HOG（ハーレーダビッドソン） FY2026 Q1 決算説明会

オペレーター

皆様、お待ちいただきありがとうございます。ハーレーダビッドソン2026年度第1四半期投資家・アナリスト電話会議へようこそ。本日の電話会議は録音されますので、あらかじめご了承ください。それでは、ショーン・コリンズにマイクをお渡しします。

ありがとうございます。どうぞ。

ショーン・コリンズ

ありがとうございます。おはようございます。ハーレーダビッドソンのIRディレクターを務めております、ショーン・コリンズです。本日の会議の資料は、ハーレーダビッドソンの投資家向け広報（IR）ウェブサイトにてご覧いただけます。

予想される通り、弊社のコメントには将来予測に関する記述が含まれており、それらは実際の結果が大きく異なる原因となり得るリスクを伴います。それらのリスクには、本日の決算リリースおよび直近のSEC（米国証券取引委員会）への提出書類に記載されている事項などが含まれます。今朝の電話会議には、ハーレーダビッドソンの最高経営責任者（CEO）であるアーティ・スターズと、最高財務・商務責任者（CFCO）のジョナサン・ルートが同席しております。それでは、ハーレーダビッドソンCEOのアーティ・スターズに交代いたします。

アーティー・スターズ

ありがとう、ショーン。皆様、おはようございます。本日は、2026年度第1四半期の決算報告、ならびに「バック・トゥ・ザ・ブリックス（Back to the Bricks）」と呼称する弊社の新しい戦略計画のご紹介のためにご参加いただき、ありがとうございます。まず、第1四半期の業績の概要から始めます。

戦略についてお話しする前に、ジョナサンが追加の財務解説を行います。本題に入る前に、世界中でハーレーダビッドソンを活性化させるために絶え間なく努力している、深く献身的で情熱的なハーレーダビッドソンの従業員に感謝の意を表したいと思います。チームHD、ありがとう。小売販売から始めますと、今四半期の業績には満足しています。

北米は前年比14%増となり、グローバルの小売販売成長の8%に寄与しました。依然として厳しい消費者環境にある中で、これらの結果は、需要を喚起し実行力を向上させるために講じてきた施策の効果を反映しています。

アーティー・スターズ

第4四半期の決算電話会議でも述べた通り、ディーラーの健全性と在庫水準は、引き続き当社にとっての主要な焦点です。当四半期において、ディーラー在庫のセルスルー（販売）を優先し、卸売出荷を小売需要に合わせる取り組みを継続した結果、グローバル在庫を前年比で22%削減しました。これに関する詳細は、戦略の議論の中で詳しくお話しします。ディーラーとの関係強化も、引き続き優先事項となっています。

私たちは、ハーレーダビッドソンのエコシステムにおいてディーラーネットワークが果たす重要な役割を認識しており、ネットワーク全体でパートナーシップの意識と勢いが再生していることを心強く感じています。これは、次の章へと進む上での重要な推進力となるでしょう。また当四半期には、ウィスコンシン州ミルウォーキーにあるジュノー・アベニュー本社を正式に再開しました。当社のコミュニティからは親しみを込めて「ザ・ブリックス（The Bricks）」と呼ばれており、本社の従業員が2020年以来初めてオフィスに出社しました。

アーティー・スターズ

最後に、新しいマーケティング・プラットフォームである「Ride」に対する初期の反応を心強く感じています。ブランド・プラットフォームの詳細と、それがもたらすと私たちが信じている価値については、戦略プレゼンテーションの中で詳しくお話しします。それでは、ジョナサンに交代します。

ジョナサン・ルート

ありがとう、アーティ。皆様、おはようございます。プレゼンテーションの4ページ目から始め、第1四半期の財務実績を簡潔にまとめます。その後、各事業セグメントについてさらに詳細に説明します。

まず、2026年度第1四半期の連結決算から始めます。第1四半期の連結売上高は12%減少しました。これは主に、HDFS（ハーレーダビッドソン・ファイナンシャル・サービス）が、小売ローン債権の大部分を売却し、将来の新規実行額の約3分の2を販売することに合意したフォワード・フロー（継続的譲渡）契約を含む、新しいキャピタル・ライト（資本軽量型）モデルへ移行したことによる、HDFS収益の54%減少が要因です。第1四半期の連結営業利益は2,300万ドルとなり、2025年度第1四半期の営業利益1億6,000万ドルと比較して減少しました。

ジョナサン・ルート

これは、予想通り、HDMC（ハーレーダビッドソン・モーター・カンパニー）とHDFSの両方において、営業利益が前年比で大幅に減少したことによるものです。LiveWireの営業損失は1,800万ドルとなり、これは我々の予想通りであり、前年比で200万ドルの改善となりました。第1四半期の1株当たり利益は0.22ドルで、2025年度第1四半期の1.07ドルと比較されます。次に、5ページ目のHDMCの小売実績に転じます。

第1四半期の北米における新型オートバイの小売販売は、前年比14%増で、約24,000台を販売しました。第1四半期の北米以外の地域における新型オートバイの小売販売は、前年比4%減で、約10,000台の販売となり、結果として第1四半期のグローバルの新型オートバイ小売販売は、前年比8%増の計約34,000台となりました。

ジョナサン・ルート

年の始まりとしては、特に米国において比較的満足のいく結果ではありますが、依然として一様ではない世界的な消費財市場の動向には注意を払っています。インフレ圧力、歴史的な低水準を上回り続けている金利、そして世界的な地政学的不確実性を含む現在の世界情勢を鑑みると、価格が引き続き顧客の最優先事項となっていることを認識しています。北米では、第1四半期の小売販売が14%増となり、そのうち米国の小売販売は16%増でした。カナダの小売販売は8%減でした。

業績は、当社の新しい2026年モデルの発売とターゲットを絞った顧客インセンティブに対し、消費者が好意的に反応したことで、ツーリングおよびトライク・モデルの継続的な強さに牽引されました。これは大幅な市場シェアの拡大につながり、ハーレーダビッドソンは米国の601cc超市場において、前年比2ポイント増の38%に達しました。

ジョナサン・ルート

北米のディーラー在庫は前年同期比で21%減少し、主要なライディングシーズンに入るにあたり、よりバランスの取れた体制を反映しています。EMEA（欧州・中東・アフリカ地域）では、第1四半期の小売販売は3%の緩やかな減少となりました。今四半期の業績は、欧州における経済環境の低迷を反映したものとなりましたが、第1四半期後半に到着し始めた新ユニットの迅速なセルスルー（販売）に示されるように、大陸全域における2026年モデルの早期投入による勢いによって支えられました。RevMaxプラットフォームは、前年同期比で力強い成長を示したアドベンチャーツーリングに牽引され、ポートフォリオ全体を上回るパフォーマンスを継続しました。

さらに、市場シェアの観点では、第1四半期の欧州市場におけるシェアは2%から4%に上昇しました。アジア太平洋地域では、第1四半期の小売販売は9%減少しました。

ジョナサン・ルート

今四半期、ツーリング、トライク、ソフテイルを含むコア・ポートフォリオにおいて緩やかな減少が見られましたが、これは日本、オーストラリア、中国における広範な圧力を反映したものであり、アドベンチャーツーリングの強みを持つ非コア・モーターサイクル・ポートフォリオにおけるプラスの結果によって一部相殺されました。ラテンアメリカでは、第1四半期の小売販売は、小売が21%増加し、再び強力な四半期となりました。ラテンアメリカ最大の市場であるブラジルとメキシコの双方が増加した一方で、その他のラテンアメリカ諸国は前年同期比で緩やかに減少しました。市場におけるツーリングとトライクは際立ったカテゴリーでした。

2026年度第1四半期末のディーラー在庫は、2025年度第1四半期末と比較して22%減少しました。具体的には、北米のディーラー在庫は21%減少し、北米以外のディーラー在庫は23%減少しました。これにより、ハーレーダビッドソンのディーラーは、概ね適切な体制で来たる2026年のライディングシーズンを開始することができています。

ジョナサン・ルート

さらに、ディーラー在庫の質は、モデルイヤーの観点からより最新のものとなっているため、1年前よりも健全になっています。第1四半期末において、北米のディーラー在庫の約3分の2は、現在の2026年モデルのモーターサイクルで構成されていました。対照的に、前年同期においては、全ディーラー在庫の半分弱が最新モデルイヤーでした。私たちは、この健全なディーラー在庫の改善が将来の期間において成果をもたらすと期待しており、これがハーレーダビッドソンと当社のディーラーにさらなる成功をもたらすものと信じています。

収益についてお話しする前に、卸売出荷に関する情報で締めくくりたいと思います。卸売出荷の観点からは、2026年度第1四半期は約37,300ユニットを納品しましたが、これは2025年度第1四半期の38,600ユニットと比較して、前年同期比で3%の減少となります。

ジョナサン・ルート

北米で主要なライディングシーズンが始まるにあたり、特定の地域、モデル、およびトリムレベルに関して、より多くの在庫があれば恩恵を受けられるとの声を最近ディーラーから受けています。これは良い兆候です。第2四半期および第4四半期には、前年同期比でより多くのユニットを出荷できると予想していますが、第3四半期については前年同期と比較して少なくなると予想しています。これにより、近年の実績と比較して、四半期ごとの出荷ペースがより均等になると期待しています。

6ページ目のHDMCの収益実績に目を向けます。第1四半期のHDMC収益は2%減少し、11億ドルとなりました。

ジョナサン・ルート

事業部門別では、モーターサイクルが8億3,600万ドル、P&A（部品・アクセサリー）およびアパレルが2億ドル、ライセンスおよびその他が2,000万ドルであったことを指摘しておきます。HDMCの総収益の要因には、販売数量または出荷量の減少、および純価格とインセンティブ費用の低下が含まれます。これらは、好条件の外国為替により一部相殺されました。7ページ目のHDMCの利益率実績に目を向けます。

第1四半期のHDMC売上総利益は25.3%となり、前年同期の29.1%と比較されます。

ジョナサン・ルート

前年同期比の減少は、第1四半期における4,500万ドルの関税コスト増による不利な影響（詳細は次のスライドで説明します）、前モデルイヤーのディーラー在庫の有効なセルスルーによる純価格とインセンティブ費用の影響、プロダクト・ミックス、販売数量の減少、および独自のサプライヤー状況への対応に伴う予想を上回るサプライ・マネジメント・コストによって引き起こされました。これらは、関税回収、前年度までの決算、および好条件の為替によるプラスの効果によって一部相殺されました。第1四半期の営業費用は合計2億4,800万ドルで、前年同期と比較して4,900万ドル増加しました。これは大きく2つの区分に分けられます。

第一に、特定の役割を廃止するという会社の決定に関連して発生した、一時的な従業員解雇給付およびその他の再構築費用を含む、戦略的変更に関連して発生したコストに起因する1,500万ドルの事業再構築費用です。

ジョナサン・ルート

第二に、今四半期における3,400万ドルの追加コストで構成されており、具体的には、特定の製品リコールによる保証費用の増加、主に前年同期比でのエグゼクティブ・チームの変更に関連する特定の的人件費、マーケティング開発基金（MDF）の成熟に伴うマーケティング開発基金支出の増加、および事業運営のためのその他の限定的な個別費用によるものです。第1四半期のHDMCの営業利益は1,900万ドルであり、前年同期の営業利益1億1,600万ドルと比較されます。スライド8に目を向けます。2026年、世界全体の関税規制環境は引き続き進化しています。

