オペレーター

皆様、こんにちは。Grocery Outletの2026年度第1四半期決算電話会議へようこそ。現時点では、すべての参加者は聞き取り専用モードとなっております。正式なプレゼンテーションの後に質疑応答セッションを行います。

なお、本会議は録音されておりますのでご留意ください。それでは、本日の司会を務めます、戦略財務および投資家広報担当シニア・バイス・プレジデントのイアン・フェリーをご紹介いたします。ありがとうございます。始めてください。

イアン・フェリー

こんにちは。2026年4月4日に終了した第1四半期の財務結果を報告する、Grocery Outletの電話会議へようこそ。本日の会議で経営陣を代表してお話しするのは、社長兼最高経営責任者（CEO）のジェイソン・ポッター、および最高財務責任者（CFO）のクリス・ミラーです。ジェイソンとクリスの準備された発言に続き、質疑応答の時間に移ります。

本電話会議はライブでウェブキャストされており、録画は当社ウェブサイトの投資家情報（IR）セクションから再生可能です。本会議の参加者は、連邦証券法の意味における「将来予測に関する記述」を行う場合があります。将来の営業、財務、または事業実績、あるいは当社の戦略や期待に言及するすべての記述は、将来予測に関する記述です。これらの将来予測に関する記述は、実際の結果がこれらの記述と大幅に異なる原因となり得る様々なリスクおよび不確実性に左右されます。

イアン・フェリー

これらの要因の説明については、本日午後のプレスリリース、およびSEC（証券取引委員会）に提出された当社の定期報告書に記載されており、そのすべては当社ウェブサイトの投資家情報セクション、またはsec.govでご確認いただけます。当社は、将来予測に関する記述または情報を修正または更新する義務を一切負いません。これらの記述はあくまで予測であり、将来の業績を保証するものではありません。さらに、本日の会議では、調整項目を含む特定の非GAAP財務情報に言及します。

GAAPから非GAAP指標への調整、ならびに各指標の使用に関する説明、制限、および根拠については、本日午後のプレスリリース内の補足財務諸表（当社ウェブサイトのニュースおよびリリース内の投資家情報セクション、および当社のSEC提出書類に掲載）に記載されています。それでは、ジェイソンに代わります。

ジェイソン・ポッター

皆様、こんにちは。本日の電話会議にご参加いただきありがとうございます。第1四半期において、事業強化への取り組みが軌道に乗り始め、ガイダンス通りの業績を達成しました。第1四半期の売上高は11億7,000万ドルで前年同期比3.6%増、既存店売上高は1%減となりましたが、これは当社の見通しであるマイナス2.5%からマイナス1.5%の減少をわずかに上回る結果となりました。

客数は約2%増とプラスを維持し、四半期を通じて一貫した改善が見られました。これは、1会計あたりの販売数量（units per transaction）の減少による継続的なバスケット・プレッシャー（客単価の低下圧力）によって相殺されました。売上総利益率は29.6%で、こちらも当社の見通し範囲内であり、以前に発表した店舗閉鎖に関連する50ベーシス・ポイントの影響が含まれています。

ジェイソン・ポッター

調整後EBITDAは4,310万ドルで当社の想定範囲の上限となりました。また、調整後EPS（1株当たり利益）は0.05ドルで、3月に共有したガイダンスの範囲を0.01ドル上回りました。申し上げた通り、四半期が進むにつれて業績は改善し、客数は毎月強まり、3月末時点では期首よりも大幅に高い水準で推移しました。3月には、週次客数が前年同期比で2%〜5%の範囲で成長しており、当社のバリュー志向の製品提供が引き続き消費者の支持を得ていることを再確認しました。

進展は見え始めており勇気づけられていますが、現在の業績レベルに満足しているわけではなく、目の前にある課題に注力しています。

ジェイソン・ポッター

3月にお伝えした通り、当社は明確なアジェンダを持って2026年を迎えました。それは、このブランドの特別な価値を回復させ、不足している実行力を強化し、収益性を向上させることです。その取り組みは順調に進んでおり、まだ初期段階ではありますが、見え始めている勢いは、私たちが正しい行動をとっているという確信を強めています。Grocery Outletには、重要な強み、差別化されたモデル、非常に説得力のあるバリュー・プロポジション、強力な独立運営者、そして実行力が伴えば共感を得られるフォーマットがあります。

私たちの焦点は、それらの強みを、より一貫した業績へと転換することにあります。これらの達成に向けた取り組みは、より強力な長期的な成長と収益性をもたらす重要な戦略的イニシアチブを推進しつつ、既存店業績を改善することに集中しています。まずは「顧客の価値認識の回復」についてお話しします。私たちの取り組みはここから始まるからです。

現在の私たちの仕事は、Grocery Outletを顧客にとってより魅力的な選択肢にすることです。

ジェイソン・ポッター

この環境下では、価値（バリュー）がかつてないほど重要になっています。私たちはその価値を、目に見える形で、一貫性があり、刺激的で、買いやすいものにしなければなりません。この前の四半期において、私たちはいくつかの方法でそれを実行しました。第一に、そして最も重要なこととして、店舗におけるブランド品のオポチュニスティック製品（割安な好機的な製品）の構成比を高めるために大きな進歩を遂げました。

当社の最高のオポチュニスティックな案件は、一般的な小売業者と比較して最大70%の節約を提供します。これらの節約が「宝探し」のような体験の刺激と組み合わさることで、お客様が好む魅力的な体験を提供します。年初から、オポチュニスティック製品の構成比を2ポイント近く引き上げ、在庫、出荷、品揃え、および売上のすべてにおいて大幅な改善が見られました。調達の改善、製品の視認性の向上、および運営者が店舗をさらに差別化できるよう支援することによって、大きな進展を実現しました。

その取り組みには、システムのアップグレードとレポート機能の強化、サプライヤーへのアウトリーチの拡大、配送時間の短縮、賞味期限の近い製品のテスト、およびリーダーシップレベルでのサプライヤーとのより直接的な関与が含まれます。

ジェイソン・ポッター

これらの取り組みにより、第1四半期において、いくつかの売れ筋ブランドの過剰在庫に対して迅速に動くことができました。これにより、お客様に大幅な節約を提供すると同時に、当社と運営者にとって高利益率かつ大量販売の機会を創出しました。第二に、価値認識の形成に投資しました。オポチュニスティックな供給の影響を改善する取り組みを進める中で、私たちが提供している短期的な合成プロモーション支援が、お客様を店舗へと引き寄せています。

これは、今年のスーパーボウルやイースターのような、客数の多い機会において特に効果的であり、イベント主導型のプロモーションが大幅な客数増加を後押ししました。これは、改善傾向にあるオポチュニスティックな製品構成による勢いが、より強力な取引トレンドへと転換し始める中で、既存店業績を回復させるための重要な第一歩となります。第1四半期を通じて、お客様と独立運営者の（IOs）の両方から肯定的なフィードバックを得ており、投資を進める一方で、規律あるプロモーションのターゲット設定と、ミックス（構成比）改善への継続的な注力を通じて、売上総利益率への影響を管理しています。

