オペレーター

皆様、おはようございます。La-Z-Boy会計年度2026年度第3四半期決算電話会議へようこそ。[Operator Instructions] 本会議は録音されていますのでご注意ください。それでは、進行をLa-Z-Boyの投資家向け広報および経営開発担当ディレクター、マーク・ベックスにお渡しします。

マーク、よろしくお願いいたします。

マーク・ベックス

ジェニー、ありがとうございます。皆様、おはようございます。当社の会計年度2026年度第3四半期についてお話しするためにお集まりいただき、ありがとうございます。本日の電話会議には、La-Z-Boy Incorporatedの取締役会長、社長兼最高経営責任者（CEO）のメリンダ・ウィッティントン、および上級副社長兼最高財務責任者（CFO）のテイラー・ルーベケが同席しております。

メリンダが冒頭と最後に説明を行い、中盤でテイラーがセグメント別の業績と財務状況について説明いたします。準備された発言の後、質疑応答の時間をお設けます。本プレゼンテーションにはスライドが使用されており、ウェブキャストのリンクからご覧いただけます。リンクは1年間利用可能です。

また、電話による録音再生は、本日午後から1週間利用可能です。本日の電話会議で行われる声明の中には、La-Z-Boyの将来の業績およびその他の事項に関する将来の見通しに関する記述が含まれていることをご留意ください。これらの記述は合理的であると考えておりますが、実際の業績は大きく異なる可能性があります。将来の業績に影響を与える可能性のある最も重大なリスク要因は、Form 10-Kによる年次報告書に記載されています。

それらのリスク要因、およびSEC提出書類に詳述されているその他の重要な情報を確認されることをお勧めいたします。また、当社の決算リリースは、当社ウェブサイトの投資家情報（Investor Relations）ページの「ニュース＆イベント」タブからご覧いただけます。そこには特定の調整後指標の調整内容が含まれており、それらは電話会議用スライドデッキの巻末の付録にも含まれています。それでは、メリンダに交代します。

メリンダ・ウィッティングトン

ありがとう、マーク。皆様、おはようございます。昨日、市場終了後に、1月終了の第3四半期の好調な決算を発表いたしました。これらの結果は、当社が引き続き企業基盤を強化し、ビジネスの機敏性を高めていることの証です。

第3四半期のハイライトとしては、出荷ベースの総売上高が5億4,200万ドルとなり、前年同期比で4%増加しました。リテール・セグメントでは、受注ベースおよび出荷ベースの売上高ともに前年同期比で11%増加しました。また、当四半期中に4つの新しい直営店を開設し、過去12か月間で計16の直営店を新規開設、4店舗を閉店しました。卸売（Wholesale）セグメントでは、出荷ベースの売上高が前年同期比で1%成長しました。

また、ネットワークの米国西部フェーズの完了により、配送およびホームデリバリーの変革プロジェクトにおいて継続的な進展がありました。GAAP営業利益率は5.5%、調整後営業利益率は6.1%となり、当社のガイダンスの範囲の上限に近い数値となりました。また、当四半期には再び8,900万ドルの強力な営業キャッシュフローを創出し、前年同期比で57%増加しました。継続的な消費環境の厳しさの中、リテールの拡大を主導として、私たちは自らモメンタム（勢い）を生み出し続けています。

申し上げた通り、当社の直営リテール・セグメントの総受注売上高は、新設店および買収店の寄与により、前年同期比で11%増加しました。新設店および買収店の効果を除いた既存店受注売上高は、当四半期で4%減少しました。業界全体と同様に、継続的な客数の減少という課題がありましたが、コンバージョン率（成約率）、客単価、デザイン関連の売上の向上を含む、強力な店頭実行力によって一部相殺されました。当四半期内では、既存店の売上動向は1月に最も強く、前年同期比でプラスに転じましたが、1月下旬から2月初旬にかけて全米の多くの地域で広範囲に及んだ悪天候により、客数が鈍化しました。

これらの天候事象が家具全体の需要に影響を与えるとは考えておりませんが、消費者が計画していた購入を再開するにつれ、第4四半期の出荷に一部タイミングの影響が持ち越されると予想しています。これとは別に、Joybirdについては、現在のマクロ経済環境に対してこの消費者セグメントが特に変動しやすい状況が続いているため、第3四半期の総受注売上高は前年同期比で13%減少しました。当四半期中には、戦略的取り組みも進展しました。米国南東部地域における15店舗の買収を正常に統合いたしました。

