システムの5%〜6%になると予想しています。全体として、より良い顧客体験の提供、売上の加速、店舗レベルの収益性の向上、そしてよりアセットライトなモデルへの移行、およびすべてのステークホルダーへの価値創造を実現するために、より機敏な組織となるべく、変革への取り組みを継続して実行してまいります。

以上で、皆様からのご質問をお受けいたします。オペレーターの方？

オペレーター

ありがとうございます。皆様、この時間にご質問やコメントがある場合は、電話の「＊11」を押してください。質問への回答が済み、待ち行列から外れたい場合は、再度「＊11」を押してください。Q&Aのリストを作成する間、少々お待ちください。

最初の質問は、オッペンハイマーのブライアン・ビットナー氏からです。回線は開いています。

ブライアン・ビットナー

はい、ありがとうございます。おはようございます。既存店売上高のガイダンスについて一点質問させてください。年内の残りの期間を見ますと、第4四半期まで比較対象（前年実績）はそれほど楽にはならないはずですが、上半期からの大幅な改善を織り込んでおられます。

なぜガイダンスをもう少し保守的に（リスクを低減させて）設定しないのか、気になっています。下半期に傾向を転換させるための多くの取り組みがあることは承知していますが、なぜガイダンスのデリスキングを行わないのでしょうか？ ラビさん、年が進むにつれて、既存店売上高をモデル化する上で、なぜ3年間のトレンドが正しい手法だと言えるのでしょうか？ 3年間のトレンドが適切な指標であることについて、何か補足情報（カラー）をいただけますでしょうか。

トッド・ペネガー

ブライアン、私から始めて、ラヴィが何か付け加えるものがあるか確認させてください。前年同期比の比較が軟化し始め、1年前の競合圧力の反動がなくなる局面を考えると、第4四半期までではないものの、下半期は少し状況が楽になり始めます。当社のビジネス、取引数、および実際の業績見通しの予測については非常に明確であり、3年間の積み上げベースで概ね一貫性を維持するというガイダンスを提供することで、リスクを軽減できたと考えています。下半期のあらゆる施策の状況を考えると、魅力的なイノベーションをいくつか投入してきました。

トッド・ペネガー

Pan（パンピザ）を展開しています。これは既存の顧客層にも非常によく馴染んでおり、この素晴らしい製品によって、既存顧客への浸透と新規顧客の獲得を継続できる機会があります。サンドイッチも展開中であり、これも同様に既存の顧客層によく馴染んでいます。また、Papa Pairings（パパ・ペアリング）のラインナップを刷新する取り組みもあり、これによって高い価値を提供できます。

トイ・ストーリー5とのパートナーシップ、および下半期の競合に対抗するための新たな取り組みによるピザの推進についても、非常に期待しています。年度が進むにつれて、サードパーティ（デリバリープラットフォーム）との競合においても、適切な商品構成（ミックス）を確保できるよう継続的に取り組んでまいります。

トッド・ペネガー

現在直面している競合環境や消費者環境を考慮しても、多くの施策に裏打ちされた、今年度の慎重かつ現実的な見通しであると考えています。ラヴィ、何かありますか？

ラヴィ・タナワラ

ブライアン、なぜ「3年間の積み上げ」なのかという質問についてですが、まず、月次ベースで確認した際に、ある程度の傾向が見られ、そこに一貫性が確認できました。第1四半期および当四半期までの裏付けとなるデータに基づき、第2四半期もそれを反映しています。2025年中盤（※原文ママ）には、プロモーションの観点から競合圧力の顕著な上昇が見られました。さらに1年前まで遡ると、アグリゲーター（デリバリープラットフォーム）の観点から競合圧力が高まった時期でした。

私たちは、それぞれのチャネルで起きていること、および価格圧力の観点から起きていることの両面から、競合環境を考慮しようとしています。

ブライアン・ビットナー

ありがとうございます。

トッド・ペネガー

ありがとう、ブライアン。

オペレーター

次のご質問まで少々お待ちください。次のご質問は、ジェフリーズ社の Alex Slagle 様からです。回線は開いています。

アレックス・スレイグル

おはようございます。サンドイッチやPan、そしてパーソナル・パイといった新しいメニューカテゴリーについて、また、これらの変更が過度な複雑化を招かないという確信について伺いたいと思います。PapadiaやPapa Bitesをラインナップから外す予定であることは承知しており、それは助けになるかと思いますが、御社側での実行（オペレーション）をかなりシンプルに保つために、どのような変更が行われるのか、そのイメージを具体化できるよう説明していただけますでしょうか。