ジェイソン・ポッター

これらの投資額は、今年度は2,000万ドルの範囲に留まる見込みです。第三に、エクストリーム・バリュー・キャンペーンを通じて、バリュー・メッセージングを強化しています。この取り組みは、当社のバリュー・プロポジション（価値提案）を紛れもないものにすることに焦点を当てています。具体的には、ブランド製品において顧客が見つけられる大幅な節約（従来の小売業者と比較して、多くの場合で有意義な割引価格での提供）を強調し、Grocery Outletを象徴する「宝探し体験」の興奮を強化することです。

これをサポートするために、ターゲットを絞った家庭向けおよびデジタルキャンペーンを通じて認知度を高め、当社のディール（お得な情報）と製品発見を具体化させています。市場においては、認知度ベースのメディアに注力しています。店内においては、節約をより可視化し、よりナビゲートしやすく、棚での訴求力を高めるために、サイン（掲示物）の簡素化と主要なバリュー商品の陳列強化を行っています。

ジェイソン・ポッター

バリューの向上に単一の焦点を当てたこれら3つの取り組みは、相乗効果を生み出しながら、売上の改善、客数トレンドの改善、ネット・プロモーター・スコア（NPS）、および調査データに反映されるような、意味のあるポジティブな顧客反応を引き出し始めています。既存店パフォーマンスを回復させるためにはまだ多くの課題がありますが、客数に見られるトレンドは、現時点で予想される安定化の初期段階と一致しています。店内の体験の向上についてです。我々はまた、全店舗における店舗レベルの業績を強化するために、店内体験の継続的な向上にも取り組んでいます。

これらの取り組みの中で最も重要なものの一つが店舗リフレッシュ・プログラムであり、第1四半期には34店舗を完了しました。本日時点で、計58店舗を完了しています。これらのリフレッシュされた店舗は、レイアウト、サイン、マーチャンダイジングの改善による恩恵を受けており、それにより買い物が容易になり、バリューがより明確に強化されています。

ジェイソン・ポッター

顧客とオペレーターの両方から引き続き肯定的なフィードバックを得ており、顧客の店内体験を向上させることがGrocery Outletにとって正しいステップであり、時間の経過とともに重要なレバー（手段）になると確信しています。第1四半期におけるバリュー回復に向けた取り組みの影響は、当社のオポチュニスティック・エンジン（機会を捉える仕組み）を実行することに全社一丸となって注力することが、事業全体の結果を改善するための最も迅速かつ効果的な道であるという我々の確信を裏付けるものです。その目標を達成するための明確な経路と、その注力を支える結果があるため、我々は初期のリソースをその業務に優先的に配分しています。それには、店舗リフレッシュ・プログラムのペースをより慎重にすることを含め、今年度の他の優先事項をどのように実行するかについて、意図的な選択が必要となります。

我々は、これらの長期的な店舗改善への投資を継続しつつ、前述したオポチュニスティックな取り組みを通じて既存店売上高を向上させるという短期的な焦点も維持していきます。

ジェイソン・ポッター

これらの取り組みに対してリソースのバランスを取る中で、年度末までに約100店舗のリフレッシュを完了する見込みです。この集中的な取り組みにより、注意を削がれる要因を減らし、可能な限り迅速に既存店成長率を回復させるのに役立ちます。独立系オペレーターの支援について。独立系オペレーターは当社の業績回復の中核であり、彼らは自身が必要としているもの、すなわち、より優れた分析ツール、より実行可能なインサイト、システム全体で何が機能しているかについてのより高い可視性を明確に示しています。

そして、それこそがまさに我々が提供することに注力しているものです。第1四半期において、我々は意味のある進展を遂げました。当四半期中、オペレーター間でベストプラクティスを共有するためのリージョナル・フォーラムを開催しました。ベンチマーキング能力を強化し、リアルタイム注文ガイドの機能を拡張しました。

また、オペレーターが店舗レベルでの実行を簡素化できるよう、商用コミュニケーションを合理化しました。重要な点として、全店舗を対象に新しい年次ビジネスレビュー（ABR）プロセスも開始しました。

ジェイソン・ポッター

このプロセスでは、各店舗を類似の市場特性と売上規模を持つ上位25%（トップ・クォータイル）の競合他社と比較し、それらのパフォーマンスのギャップを、オペレーターが追求すべき明確な利益機会へと変換します。各店舗について、売上構成、シュリンク（棚卸減耗）、およびその他の重要な運営費にわたる潜在的な機会をオペレーターが定量化できるよう支援すると同時に、オペレーターがそれらの機会に対する進捗を継続的に追跡できるようにします。同様に重要なこととして、これらのインサイトをベストプラクティスの推奨事項およびフィールド・サポートと組み合わせることで、オペレーターがそれらの改善を実現できるよう支援します。第1四半期の全社的なマージン・パフォーマンスは、戦略的なプロモーション投資および店舗閉鎖に関連する在庫処分によって影響を受けましたが、店舗レベルで見られる潜在的なオペレーショナル・トレンドには勇気づけられています。

オペレーターは、主にシュリンク・パフォーマンスの改善に牽引され、当四半期中に収益性における心強いトレンドを見せました。

ジェイソン・ポッター

もしこれらの第1四半期の改善が年度末まで維持されれば、店舗あたりの年間オペレーター所得の、意味のある増分へとつながる可能性があります。時間の経過とともに、このような改善は、システム全体におけるより強力な売上総利益のパフォーマンスを通じて、Grocery Outletに意味のあるアップサイド（成長余地）をもたらします。当社のABRプロセスは、四半期ごとのレビューと継続的なフィールド・パートナーシップに裏打ちされた、オペレーターが自身のビジネスを改善するための実践的なロードマップを提供しつつ、責任（アカウンタビリティ）を促します。オペレーターがこれらの強化された分析ツールの恩恵を実感するにつれて、主要な会社施策への関与も向上すると信じています。

オペレーターが効果的に実行するための適切なツール、可視性、およびサポートを備えていれば、顧客体験が向上し、店舗業績が向上し、オペレーターの経済性が強化され、ビジネス全体がより生産的かつ強靭になるはずです。店舗基盤の最適化とリターンの強化について。前述の通り、既存店パフォーマンスの回復に取り組む中で、主要な戦略目標の推進を継続しています。

ジェイソン・ポッター

最も重要な目標の一つは、店舗基盤の最適化とリターンの向上です。3月に概説した通り、今年度は業績不振の36店舗を閉鎖します。これらの閉鎖は現在完了しており、店舗群の質を向上させ、時間の経過とともに事業の収益プロファイルを強化するでしょう。これまでに達成した進捗に基づき、事業再編の完了時には、年換算ベースで約1,200万ドルの調整後EBITDAの改善を見込んでいます。