関税回収の可能性の増加、第122条の適用における進展、および第232条の鉄鋼・アルミニウム関税の更新など、この分野では多くの要因が作用しています。

ジョナサン・ルート

第1四半期において、私たちは今年経験すると予想される関税における最も顕著な前年同期比の影響を確認しました。これは、当初2025年度第2四半期から導入された関税レベルの引き上げによる結果です。2026年度第1四半期における新規または引き上げられた関税のコストは4,500万ドルでした。関税政策が変化する際、現在の第232条の発表前に輸入された部品在庫にこれらの調整が反映されるまでのタイムラグが生じます。

私たちは可能な限り緩和策を追求し、適用可能な場合には関税回収を追求し続けます。また、4月初旬に発表された最近の米国政府による関税規制には、特定のモーターサイクル、およびモーターサイクルの製造に使用される部品およびアクセサリーに対する免除が含まれていることに留意します。ハーレーダビッドソンは、米国とその周辺に非常に集中しているビジネスであることを付け加えておきます。

ジョナサン・ルート

4つの製造拠点のうち3つは米国を拠点としており、当社の米国のコア製品の100%は米国で製造されています。この変更は、ハーレーダビッドソンへの関税の影響を軽減するのに役立ち、米国の製造へのコミットメントを強化することを可能にします。現時点で、2026年通期の関税増加によるコストは7,500万ドルから9,000万ドルの範囲になると予想しており、これは前四半期にガイダンスとして示した内容よりも好ましいものです。ペースの観点からは、2026年の残りの四半期を進むにつれて、予想される関税額は連続的に減少していく見込みです。

9ページのHDFSに話を移します。

ジョナサン・ルート

ハーレーダビッドソン・フィナンシャル・サービス（HDFS）において、第1四半期の収益は1億1,200万ドルとなり、54%の減少となりました。これは、新しいHDFS取引の一環としてのローン資産の売却に関連するリテール債権の減少に伴う、利息収入の減少によるものです。HDFS収益内のその他の収益は、主に新しいサービシング手数料、投資収益、および第三者へのローン売却による新たな利益により、前年同期比で好調でした。HDFSの営業利益は2,200万ドルであり、営業利益率は19.9%でした。

費用面では、支払利息と貸倒引当金費用はともに大幅に減少しました。これは、前年同期比でのリテールローン・ポートフォリオおよび関連債務の規模縮小、および予想通り、HDFS取引に関連する戦略変更によるものです。

ジョナサン・ルート

HDFSチームは引き続き費用を慎重に管理しており、営業費用は前年比で100万ドル減少しました。10ページに話を移します。第1四半期における、管理対象ローンに対するHDFSの年率換算リテール信用損失率は3.6%であり、前年同期の3.8%と比較されます。第1四半期のリテールローン実行総額は14%増加し、6億7,100万ドルとなったことから、HDFSのローン実行活動には満足しています。

第1四半期末の総ファイナンス債権は25億ドルで、そのうちリテール債権は13億ドル、コマーシャル債権は12億ドルでした。ライブワイヤー（LiveWire）セグメントについては、スライド11をご覧ください。2026年度第1四半期のライブワイヤーの収益は、電動モーターサイクルおよびSTACYCブランドの電動バランスバイクの販売台数の増加により、前年比で87%増加しました。

ジョナサン・ルート

連結営業損失は、売上総利益の改善と販売費、一般管理費、およびエンジニアリング費用の減少により、11%減少しました。その結果、2026年度第1四半期の営業活動による純キャッシュ・アウトフローは、2025年度第1四半期と比較して25%以上の改善となりました。2026年に向けて、ライブワイヤーの焦点は、特に間近に迫ったS4 Honcho製品の立ち上げ、継続的なネットワーク拡大、コスト削減と改善、そして収益性が高くキャッシュフローのプラスの原動力となる製品に焦点を当てた製品革新と開発に重きを置いています。次に、スライド12をご覧ください。

連結ハーレーダビッドソン社の財務結果で締めくくります。第1四半期の営業活動による純キャッシュ・アウトフローは2億2,800万ドルであり、前年同期の営業キャッシュフロー1億4,200万ドルと比較されます。

ジョナサン・ルート

営業キャッシュフローが前年を下回ったのは、HDMC（ハーレーダビッドソン・モーター・カンパニー）における卸売出荷の減少による現金流入の減少によるものです。また、HDFSにおいても、利息収入の減少、およびフォワード・フロー契約の下でのリテール・ファイナンス債権の新規実行が「売却目的保有」として分類されたことにより、営業キャッシュフローが減少しました。これは米国会計基準（US GAAP）では営業活動に分類されます。結果として、戦略的パートナーに売却される予定のオリジネーション（ローン実行）は、前年第1四半期には売却目的保有として分類された比較対象のリテール・ファイナンス債権のオリジネーションがなかったため、営業キャッシュフローを減少させました。

これは、売却目的保有として分類されたリテール・ファイナンス債権の売却による流入によって、部分的に相殺されました。

ジョナサン・ルート

これは、2025年後半を通じて完了したHDFS取引の結果として、2026年を通じて前年比の差異要因であり続けるでしょう。現金及び現金同等物の合計は、前年同期の19億ドルに対し、2026年度第1四半期末時点で18億ドルとなりました。自己株式取得戦略の一環として、2025年度第4四半期に、当社普通株式2億ドル相当の買い戻しを行うための加速自己株式取得（ASR）契約を締結しました。ASR契約の一環として、当社は2025年12月31日より前に、想定価値の80%に相当する1億6,000万ドル分、または630万株の株式を受け取り、残りは2026年初頭に交付される予定です。

ジョナサン・ルート

2026年2月12日に当社のASRは完了し、2026年2月13日に追加で310万株を受け取りました。これらの株式は、ASRの履行期間中の株価を考慮すると、6,470万ドルの価値がありました。ASRに加えて、当社は2026年度第1四半期に、裁量ベースでさらに350万株を6,330万ドルで買い戻しました。したがって、第1四半期には、裁量ベースで総額1億2,800万ドル相当の計660万株を買い戻しました。

当社は、2026年までの10億ドル相当の自己株式取得計画を発表した2024年度第2四半期の決算発表以降、計2,680万株を買い戻していることに留意しています。

ジョナサン・ルート

これは、購入したハーレーダビッドソン株の総額が7億2,600万ドルであることを意味します。当社はこの実績を喜ばしく思っており、アーティ（Artie）と私がまもなく説明する更新された戦略に資本配分のアプローチを合わせることを踏まえ、本プログラムに関する報告を終了することに決定しました。自己株式取得は、引き続き当社の資本配分戦略の重要な一部です。株主への還元に対する刷新および更新されたアプローチを含め、これについてさらにお話しする予定です。

主要なライディングシーズンに入るにあたり、当社はディーラーの在庫水準、米国における主要な市場シェアの地位、新しい2026年モデルのモーターサイクルの発売（新しい限定トゥーリング・モーターサイクルや、全面的に再設計された新型トライク・モデルを含む）について、引き続き満足しています。

ジョナサン・ルート

私たちは、需要を喚起するために重要な価格帯に重点を置いた、新しくより手頃な価格の複数のオートバイに対する好意的な反応についても喜ばしく思っております。財務ガイダンスの変更は行いませんが、通期に対する私たちの楽観的な見方は強まっていることを付け加えさせていただきます。これは主に北米における小売実績によるものであり、また、コスト削減策の早期実施についても満足しております。2026年度通期について、当社はガイダンスを再確認し、HDMCの小売台数は130,000〜135,000台、卸売台数は130,000〜135,000台を継続して予想しています。

グローバルなディーラーの在庫水準は健全であると考えており、したがって、2026年は小売と卸売がほぼ1対1の関係になると予想しています。

ジョナサン・ルート

前述のコメントと同様に、前年比では、出荷台数は第2四半期に増加し、第3四半期は比較的横ばいとなり、その後第4四半期に再び増加すると予想しています。同時に、会社全体の在庫水準を慎重に管理するため、2026年のHDMCにおける生産台数は、出荷される卸売台数よりも少なくなることを引き続き予想しています。2026年は、これがディレバレッジ（負のレバレッジ）の影響を与え、営業レバレッジおよび営業利益率に圧力をかけることになりますが、これらは来年までには整合性が取れる（正常化する）と考えています。加えて、以前詳細に説明した通り、2026年は2025年と比較して、増分関税による全体的なコストがさらに増大することを見込んでいます。

ジョナサン・ルート

再確認となりますが、2025年度において、当社は新規または引き上げられた関税として6,700万ドルのコストを計上しました。2026年には、現在の関税水準および2024年の基準と比較して、7,500万ドルから9,000万ドルの新規または引き上げられた関税コストを予測しています。これは、以前提示した7,500万ドル〜1億500万ドルという範囲の更新となります。HDMCについては、1,000万ドルの黒字から4,000万ドルの損失の範囲の営業利益を見込んでいます。

HDFSについては、4,500万ドルから6,000万ドルの営業利益を見込んでいます。念のため申し上げますと、HDFSの新しいビジネスモデルは、HDFSの取引を経て、ハーレーダビッドソン・フィナンシャル・サービスがキャピタル・ライト（資本効率の高い）でリスクを軽減したビジネスモデルを採用しており、取引前と比較して財務収益プロファイルが大きく変化しています。

ジョナサン・ルート

LiveWireについては、7,000万ドルから8,000万ドルの範囲の営業損失を予測しています。それでは、戦略計画について説明するために、アーティにマイクを戻します。

アーティー・スターズ

それでは、ハーレーダビッドソンの戦略計画に移ります。ハーレーダビッドソン・コミュニティを代表して、ジョナサンと私は、世界中のライダーのブランドへの熱狂を再燃させると同時に、ディーラーと株主のための収益性の高い成長を促進するように設計された「Back to the Bricks（バック・トゥ・ザ・ブリックス）」計画を発表できることを嬉しく思います。この計画は、10月以来行ってきた取り組みに基づいています。私たちは、事業の評価、ディーラーやライダーとの深い関わり、そして直近では、ディーラー・ネットワークの大部分およびすべてのグローバル・ディーラー諮問委員会と直接対話したグローバル・ロードショーに多大な時間を費やしてきました。

「Back to the Bricks」計画は、ハーレーダビッドソンを復興させ、成長に向けて会社を位置づけるものです。第一に、私たちはハーレーダビッドソンの競争優位性、具体的にはブランド、多角化された収益チャネル、そしてとりわけP&A（部品およびアクセサリー）と金融製品、ならびにディーラー・ネットワークを活用することに集中的に取り組んでいます。第二に、私たちはディーラー・ネットワークとの真のウィン・ウィン・モデルに注力しています。

アーティー・スターズ

当社のディーラーは、単なる小売チャネルであるだけでなく、私たちのライダー・コミュニティを構築する最前線の存在です。彼らこそが真の強みの源泉であり、競争優位性です。ディーラーが勝利すれば、企業も勝利し、株主も同様に勝利します。第三に、私たちは、ハーレーダビッドソンが明確に勝利する権利を持つ大規模なライダーのコミュニティに対して、より適切なサービスを提供することで、シェアを奪還するための即時的な行動をすでに取っています。

