FOUR（シフト4・ペイメント） FY2026 Q1 決算説明会

オペレーター

本日のShift4 2026年度第1四半期決算電話会議にご参加の皆様、こんにちは。現在、すべての参加者はリスニング専用モードとなっております。後ほど、質疑応答セッションにてご質問いただく機会がございます。いつでも質問を登録するには、電話のキーパッドで「＊1」を押してください。

何かお手伝いが必要な場合は、待機しております。それでは、トム・マクロハンにマイクをお渡しします。どうぞ。

トム・マクロハン

オペレーター、ありがとうございます。皆様、おはようございます。Shift4の2026年度第1四半期決算電話会議へようこそ。本日は、CEOのテイラー・ローバーと、CFOのクリストファー・クルスが同席しております。

本電話会議は、弊社ウェブサイトの投資家情報（IR）セクション（investors.shift4.com）にてウェブキャスト配信されています。本日の電話会議は、弊社の法人用Xアカウント（@Shift4）を通じて、X Spacesでも同時配信されています。弊社の四半期株主レター、四半期財務結果、および四半期業績に関連するその他の資料は、すべて弊社IRウェブサイトに掲載されています。本日の電話会議および決算資料には、将来予想に関する記述が含まれています。

これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、特定の不確実性やリスク、および多くの重要な要因により、実際の業績は大きく異なる可能性があります。

トム・マクロハン

これらの要因に関する追加情報は、SEC（米国証券取引委員会）のウェブサイトおよび弊社ウェブサイトの投資家情報セクションに掲載されている、最新のForm 10-Kおよび10-Qの報告書でご確認いただけます。本電話会議で議論される非GAAP財務情報については、関連するGAAP指標および調整内容を本日の四半期株主レターでご確認いただけます。それでは、テイラーに交代します。テイラー？

テイラー・ローバー

ありがとう、トム。皆様、おはようございます。本日はご参加いただきありがとうございます。四半期の業績についてお話しする前に、現在世界で起きていることについて言及させてください。

私たちの思いは、何よりもまず、中東で危険にさらされている方々に寄り添っています。私たちは、紛争が迅速かつ平和的に解決されることを祈っています。本日の業績についてお話しする際、この背景は重要です。それは、紛争がもたらす困難さだけでなく、厳しい市場環境にもかかわらず、私たちがどのように業績を上げたかに関わるからです。

その上で、第1四半期の業績を定義する3つの主要なメッセージがあります。第一に、当社の多角化されたビジネスは、困難な環境に直面しながらも、持続的かつ弾力的な成長を実現しました。第二に、当社の海外展開は計画通りに進んでおり、拡大を続けています。第三に、主要なエクスペリエンス・エコノミー（体験型経済）の垂直市場における当社の競争上の差別化は、これまでになく強力な状態を維持しています。

テイラー・ローバー

まず、第1四半期の業績から始めます。業績は、以前に提示したガイダンスに沿ったものとなりました。内訳としては、総売上高が前年同期比32%増、ネットワーク手数料控除後の総売上高が前年同期比49%増、調整後EBITDAが前年同期比39%増、および調整後フリーキャッシュフローが前年同期比26%増となりました。買収の影響を調整すると、ネットワーク手数料控除後のオーガニックな総売上高は11%増加しました。

これは、意図的に廃止したレガシーな収益ストリームによる、約400ベーシスポイントの押し下げ要因があったにもかかわらず達成されました。市場をリードする製品を世界中の新しい地域へと提供し続けることで、さらなる拡大の余地があると考えています。今四半期の決済ベースの収益ストリームにおける実績は、その証左です。