また、新規店舗の成長に対するアプローチも厳格化しました。Grocery Outletの前には実質的なホワイトスペース（未開拓領域）が広がっていると引き続き信じていますが、成長は規律があり、生産的で、適切な経済性によって裏付けられたものでなければなりません。つまり、不動産に対してより選択的になり、厳格なアンダーライティング（精査）を適用し、資本還元に関して高い基準を自らに課すことを意味します。

ジェイソン・ポッター

このアプローチにより、より強固な基盤から成長し、時間の経過とともにさらなる価値を創造できる体制が整うはずです。我々は単に成長することだけでなく、持続可能な方法での成長に注力しています。最後に、3月に述べた通り、UGOに関する戦略的選択肢の検討を継続しており、共有できる事項が増え次第、最新情報をお伝えします。トップタレントの確保について。

正しい戦略を持つことは成功に不可欠ですが、それを実行するための正しい人材を持つことも同様に不可欠です。最近、次期最高マーケティング責任者（CMO）としてジム・ポーターフィールドを迎えました。ジムは、30年以上にわたるブランド・リーダーシップと消費者インサイトの経験をGrocery Outletにもたらしてくれます。ジムは以前、Pinsight Mediaの最高マーケティング責任者を務め、自身の会社であるMeaningful Worksを設立する前にBernstein-Rein Advertisingのシニア・バイス・プレジデントを務めていました。

直近では、Grocery Outletを含む、いくつかの著名な小売・飲食ブランドのアドバイザーを務めていました。

ジェイソン・ポッター

Jimの経験、戦略的判断、そして強力なブランドを構築することへの情熱は、我々の戦略を推進し、アメリカで最も愛されるブランドの一つとしてのGrocery Outletの地位を強化する上で、彼を適切なリーダーにしています。トップタレントの確保は、当社の取締役会レベルにおける優先事項でもあります。4月には、2名の卓越した社外取締役を迎えました。Frances Allenは、ブランド戦略、マーケティング、フランチャイズ、テクノロジー、およびオペレーションにわたる、消費者および食品業界において40年以上の専門知識をもたらします。

Felicia Thorntonは、食料品小売、専門小売における30年以上のエグゼクティブ・リーダーシップに加え、コーポレート・ファイナンス、戦略的成長、およびオペレーショナル・レストラクチャリング（事業再編）とガバナンスにおける深い専門知識をもたらします。両新メンバーは、実行力を強化し、バリュー（価値）におけるGrocery Outletの長年にわたるリーダーシップを補強するための我々の取り組みに役立つ、極めて関連性の高い経験を有しています。最後に、締めくくりとして、我々の短期的な施策と戦略的優先事項に対する継続的な実行力を総合すると、業績向上のための体制が整っていると考えています。

ジェイソン・ポッター

まだ課題は残っていますが、ビジネスに反映され始めている着実な進展を見せています。我々は計画を実行し、一貫性を向上させ、より強固な基盤を構築しています。現在進めている取り組みが、Grocery Outletを今後長年にわたり、より強く、より生産的で、より収益性の高いビジネスへと位置づけるものと確信しています。独立運営者、チームメンバー、およびサプライ・パートナーの皆様の尽力とコミットメントに感謝いたします。

また、我々が集中と注力をもってビジネスを前進させる中、継続的なご支援をいただいている株主の皆様にも感謝申し上げます。それでは、第1四半期および財務の詳細について説明するために、Chrisに交代します。ありがとうございました。

クリス・ミラー

ありがとう、Jason。第1四半期の決算は、年初に開始した施策に対して、我々が達成しつつある初期の進展を示しています。オポチュニスティック（収益性の高い）な製品フローを再活性化させるための取り組みや、プロモーションへの投資は、売上トレンドの安定化と改善に寄与しました。同時に、全店舗のパフォーマンスを強化するため、店舗のリフレッシュ・プログラムならびに計画的な店舗閉鎖を進めました。

第1四半期の決算について説明した後、第2四半期における通期の見通しについてコメントします。特段の記載がない限り、提示する比較数値は前年同期比であることをご承知おきください。トップライン（売上高）から始めますと、第1四半期の純売上高は、過去12ヶ月間に開店した店舗によって牽引され、既存店売上の減少が一部相殺されましたが、3.6%増の11億7,000万ドルとなりました。

クリス・ミラー

第1四半期には7店舗を新規開店し、28店舗を閉店しました。この閉店数には、事業再編の実施に伴う27店舗が含まれており、四半期末時点での店舗数は16州で549店舗となりました。事業再編に関連する残りの9店舗は、4月に閉店しました。第1四半期の既存店売上高は1%減少しました。

Jasonが述べたように、これは当社の見通しをわずかに下回る結果となりましたが、客数が2.1%増加するという継続的なプラスのトラフィックに支えられました。しかし、平均客単価が3.1%減少したことで相殺されました。3月の電話会議でも述べた通り、オポチュニスティックな製品の構成比の低下が、客単価に重しとなりました。我々は、構成比におけるオポチュニスティックな製品のレベルを向上させ、プロモーションに投資し、バリュー・メッセージングを研ぎ澄ますことによって、これに対処しています。

クリス・ミラー

年初にこれらの施策を実施して以来、第1四半期を通じて、既存店実績において前月比での改善が見られました。現在までの主な恩恵は客数に見られていますが、客単価への恩恵もそれに続くと予想しています。売上総利益は1%弱増の3億4,520万ドルとなり、売上総利益率は29.6%となりました。売上総利益率には、発表済みの店舗閉鎖に関連する在庫の処分および評価減による、約600万ドル（50ベーシス・ポイント）の影響が含まれています。

売上総利益率の前年同期比80ベーシス・ポイントの低下は、主にプロモーション投資および店舗閉鎖の影響によるもので、在庫管理の改善によって一部相殺されました。

クリス・ミラー

販売費および一般管理費（SG&A）は4.8%増の3億4,700万ドルとなり、売上高比では29.8%で、前年同期比40ベーシス・ポイントの増加となりました。これは主に、事業成長を支えるための専門家報酬、手数料、およびその他のコストの増加によるものですが、インセンティブ報酬の減少によって一部相殺されました。当四半期において、店舗閉鎖に関連する1,820万ドルの事業再編費用、および時価総額の減少に関連する1億5,800万ドルの非現金によるのれん減損損失が発生しました。営業外では、純支払利息は640万ドルであり、前年とほぼ同水準でした。

実効税率は、前年の19.7%に対し、2.2%となりました。

クリス・ミラー

前年比の変化は、主に当四半期に計上されたのれん減損損失によるもので、これにより実効税率が13.2%低下しました。第1四半期の純損失は1億8,030万ドル、または完全希薄化後1株当たり1.83ドルの損失となりましたが、これは主に、先ほど述べた事業再編費用および非現金によるのれん減損損失によるものです。これは、前年の2,330万ドルの純損失、または完全希薄化後1株当たり0.24ドルの損失と比較されますが、前年も事業再編費用による影響を受けていました。事業再編費用、のれん減損、およびその他の項目を除外した調整後純利益は、460万ドル、または完全希薄化後1株当たり0.05ドルでした。