第四に、私たちは強固な立場からこれを行っており、コスト削減および事業再編策によって強化されたバランスシートを活用することで、事業への投資と株主への還元の両方を可能にする計画です。私たちは、力強く成長するフリーキャッシュフローおよびEBITDAマージンへの明確な経路に沿って実行しています。最後に、当社がこの新しい章に入るにあたり、事業をサポートするために優れたリーダーシップ・タレントを迎え入れました。

アーティー・スターズ

スライド3に移りますが、ハーレーダビッドソンを定義する要素は実のところ3つあります。第一に、私たちは、アイコニックなデザイン、精密なエンジニアリング、そして紛れもなくハーレーダビッドソンらしい外観、サウンド、フィーリングを組み合わせた、世界最高のオートバイを設計・製造する創業123年の（若々しい）ブランドです。第二に、クラス最高のディーラー・ネットワークを通じて、私たちが数十年にわたって定義を支援してきたセグメント全体にわたるグローバル・コミュニティにサービスを提供しています。私たちのライダーは、HOG（ハーレー・オーナーズ・グループ）チャプター、ラリー、イベントを通じて、また地域社会への貢献を通じて、強力な形で存在感を示しています。

第三に、おそらく最も重要なのが、ライディング文化です。入社以来、私はイベントやラリー、スワップ・ミートなどでライダーやディーラーと共に時間を過ごしてきましたが、際立っているのは感情的なつながりです。ライダーは、自身のオートバイ、ライディング、そしてコミュニティについて、非常に個人的な方法で語ります。彼らにとって、ライディングは単にどこかへ行くためのものではありません。

それは経験そのものなのです。

アーティー・スターズ

ライディングこそが目的地なのです。スライド4に転じますと、私たちは株主の価値を向上させるために、事業の果敢な再生の真っ只中にあります。明確なのは、私たちのヘリテージ（遺産）は、単に保存すべきものではなく、そこから構築していくべき強力な優位性として残っているということです。それはポートフォリオから始まります。

ここ数年を振り返ると、私たちはツーリングと電動化に大きく傾斜してきました。今後は、よりライダー中心のポートフォリオ、つまり、より手が届きやすく、よりカスタマイズ可能で、あらゆる層のライダーのニーズにより適合したものへとシフトしていきます。ツーリングは常に私たちの核であり続けます。私たちは、長期的なツーリングの成長を支えつつ、他のライディングの場面やスタイルにも対応する、ブランドへのより明確な経路を構築しています。

重要なのは、既存のプラットフォームを使用して、これを行うことができる点です。「少なすぎるものの種類が多すぎる状態」から、よりバランスの取れたラインナップへと移行していきます。

アーティー・スターズ

我々はまた、当社の成功はディーラーの成功に直結しているという認識に基づき、企業全体の収益性モデルを採用しています。ディーラーが勝利すれば、我々も勝利します。ハーレーダビッドソンとディーラーの経済性を一致させることで、ライダーにより多くの価値を、ディーラーにはより強力な収益性を、そして株主にはより信頼できるキャッシュフローを生み出すことができます。これについては、後ほど詳しく説明します。

もう一つの重要な柱は、パーツ＆アクセサリーです。カスタマイズはハーレーダビッドソンの核心です。それはライダーが各バイクを自分らしくするためのものであり、我々がしばしば「魂の自由」、あるいはより個人的には「あなたの魂の自由」と考えるものです。我々はパーツ＆アクセサリーを、中核的な成長ドライバーとして再確立しています。

これはディーラーの収益性における重要な構成要素であるため、ディーラーと足並みを揃え、我々が明確に勝つための権利（競争優位性）を持つ領域です。また、ブランドの核心から成長させるべく、モータークローズおよびアパレルも強化しています。

アーティー・スターズ

プロモーションに関しては、在庫が正常化するにつれ、販売台数をサポートしながらマージンを確保する、よりターゲットを絞った規律あるアプローチへと移行しています。拡張されたポートフォリオも、ここにおいて重要な役割を果たすでしょう。投資の観点からは、既存のプラットフォーム、特にツーリング部門において、引き続きアップサイド（上昇余地）があると考えています。当面の焦点は、全く新しいプラットフォームを導入することよりも、すでに保有しているプラットフォームをより良く実行することにあります。

既存のプラットフォームとパワートレインを活用して新しいオートバイを市場に投入することで、より資本効率の高いモデルで運営しています。また、「Ride」マーケティングプラットフォームの立ち上げに反映されているように、当社のコミュニティを中心にブランドを再構築するための重要なステップを踏んできました。これらを総合すると、これらの施策は、ハーレーダビッドソンを常に強くしてきた要素に注力し、より高い透明性と規律を持って実行することで、ビジネスを活性化させる体制を整えるものであると確信しています。

アーティー・スターズ

スライド5でお分かりいただける通り、小売販売台数の減少を経験しており、それが会社とディーラー双方の業績に直接的かつ重大な影響を及ぼしています。その核心にあるのは、ライダーとの関連性（親和性）の喪失であり、特にスポーツスターのような象徴的なオートバイの撤退が、アクセシビリティを制限し、販売台数の低下を招きました。加えて、多くの方にとってハーレーダビッドソン・ブランドへの完璧なエントリーモデルとなる「Sprint」を導入できることを嬉しく思います。同時に、販売台数が減少する一方で、当社のコストベースは大部分が固定されたままであったため、マージンに圧力がかかり、特に高価格帯のオートバイにおいて広範なプロモーションへの依存度が高まりました。

重要な点として、スループット（販売・回転量）の低下はディーラーに直接的な影響を与え、客数の減少、収益性の圧縮、そしてパーツ＆アクセサリーやサービスといった主要な収益源のパフォーマンス低下を招きました。これらすべてが、一つの決定的な事実を裏付けています。

アーティー・スターズ

収益性の高い販売台数を回復させることが、全体の業績を改善するための中心的な課題です。当社の戦略はまさにその課題に対処するように設計されており、ポートフォリオの変更、よりターゲットを絞った価格設定とプロモーション、そしてオペレーショナル・エグゼキューション（業務遂行）の改善を組み合わせることで、ブランドのアクセシビリティを高めていきます。スライド6に移ります。直近の業績は影響を受けていますが、潜在的な市場機会は依然として大きいです。

既存の市場において、ハーレーダビッドソンが強力なレガシー・エクイティ（遺産としてのブランド価値）を持ち、明確な競争優位性を持つ「ホワイトスペース（未開拓領域）」があると考えています。新型オートバイ、中古オートバイ、パーツ＆アクセサリー、およびアパレルの全域において、直近の2019年までには獲得できていたシェア・オブ・ウォレット（顧客支出に占める自社シェア）が、今日では獲得できていない状況にあります。これは、当社のブランドがすでに強みを持つセグメントにおいて、市場シェアを奪還するための非常に直接的な機会を生み出しています。重要なのは、この戦略が、競争優位性の欠如している新しいカテゴリーに参入することではないという点です。

アーティー・スターズ

それは、我々が熟知しており、信頼性、規模、そしてライダーとの深い繋がりを持っているカテゴリーに注力することです。これにより、失われたシェアを奪還すると同時に、時間をかけて意味のある販売台数の成長を推進できると考えています。スライド7で当社の強みに目を向けます。ハーレーダビッドソンの基盤はそのレガシーであり、最近USA Todayの「アメリカを形作った50の象徴的なブランド」シリーズの一部として認められたように、独自の米国文化を継承する比類なきブランドです。

これは、ベスト・イン・クラスのディーラー体験、深くコミットしたライダー、そして真にユニークなものを提供する職人技によって支えられています。私が最初に会社に加わったとき、それらの優位性はすぐに明らかでしたが、データをより詳細に分析するにつれ、それらはさらに説得力のあるものとなりました。当社は、このカテゴリーにおいて最も認知され、尊敬されているブランドの一つであり、多くの意味で、そのカテゴリーを定義する存在でもあります。

アーティー・スターズ

当社のディーラーネットワークは真の競争優位性であり、一貫してベスト・イン・クラスの顧客体験を提供し、当社のブランドの最前線として機能しています。当社のライダーは、ハーレーダビッドソンに対して驚くべき親和性を持っています。彼らは単に当社の製品を買うだけでなく、当社のブランドを生きているのです。これは、模倣するのが困難なレベルのロイヤルティとエンゲージメントです。

これらすべては、ライダーに強く響き続けている優れた職人技と品質に根ざしています。これらを総合すると、これらの強みは、我々が計画を実行し、ビジネスを前進させるための強力な基盤となります。スライド8の戦略的ロードマップに移ります。先ほど議論した背景を踏まえ、我々は3つの明確なフェーズで展開される、今後数年間の計画を策定しました。

第一のフェーズは「リセット」です。このフェーズはすでに進行中であり、コストの削減、ディーラー在庫の適正化、ディーラーとの関係強化、および「Ride」マーケティングプラットフォームの展開に焦点を当てています。

アーティー・スターズ

我々はこれらすべての領域で進展させており、本日はその勢いについての最新情報を提供します。第二のフェーズは「成長フェーズ」です。来年からは、ライダーが求めるものに基づいて設計された、より拡張されバランスの取れたポートフォリオが見られるようになるでしょう。これは、オートバイのライフサイクル全体を活用して、追加の収益源を確保することを目的としています。

パーツ＆アクセサリーは、ディーラーにおける役割と、中核的な収益ドライバーとしての役割の両方で、より大きな役割を果たすようになります。同時に、収益性を維持しながら、集客と販売台数を促進するために、プロモーションのアプローチをよりターゲットを絞ったものへと洗練させていきます。第三のフェーズは「価値創造の加速」です。ポートフォリオがよりアクセシブルになり、あらゆる層のライダーのニーズにより良く適合するにつれ、ライダーのエンゲージメントを深める機会があると考えています。

これには、中古オートバイのエコシステムへの参加拡大や、アパレル＆ライセンシングのような隣接領域のさらなる推進が含まれます。

アーティー・スターズ

最初の2つのフェーズで基盤を確立することで、より持続可能な企業成長と、より広範な経済的企業利益を推進できる体制が整っていると考えています。スライド9に移り、現在何を行っているかについて説明します。我々はすでにこの計画を実行に移しており、初期段階の勢いに勇気づけられています。フェーズ1の一環として、コストと在庫に関する我々の行動は迅速かつ効果的でした。

人員削減と売上原価の削減を迅速に進め、パーツ＆アクセサリーのような主要な成長領域に再投資するための余地を作りました。以前に概説した通り、2025年の水準と比較して、2027年以降に影響を与える、年間ランレートで少なくとも1億5,000万ドルのコスト削減を実現する見込みです。同時に、在庫についても意味のある進展を遂げています。

アーティー・スターズ

世界のリテール在庫は現在、前年同期比22%の大幅な減少により、はるかに健全な水準にあります。ディーラーレベルでの品揃え（アソートメント）と配分（アロケーション）を改善する機会は依然として見ています。重要なのは、これらの施策が結果に現れ始めていることです。2026年度第1四半期における世界のリテール売上高が8%増加したことを含め、リテールの成長と市場シェアの拡大により、販売の勢いが戻ってきていることを実感しています。