また、英国の製造施設の計画的な閉鎖を正式に発表し、当該施設での生産は会計年度末までに終了する予定です。第3四半期終了直後には、Kincaidの張地（upholstery）事業の売却を完了いたしました。さらに、非中核の卸売ケースグッズ事業であるAmerican DrewとKincaidの売却に関する意向表明書（LOI）に署名し、会計年度末までの完了を目指しています。少し視点を広げて、これらの現在の取り組みを通じて当社のチームが達成した構造的な改善、および次の100年に向けた「Century Vision」戦略の進展における進捗について、数分お話ししたいと思います。

米国南東部地域の15店舗ネットワークの買収を正常に統合できたことを嬉しく思います。この取引は当社の歴史において最大の単一リテール買収であり、年間換算で8億ドルのリテール売上高と、企業全体に対して4,000万ドルの純増をもたらしました。当社の直営ネットワークへのシームレスな統合は、多くの社内ステークホルダーの共同努力を反映したものであり、各店舗は好調に推移しています。独立系店舗の買収は、即座に売上および利益の増益要因（accretive）となり、潜在的なホワイトスペース（未開拓市場）の機会を伴う新しい市場の所有権を得られるため、当社のCentury Vision戦略の重要な一部です。

今後も、機会が得られ次第、この種の買収を追求し続けます。また、新しいLa-Z-Boy店舗の開設は、リテール事業を成長させ、ブランドのリーチを拡大するための主要なレバーでもあります。今四半期に過去最大の買収を完了したことに加え、当社は現在、会社史上最も重要な新店拡大の時期を迎えています。当四半期には4つの新しい直営店を開設しました。

過去12か月間では、4店舗を閉店した一方で、16の新しい店舗を開設しました。合計で、過去1年間で純増29の直営店を追加しました。独立系を含む当社の店舗ネットワーク全体は374店舗に拡大しました。現在、直営店の割合は全ネットワークの60%に達し、過去最高となっています。

私たちは、ブランドのリーチを広げ、さらに多くの消費者を喜ばせ、インスピレーションを与えることで、La-Z-Boyの店舗ネットワークを400店舗以上に成長させる機会があると考えています。今会計年度は計16の新規開店を予定しており、今後数年間は年間約10店舗のペースでの開設を継続する見込みです。卸売セグメントのモメンタムも堅実であり、中核となる北米のLa-Z-Boy卸売事業において7四半期連続の売上成長を達成したほか、SlumberlandやRooms To Goといった主要パートナーとの戦略的な互換配送の拡大を継続しています。卸売のお客様は、La-Z-Boyブランドの強さ、永続的な品質、そして当社の北米製造能力が提供する差別化された製品機能性を高く評価しています。

製品の約90%を米国で製造する当社の垂直統合型モデルは、現在の困難なマクロ経済環境を乗り切る上での主要な競争優位性であり続けており、99年の歴史を通じて当社の基盤となってきました。また、数年にわたる配送およびホームデリバリー変革プロジェクトを通じて、より機敏なサプライチェーンの構築において意義のある進展を遂げています。第3四半期には、このプロジェクトの米国西部の3分の1を完了し、新しいアリゾナ中央ハブでサービスを提供しています。また、最近では東部地域をカバーするテネシー州デイトンの新しい中央ハブの着工を行いました。

この変革により、すでに強力なカスタマーエクスペリエンスをさらに向上させ、配送スピードの向上を確実にし、配送範囲の拡大を可能にします。総じて、このプロジェクトは卸売マージンの50〜75ベーシス・ポイントの改善をもたらし、完了時には企業全体で最大50ベーシス・ポイントの改善をもたらすと期待しています。象徴的なブランドを活用してブランドのリーチを拡大するという戦略的ロードマップの一環として、リテールおよびマーケティングチームのために統合された戦略を構築しています。これらの戦略により、店舗ネットワークに対してより一貫性があり焦点の絞られた計画が可能となり、実行力の向上と重複の削減を実現しました。

その結果、消費者の需要を捉え、対応力を向上させ、より高い規律と機敏さを持って変動する環境を乗り切るための体制が整いました。当社の新しいブランドアイデンティティは、引き続きメディアから肯定的な注目を集めています。12月、La-Z-BoyはAd Age誌によって「2025年のトップ5リブランド」の一つとして挙げられました。その中で、「La-Z-Boyのブランド刷新は、その有名なクッション性の高い椅子と同じくらい、快適さを意図的なものにするよう設計された、全身で吐き出す深い呼吸のようなものだ」と評されました。