クリス・ミラー

当四半期の調整後EBITDAは4,310万ドルで、売上高の3.7%となりました（前年は5,190万ドル、売上高の4.6%）。貸借対照表とキャッシュ・フローに移ります。当四半期末の現金残高は5,900万ドル、リボルビング・クレジット・ファシリティーの利用可能枠は約1億7,500万ドルでした。第1四半期末の総負債（発行コスト控除後）は4億8,930万ドルで、2025年末から360万ドル減少し、純レバレッジは調整後EBITDAの1.8倍でした。

第1四半期における営業活動による純キャッシュ・フローは5,260万ドルで、前年の5,890万ドルから減少しました。

クリス・ミラー

営業キャッシュフローの減少は、主に棚卸資産や未払費用を含む運転資本の変化によるものでしたが、非現金費用を調整した後の当四半期の純損失の減少により、一部相殺されました。第1四半期の設備投資（CapEx）は5,680万ドル、またはテナント改善費用補助金を差し引いた純額で5,390万ドルでした。通期の設備投資額は約1億7,000万ドルを見込んでいます。次に、見通しについてです。

通期のガイダンスについては据え置きとしており、詳細は決算発表資料に記載しています。第2四半期については、同一店舗売上高が1.5%から2%の間で減少すると予想しています。これには、イースターの暦のずれによる、推定50ベーシス・ポイントの逆風が含まれています。

クリス・ミラー

オポチュニスティックな製品ミックスの拡大プロセスを補完するためのプロモーション投資を継続する予定であるため、売上総利益率は29.8%から30%の間になると予想しています。調整後EBITDAは5,500万ドルから5,800万ドルの間、希薄化後1株当たり利益（EPS）は0.11ドルから0.13ドルを見込んでいます。最後に、年初に掲げた取り組みの実行が、初期の成果につながっています。お客様が期待する価値とショッピング体験を回復させており、それが同一店舗売上高のトレンドの安定と改善に寄与しています。

同時に、重要な戦略的取り組みを継続しつつ、規律を持って事業を運営しています。現在取り組んでいることが、持続可能な成長に向けて当社をより有利な立場に置くと確信しており、年間を通じて達成していく進捗についてさらにお伝えできることを楽しみにしています。それでは、質疑応答に移ります。

オペレーター

ありがとうございます。これより質疑応答セッションを行います。ご質問がある場合は、電話のキーパッドで「＊1」を押してください。確認音が鳴りましたら、お客様の回線が質問待ち行列に入った合図となります。

質問を取り消したい場合は「＊2」を押してください。スピーカーフォンをご利用の方は、スターキーを押す前に受話器を上げる必要がある場合があります。質問の受付を行いますので、少々お待ちください。最初の質問は、ウェルズ・ファーゴのエドワード・ケリー氏からです。

どうぞ。

エドワード・ケリー

はい。おはようございます。ガイダンスについて伺いたいと思います。通期のガイダンスを維持されていますが、第1四半期については、少し、その、状況が良くなっているように聞こえます。

つまり、確かにおっしゃることは少し楽観的に聞こえます。しかし、マクロ経済環境を考えると、低所得層の消費者はより強い圧力を受けています。燃料価格の影響もあり、サプライチェーン・コストはおそらく高くなっているはずです。少し一歩引いて伺いたいのですが、依然として、特に下半期において、より良い業績を示唆されています。

これらの検討事項をどのように考えておられ、それがガイダンスにどのように織り込まれているのでしょうか。

ジェイソン・ポッター

はい、エドワードさん。ジェイソンです。まず申し上げたいのは、当社の事業は通常、消費者が圧力を受けている時に反循環的な需要の恩恵を受けてきたということです。そして、顧客への価値向上を進めることで、現在行っている取り組みがグローサリー・アウトレットに利益をもたらすと確信しています。

ジェイソン・ポッター

当社のオポチュニスティックな計画に対する進捗状況を見ると、これまでの結果、あるいはこれまでの結果から、今年を通じてパフォーマンスの改善を推進する継続的な進捗が得られるという自信につながっています。今年について考える際、唯一申し上げるとすれば、最近の同一店舗売上高の変動性と、安定化してからの期間が短いことを踏まえ、そのような背景を考慮した上で、見通しについては慎重に判断していると考えています。

エドワード・ケリー

売上総利益率に関する見通しについて、追加で伺ってもよろしいでしょうか。第1四半期には、プロモーションによる補完のために2,000万ドルを充てられました。下半期において、それを継続する必要がないという確信の度合いをどのように考えておられるのか気になります。次に、燃料がサプライチェーン・コストに与える影響と、それがガイダンスにどのように反映されているかについて、具体的にお話しいただけますでしょうか。

クリス・ミラー

こんにちは、エドワードさん。クリスです。はい。売上総利益率に関しては、この事業は過去において売上総利益率の提供において非常に一貫しています。

ですので、先ほどお話しした2,000万ドルのプロモーション支出を終え、オポチュニスティックな製品がミックスの中でより大きな構成要素となる（これは下半期に向けて予想しています）ようになれば、それらの水準に戻ると十分に予想しています。第1四半期は29.6%の利益率でしたが、店舗閉鎖による50ベーシス・ポイントの影響についてお話ししましたので、プロモーション支出を含めた第1四半期の数値は、30%を少し上回るものになります。

クリス・ミラー

私たちのガイダンスには、第2四半期における追加の在庫処分も含まれており、閉店に関連して150万ドルとなります。そのため、第2四半期にはその影響がいくらか含まれ、その後にプロモーションがあります。その後、第3四半期にプロモーション費用を縮小または削減し始め、第4四半期には完全に終了する予定です。したがって、下半期にかけて、売上総利益率はより高い水準になると予想しています。

燃料の影響は、現時点ではそれほど大きくありません。これまでに見られているのは、おそらく10ベーシス・ポイント程度です。

エドワード・ケリー

わかりました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、UBSのマーク・カーデン様からです。どうぞ。

マーク・カーデン

こんにちは。ご質問の機会をいただきありがとうございます。まず、店舗改装について少し掘り下げたいと思います。58店舗まで進捗しているようですが、今年の目標を100店舗に下方修正されています。

これらを展開する中で、既存店売上高の伸び（comp lifts）に減速は見られますか？また、展開を少し遅らせ、バリュー（価値/割安感）への投資の優先順位を再検討するという決定について、もう少し詳しく伺えればと思います。

ジェイソン・ポッター

はい。マーク、ジェイソンです、ご質問ありがとうございます。まず、時間をかけてビジネスにおける店内の体験と実行力を向上させるための大きな機会があると信じている、とお伝えさせてください。念のための振り返りとなりますが、私たちがこの改装という取り組みを開始した理由は、顧客体験を向上させるためでした。