スライド10のディーラーについてお話しします。ハーレーダビッドソンのディーラーネットワークは明確な競争優位性であり、我々の戦略は、彼らの収益性をサポートし、強化するように意図的に設計されています。私は、当社の進歩はディーラーが我々をどこまで連れて行ってくれるかにかかっていると確信しています。だからこそ、ディーラーの収益性は我々の計画の中核的な柱なのです。

入社以来、私はリーダーシップチームと共に、現場でディーラーの声に耳を傾け、直接学ぶために、かなりの時間を彼らと共に過ごしてきました。

アーティー・スターズ

我々の焦点は、彼らの信頼を勝ち取り、今後の道筋に対して彼らが自信を持ち、期待を抱けるようにすることにあります。我々はすでに、在庫の適正化、プロモーションのより良い整合性、およびディーラープログラムの構造的な改善を通じて行動を起こしてきました。まだ終わっていません。ディーラーの経済性をさらに強化することが期待される追加の施策が今後控えています。

我々の目標は明確であり、時間の経過とともにディーラーの収益性を実質的に向上させ、より強力で安定したネットワークをサポートし、長期的な成長を可能にすることです。スライドに示されている通り、我々は今後数年間でディーラーの収益性を意味のあるレベルまで引き上げることを目標としています。スライド11に移りますが、ハーレーダビッドソンのエコシステムにおいてディーラーが果たす役割を理解することが重要です。ディーラーの収益性は譲れないものであり、最終的には株主にとっての勝利となります。

その核心において、実店舗（ブリック・アンド・モルタル）の経済性と最前線の熱意は直接的に結びついています。

アーティー・スターズ

ディーラーが収益性を確保できれば、彼らは自身のビジネスに投資することができ、ブランドとの接点において、より優れたライダー体験を提供できます。ディーラーの経済性が強化されることは、値引きやOEMのプロモーション支援の必要性を減少させ、ブランドのプレミアムな位置付けと長期的な健全性を維持することに役立ちます。ディーラーは単なる主要な販売チャネルではありません。彼らは強力なマーケティングエンジンであり、地域コミュニティにおいて大規模にブランドを構築しています。

彼らが成功すれば、我々はライディング・アカデミー、HOG（ハーレー・オーナーズ・グループ）へのエンゲージメント、およびブランドとの繋がりを深めるイベントなどの取り組みを通じて、ライダーの成長により多くの投資を行う能力を解き放つことができます。重要なことは、健全なディーラーの収益性が資本を引きつけ、ネットワークにより多くの投資をもたらし、長期的なライダー中心の成長をサポートすることです。スライド12に移ります。現在、我々が成長と収益性を捉える際の視点について、少しお話ししたいと思います。

アーティー・スターズ

我々は、ハーレーダビッドソンとディーラーが一体となった一つのエンタープライズとして、どのように収益を上げるかをより深く理解するために、多大な取り組みを行ってきました。明確なのは、ホールセール（卸売）とリテール（小売）のオートバイ・マージンのみに焦点を当てることは不完全な見方であるということです。オートバイは、パーツおよびアクセサリー、サービス、ファイナンスおよび保険、そして最終的には中古車市場を通じて、そのライフサイクル全体にわたって価値を生み出します。重要なことに、ハーレーダビッドソンとディーラーは、複数の収益ストリームにわたる異なる時点で、その価値に参加しています。

今後、我々はより広範なエンタープライズ経済モデルに基づいて事業を運営していきます。新型オートバイの販売台数を増やすことで、販売時点での利益を促進するだけでなく、市場におけるオートバイの基盤を拡大し、それがこれらすべてのチャネルにおけるダウンストリーム（後続）の収益を活性化させます。これにより、時間の経過とともに、より安定し、多様化された、持続可能な収益プロファイルが構築されると考えています。これは、ポートフォリオに対する考え方も変えるものです。

アーティー・スターズ

我々は、個々のローンチや単体のオートバイの経済性だけでなく、エンタープライズ全体の利益モデルをサポートする方法で、オートバイを市場に投入するつもりです。これにより、単一の製品への圧力が軽減され、サイクル全体を通じてよりバランスの取れたパフォーマンスにつながると期待しています。重要なことに、我々が行っているポートフォリオの変更、特にアクセシビリティ（入手しやすさ）とカスタマイズに関する変更は、より高い販売台数とより強力なライフサイクル価値をサポートすることで、このモデルに直接的に寄与します。時間の経過とともに、これが複利的な成長エンジンとなることを計画しています。

スポーツスターの復活と、スプリントのような新モデルの導入は、このアプローチがいかにシステム全体で価値を創造するかを示す素晴らしい例です。我々のアイコニックなハーレーダビッドソン・スポーツスターが2027年に復活することを発表できることを、大変嬉しく思います。これは、ライダーとディーラーの両方から最も要望の多かったオートバイであり、これまで以上に優れた形で復活させます。

アーティー・スターズ

スポーツスターは「Back to the Bricks」を完璧に体現しており、我々のエンタープライズ経済モデルに自然に適合します。背景を説明しますと、スポーツスターは歴史的に、空冷パワートレインと手頃な開始価格を備えた、カスタマイズ性の高いミドルウェイトのオートバイであり、ハーレーダビッドソン・ブランドへの重要なエントリーモデルとなってきました。2022年に製造が終了しましたが、中古車市場では非常に強力な状態を維持しており、しばしば当初の希望小売価格（MSRP）と同等かそれ以上の価値を維持しています。これは、その永続的な魅力の証です。

そのアクセシビリティにより、スポーツスターはより高い販売台数を牽引することが期待されます。そのカスタマイズの可能性により、ライダーがオートバイをパーソナライズするにつれて、パーツ＆アクセサリーへの強力なアタッチメント（付帯販売）が期待されます。オートバイそのものだけでなく、スポーツスターはアパレル＆ライセンス、およびより広範なライダー・エコシステム全体においても機会を生み出します。重要なことは、それが初期販売から中古車市場への参入に至るまで、我々の戦略がいかにライフサイクル全体にわたって価値を生み出すかを示している点です。

アーティー・スターズ

総括すると、スポーツスターは、販売台数を回復させ、ポートフォリオを強化し、長期的なエンタープライズ価値を推進するという我々の計画の重要な一部です。今年後半にさらなる詳細を共有できることを楽しみにしています。さらに、2026年後半からスプリントを市場に投入できることを嬉しく思います。この軽量でカスタマイズ可能、かつアクセシブルなオートバイは、多くのライダーにとってブランドへの素晴らしいエントリーポイントとなります。

1960年代以来足を踏み入れていなかった領域に戻ることを嬉しく思っており、スプリントがライダーにとって、ポートフォリオを段階的に進んでいく際のブランドへの素晴らしい出発点になると信じています。今後、これが当社のポートフォリオ計画およびライフタイムバリューの創出とどのように整合するかについて、より詳細な情報を提供していく予定です。

アーティー・スターズ

スライド15に移り、ポートフォリオをより広い視点で見ると、我々はポートフォリオを再編するために意図的な措置を講じています。よりライダー中心とし、先ほどお話しした価値創造サイクルをより多くのモデルで再現できるよう、より良い位置付けを目指しています。過去数年間、価格設定とポートフォリオの決定により、一部のライダーにとってのアクセシビリティが低下し、それが販売台数の減少、そして最終的には収益性への圧力につながりました。我々はこれに直接取り組んでいます。

今後は、プレミアムな位置付けを維持しつつ、よりバランスの取れた価格帯のラインナップをご覧いただくことになるでしょう。また、ハーレーダビッドソンにとって重要な差別化要因であることは承知している「ブランク・キャンバス（白紙のキャンバス）」のようなオートバイの活用も拡大し、ライダーが純正パーツやアクセサリーを通じてオートバイをパーソナライズできる機会を増やしていきます。これらの変更は、中古車市場の詳細な分析、ディーラーとの直接的な対話、および最近のプロモーション活動から得られた知見に基づいています。

アーティー・スターズ

重要な点として、我々はポートフォリオの中に、ゼロから始めることなく効率的に対処できる明確なギャップがあると考えています。成長の余地が大きい既存のプラットフォームとパワートレインを活用することで、追加的な資本投資を行うことなくラインナップを拡大することが可能になります。これらを総合すると、ライダーが求めるものを提供し、アクセシビリティを向上させ、ポートフォリオ全体にわたってより強力な販売台数とライフサイクル価値を推進できる体制が整います。スライド16のパーツ＆アクセサリーに移ります。

これは当社の最も重要な収益チャネルの一つであり、大きな成長機会でもあります。長期的には20%から30%の売上成長を促進できる可能性があると考えています。また、近年、この分野への投資が不足していたことも認識しています。カスタマイゼーションはハーレーダビッドソンの体験の核心であり、ディーラーの収益性の鍵となる要素です。

路上を走るハーレーダビッドソンは二つとして同じものはなく、それこそがまさにライダーが望んでいることです。

アーティー・スターズ

我々は、ディーラーネットワークと既存の製造およびサプライチェーン能力を活用し、パーツ＆アクセサリーにおけるリーダーシップを再構築するための明確なロードマップを策定しました。それは、以前に廃止したSKU（最小管理単位）の約30%を再導入することを含む、ラインナップの拡充から始まります。また、シート、エキゾースト、照明、ウィンドシールド、ハンドルバーなど、ハーレーダビッドソンが歴史的に強みを持ってきたコアカテゴリーに再び注力すると同時に、パーソナライゼーションのために設計された「ブランク・キャンバス（カスタマイズの土台となる）」オートバイへの重点化を組み合わせていきます。重要なのは、パーツ＆アクセサリーをオートバイのローンチプロセスに統合し、ローンチ時の可用性を確保するとともに、HDFS（ハーレーダビッドソン・フィナンシャル・サービス）による融資と、整合性の取れたディーラー・インセンティブによってこれをサポートすることです。

これを実行していくことで、ディーラーのパフォーマンス向上、アタッチメント率（付属品装着率）の増加、そして最終的には長期的な収益の成長とマージンの拡大を期待しています。スライド17に移ります。我々はプロモーションへのアプローチも洗練させています。歴史的に、当社のプロモーション活動はより広範囲で、ターゲットが絞られていないものでした。

アーティー・スターズ

より最近では、高水準にあるディーラー在庫を調整するためにプロモーションを使用しましたが、これは必要ではあったものの、収益性を圧迫しました。在庫がより健全なレベルにある今、我々は、より低いコストで集客とコンバージョン（成約）を促進することに焦点を当てた、より規律あるターゲットを絞ったアプローチへと移行しています。これを可能にする重要な要素は、拡大する当社のポートフォリオです。これにより、限られたミックスに対して大幅な値引きに頼るのではなく、より幅広い製品群にわたって、より価値に基づいたメッセージングを行うことが可能になります。

また、パフォーマンスマーケティングや自動車小売において深い経験を持つ人材を最近採用し、当社の能力を強化しています。2025年に予定しているマーケティング開発基金（MDF）の立ち上げは、規模の拡大を、より効果的なローカライズされたディーラー・メッセージングへとより良く適合させるための重要なステップです。これらの取り組みにより、インセンティブ支出の管理方法が改善され、多くのライダーは成約のために過度なプロモーションを必要としないという認識のもと、より予測可能な成長を推進していきます。