テイラー・ローバー

第1四半期のネットワーク手数料控除後の決済ベースの総売上高は25%増加し、そのうち米州ベースのネットワーク手数料控除後売上高は15%増、全世界の決済ベースのネットワーク手数料控除後売上高は51%増となりました。米州における最も成熟した市場は10%台半ばの成長を見せており、成長市場は50%を超える成長を遂げました。紛争が欧州や多くのGCC（湾岸協力会議）諸国へのインバウンド旅行に影響を与えているため、中東での予期せぬ事態の影響を免れたわけではありません。中東紛争による旅行の混乱にもかかわらず、私たちはガイダンスで示していたKPIを上回る結果を出しました。

また、既存店売上の環境についても直接触れたいと思います。米州のレストラン向け中小企業（SMB）に見られる軟調な傾向については、昨年の第3四半期から率直にお伝えしてきました。クリスが説明の中で強調するように、レストランおよび宿泊業における四半期の既存店売上トレンドは、当社の予想をわずかに上回りました。

テイラー・ローバー

通期見通しについては、引き続きかなり中立的な立場を維持しており、ガイダンスにもそれが反映されています。下半期に劇的な回復が起こると予測しているわけではありません。軟調な比較対象（comps）と緩やかな正常化に基づいた予測を行い、それを年率換算しています。これは誠実な見方であり、正しいと考えています。

業績の要点としては、しばらくの間で最も困難な四半期であったにもかかわらず、ガイダンス通りの結果を達成しました。また、2026年度通期のガイダンスは変更せず、ネットワーク手数料控除後の総売上高成長率を26%～31%としています。第2のメッセージは、証拠が積み上がっているため、私が心からお話しできることを楽しみにしている内容です。当社の海外展開は、以前説明したタイムライン通りに、意味のある、かつ測定可能な形で拡大しています。

テイラー・ローバー

欧州全域でSkyTab POSの提供を通じて中小企業（SMB）加盟店の追加を継続しており、現在は「Shift4 One」という最新製品において重要な進展を見せています。Shift4 Oneは現在7カ国に展開されており、年内には15カ国に展開できる見込みです。おさらいになりますが、当社のShift4 One製品は、決済、ダイナミック・カレンシー・コンバージョン（外貨建て決済）、および免税ショッピングを単一のデバイスに統合したものです。これは自社で開発した製品であり、1年前には存在していませんでした。

この製品は、すでにShift4の免税ショッピング顧客であるラグジュアリー小売業者のSMBインストールベースにおいて、意味のある収益シナジーを解き放つ一助となるものです。今四半期のShift4 Oneの初期導入顧客には、ブライテリング、ファルマシア・バルセロナ、スウォッチなどが含まれます。この新製品の潜在顧客となる7万社以上の中小企業加盟店を抱えており、今後の成長の余地は十分にあります。

テイラー・ローバー

価値提案は強力です。1つのデバイスで、決済時における適格性検知、税還付処理、ダイナミック・カレンシー・コンバージョン（DCC）を実現します。我々が目にしている初期段階の加盟店への採用は、この製品を携えて来店すれば、彼らがその価値を多大に理解することを確認させています。Shift4に加えて、免税ショッピングの提供において、純増となるエンタープライズ・ラグジュアリー小売業者との契約を継続しており、これらは時間をかけて当社の決済サービスの潜在顧客にもなります。

今四半期には、数例を挙げれば、Stella McCartney、Massimo Dutti、55 Croisetteなどのラグジュアリー小売業者と契約しました。Global Blueの全体的な統合は順調に進んでおり、今四半期中にGlobal Blueの数名を主要な経営陣の役職に任命したことを発表しました。Global Blueの買収により、以前はほとんど、あるいは全く拠点がなかった主要市場において、現地のインフラ、現地の優秀な人材、そして既存のネットワークが提供されました。

テイラー・ローバー

これは、直近では英国やドイツにおける、実質的な加盟店密度を迅速に構築したその他の国際展開の取り組みに基づいています。今後の機会はかつてないほど大きくなっています。第三のメッセージは、戦略的に最も重要かもしれません。なぜなら、我々が誰と競合し、なぜ勝つのかについて、市場には根強い混乱があることを知っているからです。