顧客から得たフィードバックは、そこでの取り組みに直接取り入れられており、3つの方法で顧客体験を向上させることを目的としています。1つ目は、買いやすさの向上。2つ目は、在庫確保の向上と、顧客にとっての（商品の）一貫性の向上です。また、マーチャンダイジングを改善し、バリューを伝えるためのより強力なサイン（掲示物）を導入しました。

これまでの実行結果として、顧客のフィードバックを測定したところ、認識の向上が見られています。運営者たちはこれらの変更を好んでおり、非常に素晴らしいフィードバックを得ています。

ジェイソン・ポッター

1四半期分の売上報告が完了した最初の店舗グループは、私たちが話してきた数字を達成しています。これについては手応えを感じています。これは、私たちにとってペース配分の問題です。既存店売上高を向上させるための最も速い方法である「店舗運営（OP）の実行」に会社の資源を完全に集中させるよう優先順位を付けるにあたり、これは努力の調整（キャリブレーション）なのです。

ただ、規模を拡大するにつれて、売上や実行において多少の変動が生じたことも共有しておきます。チームとしては、ペースを100店舗程度に調整することで、運営者がその変化に対応できるよう、必要なサポートを提供できると考えています。最終的には、すべての店舗が私たちの売上予想を満たすようになると期待しています。

マーク・カーデン

素晴らしい。詳細をありがとうございます。追質問ですが、客数（トラフィック）に関して、好調な加速が見られます。現在、異なる所得層の間で、行動に何か意味のある違いは見られますか？また、具体的にSNAP（特別栄養支援プログラム）の顧客に関して、どのような傾向が見られますか？ありがとうございます。

ジェイソン・ポッター

はい。まずSNAPの顧客については、依然として売上の10%弱に留まっており、EBT（電子給付カード）の利用額や顧客動向については、比較的安定しています。現時点では、私たちが目にしているのはそのような状況であり、付け加えることは特にありません。2つ目の客数に関する質問については、繰り返しますが、所得層による大きな違いは見られませんが、四半期の経過とともに、月を追うごとに客数は継続的に改善しています。

マーク・カーデン

素晴らしい。ありがとうございます。皆さん、頑張ってください。

ジェイソン・ポッター

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、モルガン・スタンレーのSimeon Gutman様からです。どうぞ。

スピーカー14

こんにちは、Simeonの代理で[Zach]が伺います。ご質問をお受けいただきありがとうございます。OPミックスの改善について伺いたいと思います。ミックスにおいて約2ポイントの改善があり、それが取引件数を支えたと言及されました。

一方で、今四半期のUPT（1回あたりの購入点数）は依然として圧迫されているともおっしゃいましたが、なぜミックスの改善がUPTの向上にもつながらなかったのか気になっています。ありがとうございます。

ジェイソン・ポッター

はい、[Zach]、ご質問ありがとうございます。私たちがOPについてお話ししている理由は、それが当社の既存店売上高を牽引する価値のエンジンであり、その実現に向けて順調に進んでいると考えているからです。ミックスの改善に関する要点をいくつか挙げます。出荷量が増加し、在庫が増加し、ミックスにおける売上高は200ベーシスポイント以上増加しました。

UPTに大幅な改善は見られませんでしたが、客数の改善は見られました。プロモーション、コミュニケーション、そしてOPに関する取り組みは、さまざまな形で表れていると感じています。まず第一に、客数が増加しています。第二に、当社のバリュー・スコアであるNPSが向上しており、これは私たちがOPで行っている取り組みに直接関連していると考えています。

ジェイソン・ポッター

今後、年度が進むにつれて、時間の経過とともにバスケット（買上点数・単価）の改善が見込まれます。現時点では、客数の好調な伸びがありました。それが現在は軌道に乗っていると見て、実感しています。ミックスに取り組む中で、引き続きバスケットの改善が見られることを目指していきます。

オペレーター

次のご質問は、グッゲンハイム・パートナーズのJohn Heinbockel様からです。どうぞ。

ジョン・ハインボッケル

ジェイソン、あなたは「全社を挙げたOP」と言及されました。数ヶ月前の状況と比べて、具体的にどのような点が異なり、どのような内容を伴うものなのか伺いたいです。それから、賞味期限（消費期限）の短い製品の重要性についてですが、それによって高い価値を提供できる一方で、シュリンク・リスク（在庫ロス・減耗リスク）が生じます。それに対してどのように取り組んでいるのでしょうか？

ジェイソン・ポッター

はい、ジョン、ご質問ありがとうございます。最後の方から先に回答いたします。ショートコード製品（賞味期限の短い製品）は、私たちが実験的に取り入れ始めたものです。システム上の可視性により、以前とは異なる方法で何が起きているかを確認できるようになりましたので、その製品をこれまでとは異なる形でフラグ立て（識別）しています。

まずは1つの主要なベンダーから開始しました。サプライチェーンを通じて、これまでとは異なる方法でモニタリングを行っています。当然ながら、レポーティング、可視性、およびトラッキングの改善のために行ってきた取り組みは、サプライチェーンにおけるOP（自社製品）のスピードとフローを向上させるのに役立っています。このパイロット運用が展開されるにつれて、OPの構成比、マージン、および顧客価値を拡大するという明らかなメリットのために、他のベンダーへと拡大を続けていく予定です。

ジェイソン・ポッター

フォーカスに関するもう一つの点、つまりオペレーションや買い付けチームなどについてですが、これは、既存店売上高と当社の関係においてそれが極めて重要であることを踏まえ、当社のすべての社員とすべての部門が当社のOP計画の実行を支援するために、フォーカスを絞り込むという問題です。なぜこれがこれほど重要なのかを理解していただくための、一つの例を挙げます。当社の既存店売上高が最も高い拠点には、強力なOPが存在しており、そのOPは、どのように発注され、どのようにマーチャンダイジング（販売管理）され、どのようにフォーカスされているか、そのすべてに関係しています。私たちはアソートメント（品揃え）の最適化に向けた取り組みを継続しています。

OPのためのスペースを確保するために、MTOおよびプライベートレーベル製品をいくつか削減しました。

ジェイソン・ポッター

私たちは、以前お話しした「エクストリーム・バリュー・ポジショニング」の伝達に取り組んでいます。新しいレポーティングと可視性を導入しており、その一部はオペレーションにおいても実施しました。これにより、何が起きているのかを人々が見て理解するのに役立ちます。また、サプライヤーとのエンゲージメントを強化することで、私たちの強みである、OPを優先し、取引を行い、それを顧客への価値へと転換することに、チームの焦点を再設定しています。

ジョン・ハインボッケル

ありがとうございます。

ジェイソン・ポッター

ありがとう、ジョン。

オペレーター

次のご質問は、バンク・オブ・アメリカのロビー・オーメス様です。どうぞ。

ロビー・オーメス

ああ、こんにちは、ジェイソン。こんにちは、クリス。いくつか手短に追加で質問させてください。まず、第2四半期の既存店売上高ガイダンスについてですが、マイナス1.5%からマイナス2%とおっしゃいました。