私たちはこの成功を土台とし続け、消費者を喜ばせ、インスピレーションを与えるための新しく革新的な方法を通じて、ブランドの関連性を拡大していく計画です。最後に、第3四半期中に、ポートフォリオの最適化をさらに進め、中核である北米の垂直統合型張地事業への集中を可能にしました。英国の製造施設の計画的な閉鎖を正式に発表し、会計年度2026年末までに生産を終了する予定です。また、この事業の代替的な調達先を固め、グローバルなサプライチェーン・ネットワークを活用することで、新しい顧客基盤とともに成長できる体制を整えています。

また、会計年度第3四半期終了の直後に、Kincaidの張地事業の売却を完了しました。この事業を、当社の元従業員である新しいオーナーに完全に引き継ぐことができ、嬉しく思っております。最後に、非中核の卸売ケースグッズ事業であるAmerican DrewとKincaidの売却に関する意向表明書に署名しました。重要な点として、これらの変更は、La-Z-Boyの店舗、Comfort Studios、およびブランドスペースにおいて、消費者のための美しいトータルホーム・ソリューションの一部としてケースグッズを提供する当社の能力に影響を与えることはありません。

実際、これらの変更は将来的に当社の提供価値を強化し、より広範な調達を可能にし、その過程で効率性を高めることになります。これらの最終的なケースグッズ関連の取り組みは、4月の会計年度末までに実質的に完了する見込みです。それでは、財務実績の詳細について説明するため、テイラーに交代します。テイラー？

テイラー・ルーブケ

メリンダ、ありがとうございます。皆様、おはようございます。念のため申し上げますが、当社は結果をGAAPベースと調整後（adjusted）ベースの両方で提示しております。調整後の提示の方が、潜在的な営業トレンドおよび事業のパフォーマンスをより適切に反映していると考えております。

調整後の結果には、プレスリリースおよび電話会議用スライドの付録セクションの表に詳述されている項目は除外されています。連結ベースでは、会計年度2026年度第3四半期の売上高は、リテールおよび卸売事業の成長がJoybird事業の出荷量の減少によって一部相殺されたものの、前年同期比で4%増加の5億4,200万ドルとなりました。連結GAAP営業利益は3,000万ドル、調整後営業利益は3,300万ドルでした。連結GAAP営業利益率は5.5%、調整後営業利益率は6.1%でした。

この変動は、主に配送およびホームデリバリー変革プロジェクトへの投資によるものです。希薄化後1株当たり利益（EPS）は、GAAPベースで合計0.52ドル、調整後希薄化後EPSは0.61ドルでした。セグメント別の議論に移りますので、ここからの私のコメントは、特に明記されていない限り、調整後報告に焦点を当てます。まず、リテール・セグメントから始めます。

第3四半期の出荷ベースの売上高は、買収店および新設店に牽引され、11%増の2億5,200万ドルとなりました。リテールの調整後営業利益率は、買収による増益効果が、新設店への投資および既存店出荷ベース売上の減少による固定費のデレバレッジによって相殺されたため、前年同期と同じ10.7%となりました。卸売セグメントについては、中核となる北米のLa-Z-Boy卸売事業を含む、事業の大半における緩やかな成長に牽引され、出荷ベースの売上高は前年同期比で1%増の3億6,700万ドルとなりました。卸売セグメントの調整後営業利益率は、主に配送およびホームデリバリー変革プロジェクトへの投資と不利な為替レートにより、第3四半期は6%で、前年同期の6.5%を下回りました。

Joybirdは「コーポレートおよびその他」に含まれて報告されており、出荷ベースの売上高は、出荷量の減少により3%減の3,600万ドルでした。Joybirdの営業損失は、主にJoybirdの出荷ベース売上の減少に伴う固定費のデレバレッジにより、前年同期比で増加しました。次に、会計年度2026年度第3四半期の連結調整後売上総利益率（Gross Margin）およびSG&A（販売費及び一般管理費）の業績に移ります。全社の連結調整後売上総利益率は、前年同期比で10ベーシス・ポイント増加しました。