トッド・ペネガー

ええ、そうですね、それは実のところ、オペレーショナル・エクセレンス（業務の卓越性）への注力と、あらゆる取り組みにおいて優れた製品を提供することから始まります。これらすべての新製品を導入し始めるにあたって、私たちはレストランが成功を収められるよう、一旦立ち止まって検討を行いました。まずは優れたトレーニングから始め、新しいお客様が来店された際に、約束を果たせる準備ができていることを確実にすることから始まります。私たちが本当にやりたかったことは、パンピザが業界最高水準（ベスト・イン・クラス）となるよう設計しつつ、オーブンを一度通すだけでそれを実現できるようにすることでした。

これは過去のやり方とは異なります。以前はすべてのオーブン・キャリブレーション（調整）作業を行っていました。現在は、オーブンを一度通すだけで素晴らしいパンピザを作ることができます。

トッド・ペネガー

これにより、過去と比較して、これまでのやり方の複雑さが取り除かれました。ご存知のように、サンドイッチは非常に簡単に組み立てられますし、オーブンの再調整によって、一度通すだけで素晴らしい仕上がりになります。チャバタ・ブレッドはオーブンで非常に良く焼けます。また、以前のパパディア（Papadia）で行っていたことよりもずっとシンプルです。

まさに「片手で食べる機会（handheld occasion）」、つまりパパ・バイツ（Papa Bites）を取り入れるといったことです。パパディアとパパ・バイツの2つは、当社のレストランにおける業務のリズムを乱す最大の要因であり、日々素晴らしい料理を提供することから注意を逸らさせてしまうものでした。現在は、小さなピザも提供しています。

トッド・ペネガー

シンプルな構成（ビルド）について考え始めると、トイ・ストーリー5に合わせて展開する8インチピザのようなユニークな構成は、非常に簡単に組み立てられ、当社のレストラン内で非常にうまく管理することができます。私たちは、現在持っているイノベーション・パイプライン（新製品開発計画）によって優れた製品を真に提供できるよう、オペレーションの複雑さを軽減し、業務への集中力を高めることで、チームの準備を整えてきたと考えています。それを実現するために、本日の当社のレストランから、いくつかの摩擦（非効率性）を取り除きました。

アレックス・スレイグル

素晴らしいです。詳細な説明をありがとうございました。

トッド・ペネガー

ありがとう。

オペレーター

次の質問のために少々お待ちください。次の質問は、Benchmark StoneXのTodd Brooks様からです。お電話がつながっております。

トッド・ブルックス

はい、ありがとうございます。質問にお答えいただき感謝します。まず、ラビ、既存店売上高を客単価（チェック）と客数（トラフィック）に分解して教えていただけますか？イノベーションが加速する中で、バリュー（価値）に対するより競争的なアプローチについて、状況を把握したいと考えています。北米の既存店売上高が6.4%減少した要因のうち、客単価の押し下げ要因となったものは何だったのでしょうか？

ラヴィ・タナワラ

はい、第1四半期の客単価は実質的に横ばいであり、第2四半期の現在までの推移も同様です。客単価はほぼ停滞しています。念のためお伝えしておくと、第1四半期にはわずかな食材コストのデフレーション（下落）がありました。また、労働生産性とサプライチェーンの恩恵もあります。

そのため、第1四半期のフォーウォール・マージン（店舗単体の利益率）は、かなり良好に持ちこたえました。売上の減少要因が実際に現れたのは、トランザクション（取引）の観点からです。さらに詳細に踏み込むと、ピザの枚数などの小さなトランザクション・サイズに原因がありました。トランザクションの損失は、ピザが1枚、あるいはピザが0枚の注文において発生しました。

一方で、複数枚のピザの注文については、引き続き成長が見られます。

トッド・ペネガー

だからこそ、『トイ・ストーリー5』の展開と、その1枚注文（one pie order）に対応できるパートナーシップに対し、自信を持っています。私たちの真の課題は、お客様が全体の客単価（check）を管理していることです。サイドメニューにおいて、依然として（売上の）流出が見られます。現在、魅力的な価格帯のサイドメニューとして「チージー・ガーリックブレッド」を用意しています。

今後もサイドメニューの関連性を確保し続けなければなりません。それが、客単価と商品ミックス（mix up）を向上させる機会となります。厳しい消費者環境を考慮すると、その点については（事前の）計画には含まれていませんでした。当社のガイダンスは、現在の立ち位置を反映したものです。

トッド・ブルックス

ありがとうございます。既存店売上高にも、天候による実態が影響したことは間違いありません。その規模を教えていただけますか？3年間の積み上げ（stack）トレンドを考える際、その影響を調整（normalizing）すべきでしょうか、それとも今四半期に見られた天候の影響を含むトレンドをベースに考えるべきでしょうか？ありがとうございます。

ラヴィ・タナワラ

天候による影響は、今四半期で40ベーシスポイント弱でした。私が申し上げたいのは、3年間の積み上げをベースにすることです。おそらく、それが私の考え方に最も近いでしょう。お話しした通り、これは今年のすべての四半期に適用されます。