そこで使用すべき、客数（トラフィック）と客単価（チケット）の想定はどのようなものでしょうか？

クリス・ミラー

そうですね、客数の観点からは、第1四半期を終えた際に見られたプラスの客数が引き続き続くと考えています。次に、ジェイソンが話したバスケット（買上内容）の改善については、OPが構成比においてより大きな割合を占めるようになるにつれて、実現し始めるでしょう。おそらく第2四半期の後半に向けて、それが改善し始めることを期待しています。

ロビー・オーメス

わかりました。プロモーションについて、いくつか異なる方法で言及されましたが、それについて伺います。実施されているプロモーションは、第1四半期の同店売上高（comps）に大きく寄与したものだったのでしょうか？例えば、プロモーションは2.1%の取引件数の同店比較を押し上げる要因となっているのでしょうか？

ジェイソン・ポッター

はい。ロビー、我々が話していることを整理しますと、ご存知の通り、我々は通常、プロモーションを多用する企業ではありません。当社が価値を提供する主要な方法は、機会主義的な供給（opportunistic supply）を通じてです。これをどのように考えるかと言いますと、第4四半期に製品の不足が見られました。

そこで、いわゆる「価値を牽引する製品」として必要だと感じていたものと、システム内にあったものとの間のギャップを埋めたいと考えました。したがって、我々が開発したプロモーション、つまりブランド製品を用いて作成した「合成プロモーション（synthetic promotions）」は、運営計画（OP plan）を進める中での橋渡しを意図したものです。

ジェイソン・ポッター

ですので、第1四半期を通じて、また今年が進むにつれて起きていることは、ミックスを改善し、現在進展が見られている在庫と品揃えを改善していくにつれて、それら機械的な合成プロモーションを縮小し、運営計画が軌道に乗るにつれて、それらを減らしていくということです。現在進行形でそのトレードオフを行っており、その点に関する進展については手応えを感じています。

ロビー・オーメス

承知しました。助かりました。ありがとうございます。

ジェイソン・ポッター

ありがとう、ロビー。

オペレーター

次のご質問は、Craig-HallumのJeremy Hamblin様からです。どうぞ。

ジェレミー・ハンブリン

ご質問の機会をいただきありがとうございます。機会主義的なミックス（opportunistic mix）について改めて伺いたいです。店舗のリフレッシュを進め、機会主義的な製品の再構築を図るにあたり、ミックスのどの程度の割合まで引き上げたいとお考えか、目安を教えていただけますか？もしそれがバスケット（客単価・買上点数）の向上や客数の増加につながるのであれば、さらに拡大させる可能性がありますか？最終的には、これがどこに向かうと考えているのか、そしてどのくらいの期間を要すると予想しているのかを知りたいと考えています。

ジェイソン・ポッター

はい、ご質問ありがとうございます、ジェレミー。我々には、その比重がビジネスにとって非常に有益であると考えている、歴史的なミックスの形態があります。それは、最も業績の高い店舗の同店売上高に見られます。これについてはまだお話ししていないかと思いますが、ミックスベースでほぼ50対50に近づく状態は、我々にとって非常に健全です。

ミックスを促進したり、運営における品揃えや多様性の追加についてお話ししたりする際、例えばMTO（受注生産品）と比較して、運営計画（OP）におけるミックスの改善が見られます。受注生産品でも価値は生み出されていますが、明らかに割引率、価値のレベル、そしてマージンの増加（accretion）という点において、当社のビジネスにとって非常に有益です。

ジェイソン・ポッター

それは、カテゴリ別および店舗別に、今後も広範に取り組んでいく事項です。それを、いわゆる50対50に近い構成（ミックス）にしていきたいと考えています。現時点ではそのレベルには達していませんが、営業利益が高い水準にある場所では、売上高も高い水準にあります。

ジェレミー・ハンブリン

現在、チェーン全体での構成比（ミックス）はどのような割合になっていますか？

ジェイソン・ポッター

電話会議で開示するような内容ではありませんが、重要なのは、今四半期の開始以来、その構成比が約200ベーシス・ポイント改善しているということであり、その構成比と顧客に提供される価値との間には明確な関係が見て取れるということです。先ほど申し上げた通り、それは我々の事業の差別化要因であるとともに、マージンの面でも非常に有用です。

ジェレミー・ハンブリン

承知いたしました。話を変えますが、UGOの戦略的選択肢について、現時点で、その事業の潜在的な入札者がいる場合、どのような選択肢があるのかという見通しは立っていますでしょうか？どのような決定がなされるのかについて、いつ頃共有いただけるかの予定タイムフレームを教えていただけますか？それは、2026年の取り組みとなるのでしょうか？

ジェイソン・ポッター

もちろんです。ご質問ありがとうございます。はい、どのような選択肢があるのかという見通しは立てており、実質的な内容が共有できる段階になりましたら、さらにお伝えする予定です。間違いなく、2026年に向けた議論となります。

ジェレミー・ハンブリン

了解しました。ご回答ありがとうございました。失礼いたします。

ジェイソン・ポッター

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、ジェフリーズのコーリー・ターロウ氏からです。どうぞ。

コーリー・ターロウ

ありがとうございます。今四半期に見られた改善について、可能であれば月別、あるいは当四半期累計（QTD）で少しお話しいただけますでしょうか。客数（トラフィック）と客単価（チケット）の観点からどのような状況が見られたか教えていただければと思います。というのも、改善が見られ、ビジネスがバリュー志向であるとお話しされていたことを踏まえると、ガソリン価格の上昇に伴って、ビジネスに転換点（インフレクション）があったのではないかとも考えられるからです。

どのような状況が見られ、また現在どのような状況にあるのか、詳しくお話しいただけますか。非常に助かります。よろしくお願いいたします。

ジェイソン・ポッター

はい、ご質問ありがとうございます、Corey。繰り返しになりますが、私たちは、ビジネスが時間の経過とともに、既存店売上高（コンプ）の健全なパフォーマンスの水準に戻ると強く信じています。3月に共有した通り、1月については、第4四半期を通じて客数と売上の減少（エロージョン）を経験した後、底を打ったと考えています。前回の電話会議では、ネット・プロモーター・スコア（NPS）の強化や、以前に概説した運営指標（OPメトリクス）を通じて、客数主導による既存店売上高の前月比での改善を期待しているとお話ししましたが、それは計画通りに進んでいます。

年初の客数はほぼ横ばいでしたが、その後、継続的な改善が見られました。3月には良好な範囲の客数を確認できましたが、イースターの影響もあり、週によっては客数が2%から5%の間で変動がありました。