売上総利益率の増加は、主に、卸売セグメントよりも売上総利益率が高いリテール・セグメントへの連結ミックスのシフトによるもので、配送およびホームデリバリー変革プロジェクトへの投資によって一部相殺されました。当四半期の売上高に対する調整後SG&A比率は、前年同期と比較して80ベーシス・ポイント増加しました。これも、卸売に対してより高い固定費構造を持つリテール・セグメントへの連結ミックスのシフト、および既存店出荷ベース売上の減少による固定費のデレバレッジによるものです。第3四半期のGAAPベースの実効税率は、会計年度2025年度第3四半期の25.1%に対し、31.3%でした。

前年同期からの増加は、主に、英国事業におけるサプライチェーン最適化措置に関連する非控除の営業損失および一時的な費用によるものです。税率は会計年度2027年度に正常化すると予想しています。流動性についてです。当四半期末の現金残高は3億600万ドルで、外部調達による負債はありません。

当四半期に大規模な買収を行ったものの、当社のオペレーティング・モデルによる一貫したキャッシュ創出に支えられ、バランスシートは引き続き強固です。第3四半期の営業活動によるキャッシュフローは、運転資本の改善および顧客預金の増加により、前年同期比で57%増加の8,900万ドルという強力な数字となりました。当四半期の設備投資額は1,800万ドルで、主に新しいLa-Z-Boy店舗への投資、リフォーム、製造関連の投資、および配送およびホームデリバリー変革に関連する支出によるものです。また、当四半期初めに、南東部地域における15店舗の買収を総額8,600万ドルで完了しました。

私たちは、キャッシュの最善の活用方法、および投資に対する最高のリターンは、事業への慎重な再投資であると引き続き考えています。そのため、中核事業を収益性の高い形で成長させるべく、新店、買収、および配送・ホームデリバリー変革プロジェクトへの規律ある投資に引き続きコミットしてまいります。株主へのキャッシュ還元に関しては、年初来で、配当による2,800万ドルと自己株式買いによる2,700万ドルを含む、計5,500万ドルを株主に還元しました。また、当四半期には1,400万ドルのより正常化された規模の自己株式買いを再開しており、既存の自己株式取得枠の下では残り300万株が利用可能です。

通常の事業および経済状況を前提として、継続的な自己株式買いを見込んでいます。私たちは、自己株式買いと配当を、キャッシュの魅力的な活用方法であり、株主へのポジティブな還元であると引き続き考えています。会計年度2026年度の資本配分は、最近の15店舗の買収および配送・ホームデリバリー変革プロジェクトへの投資を通じて、より事業側に傾斜しています。長期的には、営業キャッシュフローの50%を事業に再投資し、50%を自己株式買いおよび配当として株主に還元するという資本配分目標を維持しています。

メリンダに交代する前に、会計年度2026年度および第4四半期に関するいくつかの重要な事項を強調させていただきます。会計年度第4四半期の売上高は5億6,000万ドルから5億8,000万ドルの範囲、調整後営業利益率は7.5%から9%の範囲になると予想しています。これは、マクロ経済環境に対する継続的な慎重な見方、および最近の悪天候による短期的な影響を反映したものです。第4四半期には5つの新しい直営店を開設し、会計年度通期で計16店舗となる見込みです。

設備投資は8,000万ドルから9,000万ドルの範囲になると予想しています。これには、新店およびリフォーム、配送・ホームデリバリー変革プロジェクト、および継続的な製造関連の投資が含まれます。また、念のため申し上げますが、当社の戦略的取り組みによる財務上の利益は、年換算で、売上高が約3,000万ドルの純減、企業全体で調整後営業利益率が75〜100ベーシス・ポイント改善する影響を与えると予想しています。これは、15店舗の買収、ケースグッズ事業からの撤退、英国工場の計画的な閉鎖、および経営陣の再編による複合的な影響を表しています。

これらの取り組みによる利益は、これらが本会計年度末までに実質的に完了した際に得られるものと予想しています。また、これらの影響には、配送・ホームデリバリー変革プロジェクトから期待される追加的な長期のマージン改善は含まれていません。現時点では、これらの戦略的取り組みが企業全体に対して重大な一時的利益または損失をもたらすとは予想しておりません。最後に、通期の税率は27%から29%の範囲になると予想しています。

それでは、メリンダに交代します。

メリンダ・ウィッティングトン

ありがとう、テイラー。家具業界およびより広範なマクロ経済環境は、引き続き困難な状況にあります。変わっていないのは、当社の象徴的なブランド、そして何百万人もの消費者を喜ばせ、インスピレーションを与える能力です。当社の永続的な影響力と文化的妥当性の証として、La-Z-Boy Incorporatedは、Time誌によって「2026年アメリカで最も象徴的な企業」の一つとして認められました。