アーティー・スターズ

その結果、マージンを保護しながら販売台数の回復を支える、より効率的なモデルとなります。スライド18のマーケティング・アプローチに移ります。先月、我々は新しいブランド・プラットフォームである「Ride」を立ち上げました。これは、あらゆる要素を真に統合するものです。

「Ride」は、シンプルでありながら強力なインサイトである「喜び（joy）とスワッガー（swagger：自信に満ちた振る舞い）」に基づいています。その核心において、「Ride」はライディングの体験、そして最も重要なこととして、ライダー自身を称賛するものです。彼らと彼らのオートバイこそが、ショーの主役なのです。これは、ブランドとしての我々の見せ方の、より広範な変化を反映しています。

ハーレーダビッドソンの中心にあるコミュニティと文化を強化する、よりオーセンティックでライダーに焦点を当てたストーリーテリングへと移行しています。また、マーケティング投資の再配分を行い、Eコマースへの多額の支出から、認知度とエンゲージメントを高めるためのファネル上部のブランド構築活動へとシフトしています。最近、我々が「ホイール・オブ・フォーチュン（米国の人気クイズ番組）」に出演しているのを目にした方もいるかもしれません。

アーティー・スターズ

同時に、マーケティング開発基金のようなツールをより効果的に活用するとともに、グローバルな規模とローカルな活性化（アクティベーション）の両方をサポートするために、デジタルプラットフォームとプログラムをアップグレードしています。おそらく最も重要なのは、「Ride」の力によって、単一の統一された声を出しつつ、世界中のライダーやディーラーがそれぞれの方法でブランドを具現化するための柔軟性を維持できることです。「Ride」は、製品からコミュニティ、マーケティングに至るまで、ハーレーダビッドソンのあらゆる側面を一つのまとまりのあるプラットフォームの下に結びつけます。スライドにある通り、これは世界中のライダー、ディーラー、市場において、ブランドをどのように展開していくかについての、明確で柔軟な枠組みを生み出します。

長期的には、これがより強力なエンゲージメント、より深い関連性、そして最終的には成長をもたらすと期待しています。それでは、財務セクションについて説明するためにジョナサンに代わります。ジョナサン、お願いします。

ジョナサン・ルート

ありがとう、アーティ。スライド21の財務状況に移ります。先ほど説明した戦略のあらゆる側面が、今後数年間の当社の財務的な成長軌道を支えています。我々は、2027年にEBITDA 3億5,000万ドル以上を達成するための明確な道筋があると信じています。

そこに至る道筋は明確であり、実行力に基づいています。その柱となるのは、約1億5,000万ドルの固定費削減、ホールセール（卸売）ボリュームとリテール（小売）ボリュームのより良い整合性、SportsterおよびSprintのフルインパクト、高利益率のパーツ＆アクセサリーにおけるターゲットを絞った拡大、そしてより効果的で規律あるプロモーションです。2027年以降も、物語は終わりません。さらなるコスト吸収、より幅広いP&A（パーツ＆アクセサリー）およびオートバイのポートフォリオ、漸進的な製品改善、そしてよりスマートなインセンティブの実行によって、継続的な力強い成長を期待しています。

結論として、これは明確なレバー（手段）と将来の大きなアップサイドを伴う、収益性における構造的なステップチェンジ（段階的な変化）です。

ジョナサン・ルート

次にスライド22で、どのようにそれを達成するかを詳しく見ていきます。このブリッジ（差異分析図）は、EBITDAの改善を推進する主要なイニシアチブのアウトラインです。短期的には、パフォーマンスの主要な原動力となるコスト削減とオペレーティング・レバレッジに焦点を当てます。これらの施策はすでに進行中であり、3億5,000万ドルまたはそれ以上を達成するための明確な見通しを持っています。

2027年以降の継続的な成長の原動力には、パーツ＆アクセサリーの成長に支えられたオートバイのマージンと販売台数の改善などが含まれますが、これらに限定されません。スライド23の中期目標に移ります。我々は、主要な指標において持続可能な成長へと回帰することを期待しています。中期的に、リテール販売台数において1桁台半ばの成長を達成することを見込んでいます。

既にお話しした通り、この成長への回帰は、事業全体で講じている重要な施策によって推進されます。

ジョナサン・ルート

リテール販売台数の勢いとその他の促進施策が、P&AおよびA&L（アパレル＆ライフスタイル）における1桁台半ばの成長を牽引すると予想しています。進行中の在庫の適正化と相まって、この成長への回帰はディーラーの健全性に大きな影響を与えると期待しています。マージンの観点からは、売上総利益率を30%近くまで引き上げる大幅な改善を見込んでおり、一方で売上高に対する営業費用は、2025年の25%から20%未満に減少させる計画です。中期的に、設備投資（CapEx）は概ね最近の支出水準を維持すると予想しています。

全体として、魅力的なトップライン（売上高）の成長を実現し、中期的に10%から12%のEBITDAマージンを目指します。これらの目標は、「Back to the Bricks」戦略に裏打ちされた、よりバランスの取れた、回復力のあるビジネスモデルを反映しています。それでは、スライド24でHDFSについて簡潔に触れます。

ジョナサン・ルート

当該事業は、引き続き極めて戦略的な資産であると考えています。取引の結果、当社はHDFS（ハーレーダビッドソン・ファイナンシャル・サービス）によるオートバイ販売およびディーラー・ファイナンスの支援という役割を維持しつつ、よりキャピタル・ライト（資本効率重視）なモデルへと移行しました。先日、HDFSの事業についてより詳細に議論するための会議を行いましたが、概説しますと、HDFSは資本集約度を下げつつ、収益性の向上を実現できると期待しています。当社は、パワースポーツにおけるHDFSの主導的な地位を引き続き強化し、オートバイ販売を支援する最適化されたオファーとともに、高付加価値のファイナンスおよび保険の製品ラインナップを拡大する意向です。

強化されたP&A（部品およびアクセサリー）の提供に関連して、HDFSはP&Aの売上を促進するために追加の融資を活用する計画です。最後に、HDFSの最高水準の浸透率を維持できるよう、ディーラーへのトレーニングも強化しています。これらを踏まえ、当社は2029年までに、当該事業の営業利益として1億2,500万ドルから1億5,000万ドルを目標としています。

ジョナサン・ルート

スライド25の資本配分についてお話しします。当社の優先事項に変更はありません。戦略の主要な取り組みを通じて成長を促進する機会が見込まれる場合には、事業へ再投資いたします。また、自社株買いや配当を通じて株主に資本を還元することにも引き続きコミットしています。

さらに、機会があれば価値を付加するM&Aにも引き続き前向きに取り組んでまいります。それでは、Artie Starrsにマイクを戻します。

アーティー・スターズ

ジョナサン、ありがとう。結びに、ハーレーダビッドソンは、強固な基盤、アイコニックなブランド、非常に忠実なライダー層、そして差別化されたディーラー・ネットワークの上に築かれています。私たちは今後の道のりに期待しています。ディーラーは活気に満ちており、「Back to the Bricks」を巡ってライダー・コミュニティからも真の熱狂が見られます。

この戦略は意図的に当社の核心的な強みに基づいており、ハーレーダビッドソンをユニークなものにしている要素、特に当社のディーラー・ネットワークに一層注力していきます。重要なのは、実行はすでに開始されており、当社の施策が結果をもたらし始めている初期の兆候が見られるということです。当社は、事業への投資と株主への還元の両方を支える堅実な財務基盤という、強みのある立場からこれらを行っています。この計画を達成するために必要な経験を備え、活気に満ちた適切なチームが整っています。

アーティー・スターズ

私たちは、ライダーのため、そして最終的には株主のために価値を創造するために、あらゆる段階においてディーラーと密接に協力していくことに引き続きコミットします。本日はお時間をいただきありがとうございました。それでは、質疑応答に移ります。

オペレーター

ありがとうございます。皆様、本日ご質問がある場合は、電話のキーパッドでスター（*）キーを押してから続けて1を押してください。本日の最初の質問は、UBSのRobin Farley様からです。回線がつながっております。

ロビン・ファーリー

ありがとうございます。2点質問させてください。1点目は、中期とは具体的にいつを指すのかという点です。目標をより詳細に検討するために、2029年が中期に含まれるのか伺いたいです。

もう1つの質問は、関税に関して少し難しいものになります。2027年のEBITDAに至るまでのブリッジ（差異分析）の一部は、おそらく他の事項とまとめられた関税の低下によるものだと推察します。関税の還付に関して、どのようなことが予想されており、何が織り込まれているのかについて教えていただけますでしょうか。2026年通期のガイダンスは変更されませんでしたが、関税の状況は少し改善しているようですので、そこに相殺要因があるのかもしれません。

ロビン・ファーリー

また、Sprintの製造に関して、もしそれが米国外で行われ、潜在的に関税の対象となる場合、関税を見込んでいるのかどうかも分かりません。多くの関税の話を一度にまとめて聞いてしまって申し訳ありませんが、回答可能な範囲で結構です。ありがとうございます。

アーティー・スターズ

ありがとうございます、ロビン。Artieです。ご質問に感謝いたします。最初の質問には私が答え、関税の細部についてはJonathan Rootに任せます。

私たちが「中期」と言うときは、3年から5年を意味します。これが助けになれば幸いです。関税の件については、ジョナサン。

ジョナサン・ルート

はい、ロビン、ありがとうございます。関税の観点から申し上げますと、当社の2026年の予測を見ると、中間値は明らかに8,300万ドルとなっています。これについて、第1四半期内を見ると、4,500万ドルの関税を支払いました。これにより、残りの期間については、計算を簡略化するために中間値を用いると、3,800万ドルとなります。

当社の見解としては、スライドで示した現在の関税構造の恩恵を受けることで、その関税額は四半期ごとに連続的に減少していくと考えています。ご存知の通り、第2四半期、つまり4月に入ると、全体的な関税方針の観点からいくつかの変更が示されました。それらの恩恵が見て取れます。明らかに、それは時間の経過とともに蓄積されていくものです。

ジョナサン・ルート

これが2027年に向けた布石になると考えています。現時点で2027年のガイダンスは提供していませんが、2027年は、2026年の状況と比較して、間違いなくより魅力的なものになると考えています。それがどの程度の水準になるかについては、皆様ご自身で推測し、判断していただければと思います。関税還付の観点からは、現在、米国全土で大小さまざまな非常に多くの企業が、関税還付に取り組んだり、そのアプローチを検討したりしています。

当然、当社も関税還付の観点から必要なすべてのガイドラインに従って取り組んでいきますが、タイミングや、それらすべての資金が年間を通じていつ入金されるかといった詳細についてお話しするのは、当社としては少々困難です。

ジョナサン・ルート

確かに当社の予測には多少の恩恵を織り込んでいますが、それが当社の大きな推進力（ドライバー）になるわけではありません。むしろ、現在適用されている関税ルールはどうなっているのか、それがどのように蓄積されていくと考えているのか、という点を見ています。2026年について当初ガイダンスしていた内容と比較して、ガイダンスの観点から我々が組み入れた恩恵をご覧いただければと思います。