念のための補足ですが、これは、より激しい競争圧力や、各チャネルにおける競合状況を考慮に入れたものであり、それが（数値の）根底にある要因となっています。

トッド・ブルックス

わかりました、ありがとうございます、[both]。

トッド・ペネガー

ありがとう、Todd。

オペレーター

次の質問の前に少々お待ちください。次の質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレ様からです。回線は開いています。

アイザイア・オースティン

おはようございます、サラに代わって参加しているアイザイア・オースティンです。ご質問ありがとうございます。競争に関する質問の流れに関連して、競争はどこから来ると見ていますか？主要な大手3チェーンはすべて苦戦しているように見受けられます。それは全国的なもの（national）でしょうか、地域的なもの（regional）でしょうか？あるいは、ローカル勢が再興しているのでしょうか？その点についてお考えをお聞かせください。

トッド・ペネガー

はい。全体的な競争状況を見ると、ピザカテゴリーは明らかに非常にプロモーション（販促）が活発です。当社も、消費者のニーズに応えつつマージンを適切に管理できるよう、時には賢明な方法で（販促に）参加してきました。大手競合2社は価格面で攻勢を強めています。

QSR（クイックサービスレストラン）業界全体が非常に攻撃的な価格設定を行っています。私の以前の経歴から言えば、バーガー業界や、規模の大きい他のプレイヤーを見ても同様です。消費者のニーズに応えるために、非常に多くのプロモーション圧力が存在しています。当社は、それが必要な場面を慎重に選んでいくつもりです。

また、イノベーションを活用してそのバランスを取っていきます。

トッド・ペネガー

私たちは、ビジネスを長期的な成功に向けてセットアップするために、長期的なアプローチを取るつもりです。ガソリン価格の上昇や可処分所得への影響といった、現在見られているいくつかの逆風を踏まえ、消費者動向がどのような状況にあるかを意識しています。また、このブランドを真に持続的な長期的成功へと導くためには、長期的なゲームを展開しなければならないことも理解しています。私たちは、運営面であれ、テックスタックのアップグレードであれ、イノベーションにおける勢いの再構築であれ、そして重要な点として、地域レベルで一つの単位として競争できるように地域の共同組合（co-op）環境を確実に整えることであり、この機会を利用して非常に強固な基盤を構築し続けていくつもりです。

トッド・ペネガー

地域的な圧力は存在しますが、ナショナル・カレンダー（全国的な計画）とローカル・カレンダー（地域的な計画）のバランスが取れるようになり、共同組合が再確立されることで、そのレベルで非常にうまく競争できるようになると考えています。

アイザイア・オースティン

ありがとうございます。フォローアップとして、ファーストパーティ（自社）対サードパーティ（外部）のデリバリーについて伺います。サードパーティは依然としてアウトパフォームしていますか？サードパーティにおけるパフォーマンスについて概括的にお話しいただければと思いますが、プラットフォーム上で依然としてシェアを獲得していると感じていますか、それともアグリゲーターの需要に合わせて成長している状況でしょうか？

ラヴィ・タナワラ

はい。注文数および既存店売上高（comp sales）の観点から、サードパーティは依然としてファーストパーティを上回っています。過去9ヶ月間で、アグリゲーターにおける競争の激化が非常に進んでおり、かなりダイナミックな領域となっています。そのため、価格やプロモーションを確認し、調整することが、サイクルの非常に重要な一部となっています。

市場シェアを獲得できている週も間違いなくありますし、横ばいである週もあります。私たちはただ調整を続けています。概括的に言えば、価格の観点から、この領域は単に競争が激しくなっていると言えます。私たちは依然として、すべてのチャネルで勝利することに注力しており、同時に、この環境をうまく乗り切るために、ボリューム、顧客数、および店舗単体利益率（four wall margins）のバランスを取るよう努めています。

アイザイア・オースティン

ありがとうございます。

オペレーター

待機中の質問はもうないようです。それでは、締めのご挨拶のために、電話をTodd Penegor氏に戻します。

トッド・ペネガー

本日は朝早くからお電話にご参加いただき、またパパ・ジョーンズに継続的な関心を寄せていただき、ありがとうございます。お客様へのサービス提供に対する継続的な献身に対し、チームメンバーとフランチャイジーの皆様に特別な感謝の意を表したいと思います。私たちは、業界で最高のピザメーカーとなり、すべてのステークホルダーに対して収益性の高い成長と価値創造を生み出すために、変革作業の継続に注力しています。皆様、良い一日をお過ごしください。

オペレーター

皆様、ありがとうございました。本日のプレゼンテーションは以上で終了です。これにて回線をお切りください。それでは、素晴らしい一日をお過ごしください。