この自発的な授賞は、99年の歴史を通じて、世代を超えた家族が私たちの愛すべきブランドと築いてきた永続的なつながりを反映しています。将来を見据えるにあたり、私たちは快適さ、カスタマイズ、品質という私たちの遺産を尊重し続けながら、あらゆる環境で成功できるよう進化していきます。製品の約90%を米国で製造する垂直統合型モデルを活用し続け、自らモメンタムを生み出し、業界が回復した際に不均衡なほど大きな恩恵を受けられるよう自社を位置づけていきます。これに、「快適さの変革的な力を届ける」という私たちのミッションを組み合わせることで、すべてのステークホルダーに対して価値を推進していくことができます。

私たちの愛すべき製品をより多くの家庭に届けるために、献身的に取り組んでくれている従業員に感謝いたします。そして、皆様の来たるべき一年が素晴らしいものとなるようお祈りいたします。それでは、マークに交代します。

マーク・ベックス

ありがとう、メリンダ。これから質疑応答セッションを開始します。ジェニー、質問の順番に入るための手順を確認してください。

オペレーター

[Operator Instructions] 最初のご質問は、Raymond Jamesのボビー・グリフィン様からです。

ロバート・グリフィン

テイラー、あるいはメリンダ、これまでに行われたいくつかの戦略的な行動について掘り下げたいと思います。まず、それらの多くを迅速に進めていることについてお祝い申し上げます。テイラー、あなたが言及しているマージン改善について、基準を明確にしていただけますか。どの基準年を用いるべきでしょうか。

会計年度2025年度を振り返ると、EBITマージンは約7.6%でした。その後、配送に関する変更を開始したことで、マージンが低下し始めています。ですので、どの基準からの改善として考えるべきか、前提を合わせさせてください。それについて、いくつか追加の質問があります。

テイラー・ルーブケ

はい、ボビー。我々がこれらの戦略的イニシアチブを発表した際、おっしゃる通り、張り地（アップホルスタリー）事業の売却、および英国における供給計画の固めにおいて、非常に短期間で進展を遂げられたことを大変嬉しく思っています。提示した75〜100ベーシス・ポイントという数字は、第2四半期時点における、いわゆる直近12ヶ月間の企業業績に基づいています。ですので、それを実現するための適切な根拠であるとお考えいただければと思います。

ロバート・グリフィン

わかりました。FY26（2026年度）末までにそれを完了させ、その数値を直近12ヶ月に加算するという単純な計算をした場合、それらの節減額がすべて利益に反映されるのを妨げるような、オフセット（相殺要因）は何かありますか？ 例えば、広告などに充てる必要がある投資要素のようなものはあるのでしょうか？ それとも、それらはそのまま、いわゆるボトムライン（最終利益）に落ちるものなのでしょうか？

テイラー・ルーブケ

ボビー、我々がその数字を提示したのは、それを実現できると見込んでいるからです。繰り返しになりますが、我々は今後、概ね一貫したマクロな消費者環境を前提として先を見通しています。したがって、他の条件が一定であれば、その節減額は利益に反映されることが我々の意図です。

ロバート・グリフィン

非常に良いです。わかりました。助かります。ではメリンダ、これらの変更を経て、より機敏（アジャイル）なビジネスを構築するというあなたのコメントについて、少し掘り下げたいと思います。

今日の消費環境の中で、今後3〜5年を乗り切っていくにあたって、それがLa-Z-Boyにどのようなメリットをもたらすと考えていますか？ 製品開発の迅速化でしょうか？ 店舗展開のスピードアップでしょうか？ ビジネスがどのように変化し、どのように市場へアプローチしていくのかを考える助けとなるようなことがあれば、何でも教えてください。

メリンダ・ウィッティングトン

はい、質問ありがとうございます、ボビー。いくつかのレベルでお話ししたいと思います。まずはサプライチェーンに関する変革作業から始めます。北米の消費者のために米国で製品を製造し続けて99年、我々はその点において非常に優れています。

しかし、消費者の嗜好は変化しますし、サプライチェーンをどこに配置するのが最も合理的か、人々がどのような報酬を求め、どのような動機付けによって動くのかといったことも、我々が常に注視し、時代とともに進化させてきた要素です。ですから、流通変革プロジェクトは、その一例に過ぎないと考えています。これまでは店舗を支えるために、かなり有機的なネットワークを持っていました。しかし、店舗のフットプリント（展開規模）が劇的に変化したため、そのプロセスを再考する大きな機会がありました。