ロビン・ファーリー

ありがとうございます。

ジョナサン・ルート

どういたしまして。

オペレーター

ご質問ありがとうございました。次の質問は、シティグループのジェームス・ハーディマン様からです。回線がつながっております。

ジェームズ・ハーディマン

おはようございます。質問を受け付けていただきありがとうございます。「Back to the Bricks」の機会に関して2点質問があります。まず、投資家と話す際に、公平かどうかは別として、非常に大きな要因（thousand-pound gorilla）となっているのは、人口統計学的な背景ですよね？具体的には、ベビーブーマー世代と比較して、若い世代の間ではオートバイの人気が低下していることなどが挙げられます。

アーティ、明らかにそれは考慮しなければならない事項だと思いますが、「Back to the Bricks」はその点にどのように対処するのでしょうか？市場シェアの奪還に関する目標はかなり積極的なものだと承知しています。もしこうした人口統計学的な逆風が続く場合、シェアの拡大がカテゴリー全体の減少によって相殺されてしまう懸念はありますか？もし可能であれば、追質問もございます。

アーティー・スターズ

もちろんです。

ジェームズ・ハーディマン

どうぞ。

アーティー・スターズ

ジェームズ、ご質問ありがとうございます。「Back to the Bricks」戦略において最も重要な点は、ライダー中心のポートフォリオの中で、ライダーのニーズを優先していることだと考えています。私たちがどのようにそれを行っているか、具体的に2つの例を挙げました。まず、Sportster（スポーツスター）です。

わずか5、6年前まで、当社の最も象徴的なオートバイの一つであったSportsterの市場は、グローバルベースで3万5,000ドルから4万ドル以上でした。当社のライダー、多くの若いライダー、そしてディーラーは、素晴らしいハーレーダビッドソン・スポーツスターを提供してほしいという要望が、モーター・カンパニーへのナンバーワンの普遍的なリクエストであると表明してきました。そして、本日お話ししているのは「883」についてです。

アーティー・スターズ

デモグラフィックス（人口統計学的属性）を見ると、123年間にわたり、若い人々が当社のブランドに加わるきっかけは常にSportsterのようなオートバイでした。過去30、40年間にわたり、Sportsterはブランドへの極めて重要なエントリーポイントとなってきました。2つ目のオートバイは「Sprint（スプリント）」です。当社にはしばらくSprintのようなオートバイがありませんでした。

これはライディング・アカデミーにおける重要なニーズを満たすものと考えています。私自身も最近ライディング・アカデミーを受講しましたが、オートバイにまたがった後、そのもの、あるいは同様のオートバイを購入できるという点は、現在のポートフォリオにおける欠落（ギャップ）であり、Sprintがどのような役割を果たすかについて、私たちは非常に期待しています。

アーティー・スターズ

付け加えておきますと、少なくとも現在のアメリカにおけるMエンドースメント（二輪免許）の取得数は、これまでになく非常に強力です。マーケティング・キャンペーンをご覧いただければわかる通り、ブランドを提示していく中で、「喜び（joy）とスワッガー（swagger：自信に満ちた振る舞い）」というコンセプトが、若者の共感を得るものであると私たちは信じていますし、今後も得られると考えています。これは、ブランドが長年にわたり成功させてきた、若い人々をブランドに引き込むための核心的な要素です。私は非常に楽観視しています。

私たちが打ち出していくオートバイのポートフォリオは、この課題をうまく解決するものだと考えています。

ジェームズ・ハーディマン

素晴らしいです。私の追加質問へと見事に繋がりました。明らかに、御社の中期目標である「一桁台半ばの小売成長率」について考える際、特に、もし投資家がその数字だけで納得するとしたら、株価は恐らく40ドルか50ドルになるでしょうね？

アーティー・スターズ

そうですね。

ジェームズ・ハーディマン

Sportsterの復活とSprintの導入を考慮した上で、その目標について教えてください。その小売成長のうち、どの程度がこれらの項目によるものなのでしょうか？私は、その一桁台半ばの小売成長に対する、オーガニック（既存事業による）成長とインオーガニック（非連続的な成長による）成長の寄与度の違いを理解したいと考えています。オーガニックな部分も、良好なペースで成長できる状況に持っていくことは可能でしょうか？ありがとうございます。

アーティー・スターズ

もちろんです。ご質問ありがとうございます。Sportsterは重要な部分ですし、当然ながらSprintもそれを補完します。以前、Sportsterの過去の販売台数に言及しましたが、改めて申し上げますと、ライダーが求めているものに寄り添うことができれば、こうした水準、あるいはそれ以上の成長を実現できると考えています。

Sportsterが成長額のうちどの程度を占めるかという具体的な数字は出しませんが、過去のSportsterの販売実績と、Sprintの予測台数に基づけば、成長の大部分がそこから生まれると考えています。それに加えて、プレゼンテーションで言及した「デコンテンデッド（decontented：装飾を削ぎ落とした）」または「ブランク・キャンバス（blank canvas：白紙の状態からカスタマイズできる）」としてのオートバイというコンセプトは、当社のディーラーが要望してきたものです。

アーティー・スターズ

それには2つの側面があります。1つ目は、我々が保有する既存のプラットフォームとパワートレインを活用し、ツーリング（Touring）およびソフテイル（Softail）全体において、より高いアクセシビリティを提供することであり、これは非常にエキサイティングなことです。第4四半期にSoloの導入といったアクションをとったいくつかの事項が、すでに成果を上げていることを皆様に改めてお伝えしておきます。第1四半期に見られた小売面の成功の一部は、これらの計画によって実現されました。

より分散化され、アクセシビリティの高いモーターサイクル・ポートフォリオによる、クルーザー（cruising）とツーリング（Touring）の両方における成長に、非常に意欲的です。スポーツスター（Sportster）がその大きな部分を占めています。スポーツスターのこれまでの販売実績を考えれば、私はかなり自信を持っています。

アーティー・スターズ

スポーツスターの中古市場で起きていることですが、いくつかの中古市場チャネルを確認すると、残存価値が維持されているのを見るのは非常にエキサイティングであり、現在、883を手に入れるのが困難であるということは、そこに真の需要があることを意味しています。

ジェームズ・ハーディマン

非常に参考になる補足情報（color）です。

ジョナサン・ルート

はい、ジェームス。

ジェームズ・ハーディマン

ありがとう、アーティ。幸運を。

ジョナサン・ルート

そして、ジェームス――

ジェームズ・ハーディマン

ああ、すみません。どうぞ。

ジョナサン・ルート

私が付け加えたい点も1点あります。戦略資料（strategy deck）に記載されている内容に立ち返ると、モーターサイクルの多年度展望と付随的な収益源について説明しているページがあります。アーティ・スターズがポートフォリオの変更について話しているのを聞いていただくと、Soloモデルで目にしている初期の成功の一部や、我々の価格帯への注力がもたらし始めているいくつかのメリットが、小売の観点から第1四半期に明らかに現れています。第1四半期において、提示されてきたアプローチの有効性を実証しました。

全体的な戦略の観点から、ライフサイクルおよびライフタイムの視点で考える際、顧客がポートフォリオ内を（段階的に）移行していく様子を、私たちは明確に思い描くことができます。

ジョナサン・ルート

アーティが説明した内容と整合する形で、ハーレーダビッドソンとディーラーの両方に利益がもたらされることが見て取れます。それが、中期目標やそこに提示されている内容に向けて私たちが進んでいる方向に対して、大きな自信を与えてくれる要因となっています。

ジェームズ・ハーディマン

お二人ともありがとうございました。皆さん、頑張ってください。

ジョナサン・ルート

ありがとう。

アーティー・スターズ

ありがとう、ジム。

オペレーター

ご質問ありがとうございました。次のご質問は、レイモンド・ジェームズのジョセフ・アルトベロ氏からの電話です。通話がつながりました。

ジョー・アルトベロ

ありがとうございます。皆さん、おはようございます。カテゴリーの拡大について2点質問があります。スポーツスターやスプリントについてお話しされましたが、これらは排気量の小さいバイクのように聞こえます。

排気量の小さいエンジン以外に、拡大を検討しているサブカテゴリーなどはありますか？ 2つ目の質問ですが、スポーツスターが製造中止になったのには理由がありましたよね？ 収益化が難しかったからではないでしょうか。そのバイクの経済性（収益構造）はどのように変わったのでしょうか？ ありがとうございます。

アーティー・スターズ

素晴らしい質問です、ジョー。ありがとうございます。まず2番目の質問にお答えさせてください。我々のチームはこの数年間、このプロジェクトに取り組んで並外れた成果を上げてきました。

コストについては、先ほど言及した予想MSRP（メーカー希望小売価格）に対して、我々が非常に納得できる水準にあります。より重要なのは、この全社的な収益性モデルです。これはディーラーとのコミュニケーションにおいて非常に素晴らしい手法となっています。スポーツスターのようなモーターサイクルがもたらす価値を考えると、パーツ＆アクセサリーの関連性と機会、ディーラーを通じてもたらされるサービス収益、そして中古市場への供給と強力な残価（リセールバリュー）の維持といった側面において、非常にエキサイティングなものです。

アーティー・スターズ

モーターサイクル自体の収益性については問題ありません。しかし、それが全社的な経済性をいかに押し上げるかという点に、非常に期待しています。最初の質問、ポートフォリオ内の他の追加要素に関連する点については、資料内のスライドでポートフォリオにおける現在の欠落箇所に触れていますが、それらは、我々のライダーを通じてディーラーから具体的に「これが必要だ」と要望があり、過去に提供してきたものの例です。これらの中には、内容（コンテント）を少し増やすものもありますが、多くは内容を減らすものです。

繰り返しになりますが、既存のファミリー、および既存のプラットフォームとパワートレインの範囲内での話であり、それ以上の詳細は申し上げられません。

アーティー・スターズ

ソーシャルメディアで見られたかもしれませんが、1つの予告事項を共有したいと思います。それは、私たちが今後も継続していく予定の、ライダーからのフィードバックを得ることです。ここミルウォーキーでのMama Tried Motorcycle Show、続いてデイトナ、そしてオースティンのMotoGPレースにおいて、私たちのアイコニックなCafe Racerの現代的な表現を予告しましたが、ライダーコミュニティからは並外れた反響とフィードバックを得ています。それは、排気量の大きいパワートレインという点において、依然として需要が大きいタイプのモーターサイクルだと考えています。

ライダーからフィードバックを得ることを期待できますし、それが市場に投入されることもあるでしょう。その反響に非常に興奮しています。

ジョー・アルトベロ

非常に助かります、Artie。それについて手短に質問させてください。米国市場は、かなりの間、海外市場を上回る成長を見せています。Sportsterは、貴社の国際的なビジネスを成長させる戦略の一部なのでしょうか？

アーティー・スターズ

Sportsterは、世界のディーラーからのリクエスト第1位です。上海のディーラーに行っても、ケンタッキー州ルイビルのディーラーに行っても、ドイツのフランクフートのディーラーに行っても、そこでディーラーや販売チームのリーダーに「ハーレーダビッドソンとして、あなたのために何ができるか？」と尋ねれば、「Sportsterを復活させてくれ」という答えが返ってくるでしょう。はい、そのバイクを取り巻く熱狂という点においては、それは世界共通の事実です。