ジェイソン・ポッター

冒頭の説明でも述べました通り、第1四半期のスーパーボウルなどの重要なイベントにおいて、お客様との接点を非常にうまく構築できたと考えており、これが今後の勢いにつながると考えています。また、イースターも非常に好調であったと考えています。先ほどのご質問にあった「バスケット（買い上げ点数・金額）」については、それほど進展はありませんが、この計画を進める中で、運営指標（OP）がミックスの中でより大きな割合を占めるようになるにつれ、1客あたりの購入点数（UPT）も改善していくと考えています。

コーリー・ターロウ

承知いたしました。手短に追記で質問させてください。第1四半期の既存店売上高はマイナス1%だったようですが、第2四半期については、マイナス1.5%からマイナス2%程度とのガイダンスを出されているように聞こえました。もし客数が改善しているのであれば、その分を相殺しているのは、1客あたりの購入点数が低くなっているからでしょうか？第1四半期から第2四半期にかけての減速について理解したいと考えています。

よろしくお願いいたします。

ジェイソン・ポッター

はい、非常に良いご質問です。最近の既存店売上高の変動や、短期間の安定化という状況を鑑みると、見通しについては慎重（プルデント）でありたいと考えています。

コーリー・ターロウ

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、ゴールドマン・サックスのLeah Jordan様です。どうぞ。

リア・ジョーダン

こんにちは、ご回答ありがとうございます。Edの質問の一つに立ち戻りたいのですが、前回お話ししたときから変化したのはインフレの背景であるにもかかわらず、貴社の見通しは変わっていないということですよね。燃料についてはお話ししましたが、コスト側にさらに踏み込むと、今年のインフレ圧力についてどのようにお考えでしょうか。サプライヤーからはどのような話を聞いていますか。

また、最終的に、現在バリュー・メッセージング（価値訴求）に取り組んでいる中で、この環境下において、コストを価格に転嫁する能力についてどのようにお考えでしょうか。

ジェイソン・ポッター

はい。ご質問ありがとうございます、Leah。ビジネスを検討する際、今重要なのは、マス層に対して15%から20%、従来の競合他社に対して30%から40%のバスケット・セービング・ギャップ（basket savings gap：買い物かごにおける節約額の差）を維持していることです。我々はこれを注視しています。

定期的にモニタリングしており、外部環境に関わらず、あるいは状況に応じて必要とされる通りに、そのスプレッド（差）を維持していくつもりです。サプライヤー、PPI（生産者物価指数）、インフレ、インフレ率、燃料といった様々な要因が見えたり聞こえてきたりしますが、もしこれらが持続すれば、当然、何らかの下流への影響（downstream effects）が出るでしょう。

ジェイソン・ポッター

オポチュニスティックな供給（opportunistic supply）に関する取り組み、その特性を考慮した、商品ミックスを調整する中でのオポチュニスティックな商品の平均ユニット・リテール（AUR：平均販売単価）を鑑みると、このような時期において、お客様に素晴らしいメリットを提供できると考えています。

リア・ジョーダン

分かりました。助かります。別途フォローアップで伺いたいのですが、バリュー・メッセージング（価値の訴求）とマーケティングについて伺わせてください。2四半期前には課題がありましたね。

現在は微調整されています。スーパーボウルやイースターの頃にはいくらか成果があったかもしれませんが、日常的な取り組みについてお話しいただけますか。何が響いていて、何が響いていないのか。メッセージの微調整というプロセスにおいて、現在はどのような段階にあり、現時点で本当になされるべきことは何だとお考えでしょうか。

ジェイソン・ポッター

はい、ご質問ありがとうございます。認知ベースのマーケティングについては、広範にわたって非常に良い成功を収めています。屋外広告（outdoor work）やソーシャル検索も非常に効果的でした。当社のIO（インストア・オファー等）については、オポチュニスティックな商品に関連するストーリーを伝え、バスケットの比較を共有する上で非常に効果的でした。

これらの要素が共感を得ていると考えています。それらについていくらか取り組みを行ってきましたが、我々が重要だと考え、提供し続けているコミュニケーションのサポートに関連して、お客様におけるバリュー・スコア（value scores）が向上しているのが見て取れます。

リア・ジョーダン

分かりました。ありがとうございます。

ジェイソン・ポッター

ありがとうございます、Leah。

オペレーター

次の質問は、Telsey Advisory GroupのJoe Feldman様からです。どうぞ。

ジョー・フェルドマン

質問を受けていただきありがとうございます。コンバージョン（購買転換率）の話に戻りたいと思います。トラフィック（来店客数/アクセス数）は大幅に改善しており、素晴らしいことですし、人々がより良い価値を認識しているようにも見えますが、なぜチケット（客単価）がそれほど強くなかったのでしょうか。例えば、単に人々のお財布に十分な現金がないのか、あるいは、価格が十分に低くないために、まだ十分な商品を購入していないのでしょうか。

つまり、コンバージョンの側面において、何かが腑に落ちない（doesn't compute）と感じています。

ジェイソン・ポッター

ええ、はい。客数の改善については喜ばしく思っています。それらのトライアル（試用）顧客を、ええと、ロイヤルティへと転換させるには時間がかかります。価値に関するメッセージングを強化し、顧客に対してその体験を一貫させること、ならびに店頭での顧客体験を向上させることが、ロイヤルティ、親和性、そしてバスケットサイズ（一回あたりの購入額）の拡大に寄与すると考えています。

ええと、もう少し早く進めばいいのですが、私の経験上、一般的にはそれだけの時間が必要です。そのアプローチの一貫性は、我々が非常に注力している事項です。

ジョー・フェルドマン

承知いたしました。これについては、後ほど別途（オフラインで）さらにお伺いするかもしれませんが、今四半期の既存店売上高（comp）については、既に閉店した27店舗は除外されていますでしょうか？除外されているものと推測しておりますが、その認識で正しいでしょうか？

ジェイソン・ポッター

はい、その通りです。

ジョー・フェルドマン

わかりました。確認したかっただけです。ありがとうございます。ええ、後ほど別の会議もありますので、また改めてお伺いします。

ありがとうございます。

ジェイソン・ポッター

もちろんです。ご質問ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、TD Cowenのオリバー・チェン様からです。どうぞ。

オリバー・チェン

こんにちは、ジェイソン、クリス。今後のバスケットサイズとオポチュニスティック（機を捉えた）な機会に関してですが、カテゴリーごとに考えた場合、あるいは全体として、オポチュニスティックな要素のどの部分がバスケットサイズに影響を与える最大の機会となるでしょうか？次に、年次ビジネスレビュー・プロセスについて言及されましたが、それについての洞察と、それが独立した運営者に対してどのように現れるのか、あるいは彼らが取り組めること、またはそれを実施した際にどのような機会が見込まれるのかについて伺いたいです。3つ目の質問は、店舗の閉鎖を進める中で、それが店舗の新規出店にどのように役立っているのか、また、慎重な立地選定に関してどのようなことを検討されているのかについてです。ありがとうございます。