最終的には、それが会社と株主に対してボトムラインの節減をもたらすだけでなく、さらに強化された顧客体験を提供することにもつながります。一例としては、配送範囲の拡大、そして効率化による従業員体験の向上も挙げられます。消費者側については、店舗ネットワークや在宅での消費者インサイトを考慮し、消費者に対して適切な製品、適切なメッセージ、そして適切なショッピング体験をいかに提供できるかを常に評価しています。すべては消費者から始まらなければなりません。

そして、我々のより広範な小売所有権とオムニチャネル体験は、それに対するコントロール力を高めてくれます。つまり、トレンド（パック）がどこに向かっているのかを把握し続け、それを予測し、それに応答できるようにすることです。ですので、将来に向けて絶えず進化し続けるための仕組みを構築している、と言えるでしょう。

オペレーター

次の質問は、KeyBanc CapitalのTaylor Zick様からです。

テイラー・ジック

メリンダ、まずはここから伺いたいのですが、当四半期中のトレンドの推移についてお聞きしたいです。すでにいくつか良いコメントをいただいていますが、前年は選挙後にトレンドが改善したことや、1月の影響についても言及されていました。第2四半期と比較して、第3四半期の基底となるトレンドがどのようなものであったか、何か詳細な情報（カラー）をいただけますでしょうか？

メリンダ・ウィッティングトン

はい。まず申し上げますと、消費者は依然として不安定な状況です。消費者が二極化していることについては以前からお話ししていますが、我々のブランドを手にすることが憧れであり、品質に投資しようとする層もいれば、同時に、部屋全体のソリューションやアップグレードに関心を持ち、我々と共に自宅への投資を積極的に行う非常に強力な消費者層も存在します。それを踏まえて第3四半期を振り返りますと、ご指摘の通り、2年前と比較して、第3四半期は実際にはプラスでした。

また、当四半期の3ヶ月間を見渡すと、1月が最も好調で、実際には同一店舗売上ベースでプラスに転じていましたが、期末間際に天候の影響を受けました。第4四半期の始まりであるプレジデンツ・デー（大統領の日）の時期についても触れますと、プレジデンツ・デーの結果には非常に満足しています。我々の結果、つまりトレンドは前年比でプラスでした。ですから、これは良い兆候だと考えています。

しかし同時に、消費者は依然として経済的に圧迫されており、おそらくもしばらくはその状態が続くこと、そして究極的には製品が裁量的支出（非必需品）であることを踏まえ、慎重な管理を継続しています。進んでいる勢いについては手応えを感じていますが、今後の進め方については引き続き慎重を期していきます。

テイラー・ジック

ありがとうございます。非常に助かります。また、2番目の質問にはすでにお答えいただきました。テイラーさん、あなたのために一つ質問を挟めるかもしれません。

ここでの第4四半期のガイダンスについてですが、7.5%から9%という営業利益率は、小売の構成比（ミックス）の向上やポートフォリオ内での戦略的施策にもかかわらず、利益率が100ベーシスポイント強低下することを示しています。その増減要因（puts and takes）について、ご理解できるよう説明していただけますか？流通および家庭用配送の再設計による短期的な向かい風が圧力となっていることは承知していますが、第4四半期に向けて他に留意すべき点はありますか？

テイラー・ルーブケ

テイラーさん、ご質問ありがとうございます。いいえ、実際には、事業の成長ポテンシャル、ならびに利益率のポテンシャルについては、引き続き非常に手応えを感じています。メリンダが事前準備された発言やその他の場面で述べた通り、私たちは短期的な課題や不安定な消費者動向に対応しつつ、小売の拡大、流通プロジェクト、そしていわゆる戦略的イニシアチブを通じて未来に向けた構築を続けています。利益率に関しては、全体として卸売部門で良好な勢いがあります。

小売部門は引き続き強力な2桁台を維持しており、これについては非常に喜ばしく思っています。ただ、客数の減少という短期的な向かい風が続いており、それが大きな固定費ベースに対して、デレバレッジ（固定費負担の増大による利益率低下）の影響を与えています。ですので、短期的なオペレーションの研鑽と管理を継続しつつ、長期的にはこうした大規模な変革的施策を実行し、継続的な利益率の改善を実現していく予定です。ボビー（[聞き取り不能]）に申し上げた戦略的イニシアチブなどにより、2027年度に向けて75～100ベーシスポイント、また流通および家庭用配送の変革プロジェクトによる全社的な長期的メリットとして50ベーシスポイントの改善を目指しています。