ジョー・アルトベロ

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

ご質問ありがとうございました。次のご質問は、バンク・オブ・アメリカのAndrew Dedora様からの電話回線です。回線は生きています。

アンドリュー・ディドラ

皆さん、おはようございます。ご質問の機会をいただきありがとうございます。話題を少し変えて、HDFS（ハーレーダビッドソン・フィナンシャル・サービス）について伺います。Jonathan、営業利益目標が1億2,500万ドルから1億5,000万ドルとなっていますが、ビジネスの形態が変わってきたかと思います。

その期間を通じて、債権残高はどの程度まで成長すると予想していますか？より重要な点として、HDFSの収益内訳についてです。セグメントが成長するにつれて、利息収入の寄与と、手数料ベースのサービス収入をどのように捉えるべきでしょうか？

ジョナサン・ルート

はい、Andrew。ご質問ありがとうございます。数週間前にHDFSに関して公開した、そのビジネスのさまざまな収益の流れを、今回の決算で説明した内容よりも詳しく説明したセッションについてお話しします。今後のビジネスがどの方向に向かい、私たちが何を見ているかという点において、おそらく良いおさらいになるでしょう。

収益の流れの観点から現在の状況を申し上げますと、既にお伝えした通り、昨年末にバックブック（既存債権ポートフォリオ）を売却しました。

ジョナサン・ルート

今後については、引き続きそれらのローンをサービシング（管理）していきます。ですから、顧客とのやり取りにおいて、引き続き顧客へのフォーカスを維持することが重要です。マーケティングを通じて、時間の経過とともに顧客をポートフォリオ内でどのように動かしていくかを検討する中で、私たちができることは多くあると考えています。短期的には、今後発生するいかなる新規貸付（オリジネーション）についても、その3分の1を自社バランスシートに保持し、残りの3分の2はパートナーに売却できる体制を整えます。

私たちはそれらすべてのローンを引き続きサービシングしていきます。時間の経過とともに、サービシングに関連する手数料収入は成長し続けていくものです。

ジョナサン・ルート

我々はまた、プロテクション製品に関する収益ストリームを完全に保持しています。また、カード製品およびカードの観点から我々が行っていることに関する収益ストリームも完全に保持しています。卸売および商業ローンの観点からも、すべて完全に保持しています。当社のIRウェブサイトで利用可能な録音にアクセスしていただければ、それについてより詳細に説明されています。

HDFS（ハーレーダビッドソン・ファイナンシャル・サービス）の観点から、いくつか強調しておきたい点があります。管理された年換算の小売クレジット損失の状況については、非常に喜ばしく思っています。第1四半期のプレゼン資料の中に、クレジット損失の前年同期比の改善を強調したページがあります。

ジョナサン・ルート

2026年度第1四半期が、2025年度第1四半期だけでなく、2024年度第1四半期よりも低い水準に戻ったことを非常に喜ばしく思っています。全体として、ビジネスのダイナミクスは非常に良好に機能していると考えています。明らかに、我々は1億2,500万ドルから1億5,000万ドルのガイダンスを提供していますが、これは従来の運営方法と比較して、よりキャピタル・ライト（資本軽快型）なモデルであるという見解に基づいています。営業利益は異なる水準にありますが、それが株主にもたらすリターンについては非常に期待していますし、当然ながら、資本配分の観点から提示している株主の優先事項にコミットし続けるための多くの資本を解放することにもなります。

お役に立てば幸いです。

アンドリュー・ディドラ

はい、ありがとうございます。ジョナサン、準備された発言の中で、機会主義的なM&Aに関心があると仰っていましたが、それがどのような内容を伴い得るのか、単に気になったのですが。製造能力に関するものなのか、それともブランド側に関するものなのでしょうか？単なる質問です。ありがとうございます。

アーティー・スターズ

アンドリュー、アーティです。我々は、戦略の中で提示した成長の核となる領域を加速させるものとして、あらゆるM&Aを検討すると考えています。ディーラーの収益性を向上させるものであれば、 certainly（確実に）関心があります。パーツ＆アクセサリーも、 certainly（確実に）検討の対象となります。

現在は3番目に挙げられており、最優先事項ではありませんが。我々をより強くし、戦略をより速く推進できるものであれば、検討したいと考えています。

オペレーター

ご質問ありがとうございます。次の質問はモルガン・スタンレーのモリー・バウム様からです。回線がつながりました。

モリー・バウム

こんにちは。ご質問の機会をいただきありがとうございます。現在のお客様の購買力（アフォーダビリティ）のダイナミクスについて、1つか2つ伺いたいと思っていました。準備された発言の中で、多くのライダーは成約に至るために大規模なプロモーションを必要としていない、というコメントがありました。

現在の米国のオートバイ購入者に特化した状況や、第1四半期、あるいは過剰な在庫レベルをいくつか解消した直後に見られたプロモーションの観点での状況について、お話しいただけますか？現在の環境および今後の展望において、より広く購買力をどのように考えているかについて教えてください。ありがとうございます。

アーティー・スターズ

モリー、ありがとうございます。購買力については、私はそれを「アクセシビリティ（入手しやすさ）」として捉えています。ですから、価格も確かにその一部ではありますが、ライダーの現状に寄り添い、当社のポートフォリオで彼らのニーズを満たすことも重要です。第1四半期を見ると、プロモーションによってディーラー・ネットワークがより健全な在庫レベルに回復したことを、確かに喜ばしく思っています。

それは25年モデルのツーリングに焦点を当てたものでした。また、プロモーションを行わなかったオートバイの販売についても喜ばしく思っています。それは、26年モデルの発表に向けて、また第4四半期以降に向けた、我々が行ったおそらく控えめな微調整において、ライダーにより多くの選択肢を提供することが重要であることを示してくれました。価格はもちろんですが、機能やメリットも重要です。

社内で使っている言葉では、「ディーラーのフロアに、モデル数は少ないのに、その限られたモデルの在庫が多すぎる」という状態でした。

アーティー・スターズ

既存のパワートレインや既存のプラットフォームを使用し、活用することで、提示できるオートバイの品揃えを大幅に広げることができます。スプリントやスポスターは確かに良い例ですが、レガシーなクルーザーやツーリングの範囲内でも同様です。私がこれに期待しているのは、プロモーション活動に関して、より機敏（ニブル）になれるということです。第1四半期のプロモーションを考えると、我々は課題を抱えていました。

そのため、2025年モデルのツーリングに対して施策を行いました。今後は、ツーリングのラインナップにおいてより多様性を持たせることで、どのオートバイをどの時点でプロモーションすべきかを、よりピンポイントかつセグメント化して行うことができ、より健全なマージンを維持できるようになります。これはディーラーからも求められてきたことであり、今後の計画の一環として、それを実現していくつもりです。

モリー・バウム

素晴らしいです。ディーラーの収益性の件について、一つ追加で伺わせてください。前四半期に、燃料ファシリティ・モデルの調整やeコマース戦略の変更など、いくつか即時の変更を行ったことについて少しお話しされていました。2026年までに収益を倍増させ、2029年までにさらに倍増させるという目標において、コストベースの改善やシステムからの過剰在庫の排除がどの程度を占め、一方で、現在行っている戦略変更による構造的なものがどの程度を占めるのか、お話しいただけますでしょうか？

アーティー・スターズ

第4四半期に導入したもの、および現在導入されているものは、適切であると考えております。ディーラーと足並みを揃えるための細かな調整が必要になる可能性は常にあります。「Back to the Bricks」プランと私たちが提示した目標には、ディーラーとの構造的な取り決めを変更することは想定していません。第4四半期に微調整を行ったeコマース戦略は、今後の計画の一部です。

私たちはマーケティング開発基金（MDF）を導入しており、現在運用されています。収益向上を推進するにあたって、検討されている重要な構造的変更はありません。それは在庫の問題、つまりライダー中心のポートフォリオに基づき、適切な時期に適切なオートバイを提供することなのです。

アーティー・スターズ

確かに、このマーケティングキャンペーンに注力することは、大きな成果をもたらすと考えております。

モリー・バウム

承知いたしました。ありがとうございます。

ジョナサン・ルート

はい、モリー。

モリー・バウム

ああ、すみません。

ジョナサン・ルート

モリー、ディーラーの収益性という方程式の側面において、付け加える価値のある点があると思います。それは、明らかに販売量（ボリューム）とスループットが、彼らのボトムライン（最終利益）に非常に大きな変化をもたらすということです。先ほどの戦略と、私たちが作成したページに立ち戻りますが、そのページは、ハーレーダビッドソンとディーラー双方のあらゆる異なる収益源を想起するのに非常に役立ちます。今後ビジネスを運営していく上で、そのページを想定することは非常に重要です。

それを通じて、皆様が目にされている1桁台半ばの成長率という目標は、私たちにとって、そして株主に帰属する利益にとって非常に重要であり、ディーラーにとっても同様に重要です。

ジョナサン・ルート

加えて、私たちがP&A（パーツ＆アクセサリー）に関連する成長にさらに注力していく中で、売上およびマージンの全体的な観点からP&Aのメリットが見られるだけでなく、ディーラー側の計算においては、非常に良好なサービス部門の成長も促進します。私たちは、ディーラーのビジネス運営を、より健全でより優れた方法だと考えている形へと実際に戻していくことに、非常に期待しています。

モリー・バウム

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

ご質問ありがとうございました。次のご質問は、BMOキャピタル・マーケッツのTristan M. Thomas-Martin様からの電話回線です。通話可能です。

トリスタン・トーマス＝マーティン

おはようございます。以前に質問された2つの点について、改めてお伺いしたいと思います。まず、Sprintに関してですが、私の理解では海外で製造されているとのことですので、最近の輸入に関する関税変更が、その価格設定にどのように影響する可能性があるでしょうか？また、中期的な小売CAGR（年平均成長率）について、米国市場対グローバル市場の予測といった形で、内訳をご提示いただけますでしょうか？

アーティー・スターズ

もちろん、Tristanさん。その両方の質問にお答えしましょう。Sprintに関しては、現在具体的な生産計画を最終決定しているところです。Sportster、つまり米国のSportsterについては、ペンシルベニア州ヨークにある当社のヨーク施設で製造されると申し上げました。

当然ながら、2026年の関税に関して提示した改定ガイダンスについては、満足しております。現在の見通しに基づけば、2027年にかけてポートフォリオ全体で関税面での好材料があると考えております。申し訳ありません、2つ目の質問は何でしたか？

トリスタン・トーマス＝マーティン

ただ……

ジョナサン・ルート

CAGRです。

アーティー・スターズ

CAGRですね。米国対海外のCAGRについては、内訳は開示しておりません。ただ、米国と海外の間で実質的な違いはないとお伝えできます。その主な理由は、ここで議論しているオートバイ、およびポートフォリオの再編や欠落の補完といった取り組みは、世界的に同様だからです。

現在、私たちは概して世界中で同じポートフォリオを展開しています。前述した通り、特にSportster、およびカスタマイズの余地がある「空白のキャンバス」のような状態であり、純正部品やアクセサリーの追加が可能なオートバイに対するディーラーからの要望や熱意は、世界共通です。市場ごとの成長軌道において、重大な違いはないと考えております。

トリスタン・トーマス＝マーティン

わかりました。アフターマーケットの計画について、一点だけ追質問させてください。私の行間を読む力が正しいか分かりませんが、工場出荷時のオプション（factory add-ons）よりも、ディーラーにおけるアフターマーケットのアドオン（aftermarket add-ons）により重点を置いていくということでしょうか？ありがとうございます。