ジェイソン・ポッター

わかりました。オリバーさん、ありがとうございます。最初の質問であるオポチュニスティック（OP）については、常に広範なベースにわたるアプローチが必要です。特定のカテゴリーでは進展が見られますが、他のカテゴリーではそれほどではありません。

しかし全体としては、出荷状況や在庫のラインナップ、そしてそれらがどのように売上に現れているかについては、手応えを感じています。そこには既存店売上高を押し上げる相関関係が見て取れますので、その点は手応えを感じています。特定の何かを挙げることはしませんが、顧客に対して常に幅広いカテゴリーを提供する必要があります。2番目のご質問は、現在運営者に対して実施している年次レビュー・プロセスについてでした。

これは二段構えの取り組みであり、運営者に対してレポート作成と可視化を提供することで、彼らがピアグループ（同等のグループ）と比較してどの位置にいるのかを確認できるようにするものです。

ジェイソン・ポッター

ピア・グループには、相対的な売上、所在地または州、顧客プロファイルなどが含まれます。提供しているレポートでは、それらをグループに分類し、棚卸減耗（シュリンク）ダッシュボードなどの確認を可能にしています。特定のSKUにおいて、損失が発生している可能性がある箇所を表示できます。当社のオペレーターはこの情報を得られることを非常に喜んでいます。

これは彼らが求めていたものです。ようやくこの機能を有効化できる段階に至り、それが大きなエンゲージメントを生んでいることがわかります。理解しやすく、彼らが即座に行動を起こし、ビジネスを改善することを可能にしています。

ジェイソン・ポッター

これは単に優れた小売慣行であると考えていますし、彼らもそれを喜んでいます。そして、それが時間の経過とともに当社のビジネスにどのように反映されるかを見ることを、私たちも楽しみにしています。その第二の部分は、特にオペレーションにおいて、当社のスタッフが店舗を訪問する際、その分野におけるオペレーターへのサポートについても評価されるということです。彼らはその情報を携えて店舗を訪問し、オペレーターを支援し、ビジネス全体でそれらの機会を活性化させる手助けをしています。

3番目の質問は、具体的には不動産に関するものだったと思います。当然ながら、私たちは条件の厳しい立地を選ばないようにし、立地選定において規律を保ち、会社のために質の高い長期的な収益を構築することを不可欠と考えています。

ジェイソン・ポッター

私たちは、販売量のポテンシャルが高く、出入りが容易で、当社のビジネスに適した近隣地域といった立地を選びたいと考えています。投資収益（リターン）の選定基準には、より高いハードル・レートが含まれています。26%は25%を上回っており、現在は27%ですが、その数字を30%に近づけるよう尽力しています。出店をクラスター化しており、意思決定プロセスを進める中で、ポートフォリオをよりコアな市場へとシフトさせています。

これにより、このビジネスが時間をかけてEBITDAマージン6%に戻れるようにしています。

オリバー・チェン

わかりました、ありがとうございます。ジェイソン、オポチュニスティック（機会を捉えた取り組み）に関するフォローアップですが、それは非常に重要であり、そのインフラを支える人材やバイヤーは、日々、あるいは時間単位で懸命に働いています。現在お持ちのオポチュニスティックな人材の人的側面については、どのような状況でしょうか、また何か考えはありますか？新しいCMOを迎えて、これは組織に必要だと以前から考えていたことでしょうか？着手したタイミングや、当時と比較して現在起きていることとの相互作用について、背景を伺えればと思います。

ジェイソン・ポッター

ええ、こちらに来て最初の1年で多くのことを学びました。明らかに、当社にとってオポチュニスティックな側面とバリュー（価値）は密接に関連しています。店舗の手頃な価格という側面において、顧客の共感を得ることは、当社の価値方程式の大きな部分を占めています。同時に、顧客体験を認識することも重要です。

品質、待ち時間、店舗の動線、買いやすさといった事項も同様に重要です。したがって、OP（オポチュニスティックな取り組み）によって顧客に価値を提供することに明確に焦点を当てることが、全社的なナンバーワンかつ重点的な優先事項です。明らかにマーチャンダイジングは重要な要素であり、時間をかけて組み込んでいくものと考えています。

ジェイソン・ポッター

新しいCMOを含むすべての関係者にとって、オポチュニスティックな供給とそこですべて行っていることは、そのチームが全面的に注力していることです。

オリバー・チェン

ありがとうございます。よろしくお願いいたします。

ジェイソン・ポッター

ありがとうございます。

オペレーター

次の質問は、Roth PartnersのBill Kirk氏からです。どうぞ。

ビル・カーク

皆さん、こんばんは。Joeさんの2番目の質問の続きをさせてください。閉鎖された店舗の中には、報告された業績よりも同店売上高の状況が悪かった店舗も含まれているのではないかと推測しています。それらの閉鎖店舗が、同店売上高の計算対象から外れる前に、グループ全体としてどのような同店売上高の推移であったか、目安を教えていただけますか？また、それらの閉鎖店舗からの客流が、貴社の他の店舗へシフトしているとお考えでしょうか？

クリス・ミラー

それらの店舗閉鎖が当社の全体の同店売上高に与える影響は、実質的に重要ではない（重要ではない程度のものだ）と言えます。カニバリゼーションや、単なる他の店舗へのシフトといった点に関しても、同様に重要ではありません。

ビル・カーク

分かりました。取引件数の伸びについて、それが店舗への新規顧客によるものなのか、あるいは既存顧客が買い物の回数を分けている（来店回数を増やしている）可能性があるのか、判別は可能でしょうか？もし客流が新規顧客である場合、それらの新しい買い物客に何か特筆すべき特徴はありますか？彼らが完全に新規の顧客なのか、あるいは以前利用していたが離脱していた顧客が貴社の店舗に戻ってきたものなのか、判別できますか？

ジェイソン・ポッター

新規顧客と既存顧客が混在しています。私たちの施策の一部が明らかに来店頻度を押し上げたことは確かですし、バスケット（買い物内容）に関するコメントもいくつかあります。バスケットの内容がより高いUPT（1回あたりの購入点数）へと結びつくことはそれほど見られませんでしたが、明らかに来店頻度の向上は見られますし、新規顧客の増加も見られます。特定の顧客セグメンテーションに関するさらなる知見は持ち合わせておりませんが、それらが混在していることは見て取れますし、把握しています。

ビル・カーク

わかりました。ありがとうございます、Jasonさん。次に移ります。

ジェイソン・ポッター

ありがとうございます。

オペレーター

現在、ほかに質問はございません。締め括りのコメントのために、Jason Potter氏に発言権を戻します。

ジェイソン・ポッター

さて、改めて、ご関心を寄せていただき誠にありがとうございます。皆様からのご質問に感謝申し上げますとともに、本日後ほど、皆様の一部の方々と対話できることを楽しみにしております。お時間をいただき、誠にありがとうございました。

オペレーター

本日の電話会議はこれで終了いたします。ただいまより、回線を切断していただいて結構です。ご参加いただき、ありがとうございました。