オペレーター

[Operator Instructions] 次のご質問は、Sidoti & CompanyのAnthony Lebiedzinski様からです。

アンソニー・レビエジンスキ

メリンダさん、テイラーさん、お二人とも消費者環境が不安定であると言及されましたが、それは確かに全く新しいことではありませんね。しかし、第4四半期のガイダンスを見ると、ガイダンスのうち、どの程度が天候問題に起因し、どの程度がマクロ環境に起因するものなのか、切り分けてお話しいただけますでしょうか？

メリンダ・ウィッティングトン

アンソニーさん、大まかな見方としては、第4四半期の消費者環境については、今会計年度の大部分で見られてきた状況と比較して、大きな変化は予想していません。消費者の継続的な傾向に対し、少し保守的に見積もっている唯一の要素は、第3四半期の終盤から第4四半期にかけて発生した天候の影響であり、それは（決算の）記載内容における影響としてご覧いただいた通りです。ですので、消費者が再び購買活動を再開する（大統領の日（President's Day）の好調さですでに一部は見られましたが）、実店舗および卸売顧客の両方において、それが注文や補充、配送へとつながるようになる時期には、そうでなかった場合よりも第4四半期に対して少し多くの圧力がかかるのではないかと考えています。

テイラー・ルーブケ

アンソニーさん、補足させてください。弊社や業界全体として家具の売上を失ったわけではなく、消費者がショッピング・ジャーニー（購買プロセス）を再開すると決めた時期に基づいた、タイミングの影響に過ぎないと考えています。一部は第1四半期にずれ込む可能性があります。私たちは、お客様が来店された際に、需要に応え、喜びとインスピレーションを提供できるよう準備を整えています。

アンソニー・レビエジンスキ

承知いたしました。詳細な説明をありがとうございます。では、卸売部門に関して、SlumberlandとRooms To Goを挙げられました。今後を見据えた際、卸売側でのブランドのリーチをさらに拡大する機会はあるとお考えでしょうか？その点に関するお考えと、そこにある機会をどのように捉えているかをお聞かせください。

メリンダ・ウィッティングトン

はい。戦略的パートナーシップは、当社のビジネス、および今後の成長計画においても非常に重要な要素です。消費者体験全体を自社でコントロールでき、当然ながら財務上のメリットもより多く享受できるため、自社の小売に偏重して注力しているのは事実ですが、非常に断片化された市場において、戦略的パートナーは、そうでなければ決してリーチできない消費者へ到達するための手段であるとも認識しています。SlumberlandとRooms To Goを挙げたのは、単にそれらが素晴らしい例だからです。

Slumberlandとは数十年にわたり取引を行っており、当社のブランドにとって有益で、かつ複数の拠点にわたる互換性のある流通を実現する戦略的な方法で、パートナーシップを継続し共に成長しています。同様に、Rooms To Goは、特に南東部で多くの消費者にリーチしている活気ある成長企業であり、ここ数年で加わった新しいパートナーです。例えば、ここ12か月間だけでも、いくつかの大きな戦略的パートナーを継続的に追加してきました。南東部のFarmersを挙げましたが、彼らは当社のFurniture Galleriesでは現在カバーできていない消費者にリーチしており、数百店舗規模のネットワークを有しています。

また、西部で非常に洗練された小売業者であるLiving Spacesとも提携しました。このように、機会は見えてきています。ですので、まだチャンスはあると考えています。とはいえ、今後数年間のより大きな成長ポテンシャルは、大量の戦略的パートナーを追加することではなく、既存の戦略的パートナーとの関係を拡大し続けることにあると考えています。

当社にとって重要なのは、ブランドを真に尊重してくれる方々と協力することであり、単に理にかなわないような過度な競合を生み出さないことです。それよりも、消費者が買いたいと思う場所で確実にリーチし、ブランドを拡大し続けていきたいと考えています。

アンソニー・レビエジンスキ

非常に助かります。最後の質問はJoybirdについてです。同社の売上は、他の事業を下回る傾向が続いています。今後数四半期だけでなく、より長期的に見て、Joybirdをどのように考えていますか？Joybirdに関して、何か最新の見解があれば教えてください。