アーティー・スターズ

当社のディーラーにおけるパーツ＆アクセサリー、およびディーラー・レベルでのカスタマイズのことでしょうか？ はい。私たちが申し上げているのは、価格面でより手が届きやすく、かつ、あらかじめ装着されているアクセサリーがより少ないモーターサイクルをポートフォリオに増やしていく予定だということです。当社のディーラーは、ライダー向けにそれらをパーソナライズするためのP&A（パーツ＆アクセサリー）を備えることになりますが、これはブランドが長年にわたって行ってきたことと一致しています。率直に言えば、これはレガシーな強みに注力することです。

多くのモーターサイクル、特にかなりの装備を備えている大型ツーリング・モーターサイクルの場合、P&Aは必ずしも当社の注力分野ではなかったからです。

トリスタン・トーマス＝マーティン

ありがとうございます。

オペレーター

ご質問ありがとうございます。次のご質問は、Longbow ResearchのDavid MacGregor様からの電話です。回線がつながっております。

デイビッド・マグレガー

はい、おはようございます。質問を受け付けていただきありがとうございます。質問はLiveWireについて、そして、この製品ポートフォリオの構想においてLiveWireが果たす役割についてです。もしそれが、継続していくことを検討されている事項であるならば、先ほどおっしゃった3〜5年間の展望を踏まえ、今後3〜5年間のその事業へのキャッシュの活用について、どのように考えるべきでしょうか。

ありがとうございます。

アーティー・スターズ

はい、デビッド。ありがとうございます。アーティです。まず申し上げますのは、今年のLiveWireチームの取り組み、および間もなく発売されるHonchoバイクについて、私たちは期待しているということです。

これはポートフォリオにとって興味深く、刺激的な追加要素になると考えており、その動向を年内の残りの期間、注意深く見守っていくつもりです。それがどのように市場に出るのか、非常に楽しみにしています。LiveWireに関して、前回の決算時にお話ししたことを繰り返させていただきます。2025年後半に融資を実行しました。

これが当社の未払いの資本コミットメントであり、現時点において、ハーレーデビッドソンから直接その事業に資金を提供しようという意図はありません。

デイビッド・マグレガー

需要に影響を与える方法はありますか？ つまり、ジェームズの質問に戻りますが、デモグラフィックス（人口統計学的属性）に関する関心をより高めることについてお話しされています。電気自動車（EV）の分野においても、需要を形成する方法があるのか、あるいは、より高いレベルのエンゲージメントを生み出すために取り得るステップがあるとお考えなのか、伺いたいと思います。

アーティー・スターズ

ええ。私たちはこの「Back to the Bricks」プランに注力しており、ディーラーの収益性を向上させ、ライダーが当社に求めているものと私たちが考える状態へとポートフォリオを整えることに取り組んでいます。現在、カリムとそのチームは、電気自動車関連の部門に注力しています。

デイビッド・マグレガー

わかりました。どうもありがとうございました。

オペレーター

ご質問ありがとうございます。

ジョナサン・ルート

はい。デビッド、需要への影響に関して私が付け加えたい点が一つあります。第1四半期の実績からお分かりいただける通り、マーケティング・プロモーション、およびその運用方法を適切に連携させることができれば、ディーラーへの集客を促し、成約率を高めることができると確信しています。アーティの話もありましたが、彼の視点において常に私の心に残っているのは「少なすぎるものの中の多すぎるもの（too many of too few）」という言葉で、彼も今日の電話会議の冒頭でそのことに触れていました。

ジョナサン・ルート

ポートフォリオの方向性や、私たちが推進できる要素を検討する際、市場に投入する製品ポートフォリオがよりきめ細かなもの（nuanced）になっていくことに非常に期待しています。これまで良好な成果を示してきた多くの戦略を活かし、よりターゲットを絞った方法で展開することが可能になります。昨年の第4四半期および今年の第1四半期に示した実績と、戦略的な観点から準備している今後の展開の両方を踏まえると、中期的な方向性に非常に興奮しています。これまでに市場で示してきた実績と、それが構築された戦略とどのように整合していくのかを見るのが楽しみです。

デイビッド・マグレガー

LiveWireのディーラー・サポート体制を構築するための目標は設定されていますか？

ジョナサン・ルート

LiveWireチームは、ディーラーとの関係をどのように管理するかというアプローチについて、着実に取り組んでいます。

デイビッド・マグレガー

承知しました。ありがとうございます。頑張ってください。

オペレーター

ご質問ありがとうございました。次のご質問は、Loop CapitalのBrandon Rolle様からです。回線がつながっております。

ブランドン・ロレ

おはようございます。ご質問にお答えいただきありがとうございます。まず、ディーラーの収益性改善についてですが、より標準化されたリベート・プログラムがHDMCの利益率に与える向かい風（マイナス要因）の規模を、お示しいただくことは可能でしょうか？

アーティー・スターズ

ありがとう、ブランドン。H-Dメンバーシップとホールドバック（リベート）について話していますか？

ブランドン・ロレ

はい。前経営陣の下では、リベートプログラムやリワードプログラムによって、会社側がマージンを回収することが少し難しくなっていたように思います。それがディーラーに還元されているようですが、HDFまたはHDMCの利益率に対する向かい風（マイナス要因）がもしあるとして、その規模を見積もることは可能でしょうか。

アーティー・スターズ

中期的な観点では、その向かい風は緩やかなものだと考えています。以前のホールドバックは変動型で、販売目標に基づいたものでしたが、今回は固定型です。現在経験している、あるいは予測している収益性の改善における主要な要因ではないと考えています。前年比では少額ですが、主要な金額ではありません。

より大きな影響、つまり、秋と最近のロードショーの両方で北米のディーラーから一貫して聞いたことは、予測可能性がいかに重要であるかということです。

アーティー・スターズ

固定型のホールドバックがあることによる予測可能性は、人員配置や年間を通じたキャッシュフローの予測という点において極めて重要でした。これは、私たちがディーラーのビジネスを理解し、彼らがビジネスを円滑に運営し、ライダーに適切なサービスを提供するために必要なことを尊重していることの表れだと思います。現在の状況には満足していますし、今日の状況はまさに私たちが今後の予測モデルとして立てている通りです。

ブランドン・ロレ

わかりました、ありがとうございます。最後にもう一つだけ。米国のディーラーネットワークについて、現在のネットワーク規模をどのように感じていますか？明らかにここ数年で多くのディーラー集約が進んでいます。ディーラーネットワークは適切な規模にあるとお考えでしょうか、それとも、非効率なディーラーから離れていく、つまり、ディーラーネットワークを縮小するのではなく、より強固なものにしていくような動きを継続されるのでしょうか？ありがとうございます。

アーティー・スターズ

私たちは常にディーラーネットワークを強化する方法を模索しています。特定の市場において、個人の、おそらくより小規模なディーラーオーナーやディーラー経営者が存在しているという事実は素晴らしいと考えています。また、複数のディーラーを所有する大規模な法人を擁していることも、特権的であると感じています。私たちのブランドの強みは、その両方のバランスにあると考えています。

ハーレーダビッドソンのディーラーの素晴らしい点の一つは、象徴的な走行ルート沿いにディーラーが存在することです。そこでは、家族経営で数十年にわたり、場合によっては70年、80年、90年もの間、これらのディーラーを所有し続けているケースもあります。そのことを非常に誇りに思っています。

アーティー・スターズ

同時に、市場には最近の買収者も存在しており、より大規模で、かつ最も収益性の高い一部のディーラーオーナーたちが、システム内で規模を拡大させています。私たちは彼ら全員を大切にしています。私たちは健全なディーラーネットワークの構築にコミットしており、規模の大きさそのものに固執しているわけではありません。私たちが大切にしているのは、私たちのブランドに情熱を持ち、ライダーに優れたサービスを提供するディーラーです。

ブランドン・ロレ

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

ご質問ありがとうございます。皆様、MorningstarのJaime Katz様から最後の質問をお受けする時間がございます。通話がつながっております。

ジェイミー・カッツ

お時間を割いていただきありがとうございます。手短に質問させていただきます。皆様が達成されている利益改善の大部分は、SG&A（販売費及び一般管理費）内でのレバレッジによるものに見受けられます。今年度のコスト削減の対象となっている主要な機会について、もう少し具体的に伺えますでしょうか？どのような「ローハンギング・フルーツ（容易に達成できる成果）」から来ているのか、より詳しく把握したいためです。

ありがとうございます。

アーティー・スターズ

こんにちは、Jaime。ご質問ありがとうございます。それは明らかに、人員数と、人員に関わらないコスト、そして売上原価に関連する施策のバランスによるものです。我々のチームは第1四半期において、領域の特定という素晴らしい仕事を成し遂げました。

我々は明らかに、競合ベンチマーキングを相当数実施してきましたが、同時にハーレーダビッドソンにとって何が正しいのか、そして将来的に成長を確保できるかという点も重視しています。現時点では、それ以上の詳細はお答えいたしませんが、我々が提示した目標、特に2027年以降に向けて割り当てている1億5,000万ドル以上の目標については、非常に自信を持っています。

ジェイミー・カッツ

わかりました。手短に、価格設定とミックス（販売構成）によって売上総利益率への影響があったと認識しています。現在の状況から見て、それらが年内残りにおいてどのように推移すると考えてよいでしょうか？ありがとうございます。

アーティー・スターズ

Jamie、その件はJonathanに代わります。

ジョナサン・ルート

わかりました。ありがとうございます、Jaime。価格設定とミックスについては、第2、第3、第4四半期を通じて、比較的安定していると考えています。第1四半期の財務コメントの中で、タイミングに関する情報を少しお話ししました。

前年同期比についてどのように話したか、その内容を改めてお聞きいただければ、何が見えてくるかと思います。全体的な価格・ミックスの観点からは、年内残りについては、ほぼ横ばいか、あるいは若干のプラス要因となる見込みです。今後予定していることについては、我々も非常に期待しており、その影響も見ていただけることになります。

ジョナサン・ルート

タイミングの観点からお話しした内容を、ぜひお聞きください。それは、今年の軌道がどのようになるかを考える上で重要になります。そうすれば、インセンティブ関連の活動による影響は、少し軽減されることになります。すでにお話しした通り、我々は第1四半期の観点から、かなり積極的に動きました。

ディーラー在庫の着地状況には非常に満足しています。それが、年内残りの非常に成功した展開に向けた準備となったと考えています。これがご質問の回答になれば幸いです。

ジェイミー・カッツ

ありがとうございます。

ジョナサン・ルート

ありがとうございます。

オペレーター

ご質問ありがとうございました。皆様、以上をもちまして、本日の質疑応答セッションを終了いたします。アーティ、最後に、結びのご挨拶をお願いいたします。

アーティー・スターズ

ええ、皆様、ありがとうございます。本日の電話会議にご参加いただき感謝いたします。我々のチームがいかに熱意を持っており、とりわけ私自身が、我々の今後の進むべき道に対してどれほど意欲的であるかを感じ取っていただけていれば幸いです。進捗状況について改めてお伝えできることを楽しみにしております。

それでは、次回の決算発表時にお話ししましょう。ありがとうございました。

ジョナサン・ルート

ありがとうございます。