メリンダ・ウィッティングトン

はい。Joybirdは困難な状況にあります。私たちは、それを信じるために相応の努力をしてきました。それは消費者の共感を得ています。

また、垂直統合型のブランド小売業者になるという当社の志向、および当社のポートフォリオにもよく適合しています。戦略的な「成長の兆し（green shoot）」です。規模は小さいですが、強力です。しかし、そこでは特に変動の激しい消費者が継続的に見られます。

その消費者はより若く、より都市部に集中しており、マクロ経済の課題による影響を不釣り合いに受けています。したがって、収益を伴う成長に向けて、その事業を適正規模にするための措置を継続しており、今後も取り組みとモニタリングを続けていきます。

オペレーター

レイモンド・ジェームズ社のボビー・グリフィン様より、別の質問をいただいております。

ロバート・グリフィン

メリンダ、英国について改めてお聞きしたいことがあります。製品の代替供給源を確保しているとおっしゃいました。現在の変化を踏まえ、以前のような非常に大きな単一顧客であった時と同様に、その機会を捉えていると考えていますか？小売の転換があったことは理解していますが、新しい小売パートナーは実際にはより大規模です。今後の体制はどのようになりますか？最終的な潜在性はどの程度でしょうか？新しい体制や構造を考慮すると、以前と同じレベルに戻り、さらにマージンも向上する可能性はありますか？

メリンダ・ウィッティングトン

はい。ご質問ありがとうございます、ボビー。おっしゃる通りです。今から少し2年強前になりますが、当社のグローバル最大の顧客であった[ FCS ]（当社の国際事業の相対的な規模からすると驚くべきことですが、上場企業でした）が、ブランドとの取引を行わないことを選択した非公開企業によって買収されました。

そのため、私たちは迅速に方針を転換しました。DFSとの長期的な協議を行ってきました。あなたが鋭く指摘された通り、DFSはFCSの3倍、4倍の規模であり、当社のブランドや顧客層により適している可能性があります。しかし、FCSとDFSの間では、常に独占権が求められてきました。

現在、DFSとの取り組みは順調に進んでいます。彼らは引き続き非常に満足しています。いくつかの導入事例では、彼らがこれまで扱ってきた中で、最も、あるいは最も急速に成長している導入事例の一つであると言及されています。しかし同時に、時間がかかっています。

率直に申し上げますと、特に英国の経済やマクロ経済環境が非常に厳しい状況にあるため、FCSの時のランレートまで戻すには、おそらく予測していたよりも時間がかかっています。ですから、私たちはDFSに非常に満足しています。彼らも私たちに満足しています。私たちはその事業を成長させ続けており、その消費者にサービスを提供したいと考えています。

とは言え、この数年にわたる移行期間に見られるようなボリュームレベルでは、英国に完全に専用の工場を置くことは理にかなわないと判断しました。そのため、当社のグローバルネットワーク全体を活用することで、適正規模化が進んでいると考えています。コスト構造も適切になると考えており、それが当社にとっても、DFSにとっても、そして消費者にとっても、その事業を成長させる上で理にかなっています。そして、あなたの指摘通り、それが成長を加速させると考えています。

また、歴史的に当社の英国事業のマージンは、北米のコア事業で見られる他の卸売事業とおおむね一致しており、時間の経過とともにそのような範囲に戻ることができると期待しています。

ロバート・グリフィン

承知いたしました。では、製造面や調達面での新しい体制は、以前とは異なる形で他の国際的な成長機会を可能にするのでしょうか？何かあれば教えてください。

メリンダ・ウィッティングトン

変更はありません。はい、変更はありません。機会は依然としてあります。繰り返しになりますが、北米のコア事業に非常に多くの機会があるため、現在は国際展開は優先順位が低いものとなっています。

しかし、広範な意味でのオプション性が失われることはありません。

オペレーター

質疑応答セッションを終了いたします。それでは、クロージングコメントのためにマークにマイクを戻します。

マーク・ベックス

ありがとう、ジェニー。本日の残りの時間は、フォローアップの電話に対応するため、私たちはオフィスにおります。ありがとうございます。それでは、良い一日をお過ごしください。

オペレーター

誠にありがとうございます。以上をもちまして、本日の電話会議を終了いたします。このまま電話を切断していただいて結構です。それでは、素晴らしい一日をお過ごしください。

ご参加いただき、ありがとうございました。