それをできる限り明確に解き明かしたいと思います。我々は「体験経済（エクスペリエンス・エコノミー）」を支えています。買い物、食事、宿泊、娯楽のいずれであっても、そこが我々の領域です。各新たな垂直市場（バーティカル）へ多角化した理由は、単に網を広げるためではなく、競合状況が限定的であり、かつ当社の能力が真に差別化されていると判断した領域であったためです。

多角化したほぼすべての垂直市場において、強力な競合他社は1社以下です。

テイラー・ローバー

我々が最も競争が激しいと考えているレストラン分野では、当社のSkyTab POSのアクティブ加盟店数は前年同期比で40%以上増加し、当社のソフトウェアを使用しているアクティブなレストラン加盟店の半数以上が、現在はShift4 Dineを利用しています。SkyTabをShift4 Dineへとリブランディングしていますが、その論理は単純です。当社はShift4という、より大規模で強力なブランドを保有しており、これは単に当社のDine（飲食）製品なのです。ホテルにおいては、優れたリゾート顧客の獲得を継続しています。

最近では、Choice Hotelsとの5年間の契約更新、Lotte New York Palace Hotel、ならびにギリシャとカナダのホテルと契約しました。当社のスポーツおよびエンターテインメント分野における能力は、比類のないものです。2月には、Levi's Stadiumでのビッグゲームにおいて決済を支えていました。また、2028年のロサンゼルスでのチケット販売においても、我々が関与していることを目にするでしょう。

テイラー・ローバー

今四半期には、Inter MiamiやChicago Fireを含む2つの主要なサッカーリーグのチーム、およびHouston AstrosとChicago Cubsという2つの主要な野球チームと契約しました。米国において、我々には依然として獲得すべき重要な市場シェアがあり、今年後半のワールドカップに先立ち、米国の加盟店ベース全体にわたり、ダイナミック・カレンシー・コンバージョン（DCC）を広く導入しています。我々は、ワールドカップの試合が開催される主要な会場や、ファンが宿泊する予定の当社がサービスを提供しているホテルにおいて、DCCが確実に稼働するよう、全力を注いでいます。最後に、当社の費用に対するアプローチを改めて強調しておきたいと思います。

ここでの我々の実績は本物であり、差別化要因となっています。そしてAIは我々をさらに強化しました。AIは、より少ないリソースで、新しい市場においてより効率的に規模を拡大することを可能にしました。

テイラー・ローバー

我々は規律ある組織を運営していますが、常に改善の余地があると考えており、さまざまな経済サイクルを通じて、同業他社を上回るマージンを提供することにおいて、かなり良好な成果を上げてきました。国際業務を十分に拡大することで、50%のマージンへと戻る道筋は見えていますが、成長の機会とは適切にバランスをとります。費用管理に対する規律は変わっていません。継続的な運営改善、人員管理、ならびに業界の他社と比較して顧客獲得コストを最小限に抑えるという当社の優位性を維持することに、絶え間なく注力し続けています。

このグループの皆様に対して、これまで何度か使用してきたフレーズに戻って、締めくくらせていただきます。なぜなら、それは引き続き真実だからです。

テイラー・ローバー

我々は、新規顧客を獲得することなく、意味のある成長を遂げることができ、また、事業を統合し不要な部分を削除するという、我々が得意とすることを継続することで、意味のあるマージンとフリーキャッシュフローの改善を推進することができます。不確実性の中でも勝利してきた実証済みの実績があり、財務規律があり、簡素化された企業構造を持っています。数年前には持っていなかった、75カ国以上にわたるグローバルな展開を有しています。マクロ環境は依然として流動的であり、それを軽視しているわけではありませんが、事業の多角化、成長の持続性、そして構築してきたチームの質が、今後の道のりに対して真の自信を与えてくれます。

テイラー・ローバー

変動の激しい時期には、2019年以降、ネットワーク手数料控除後の総売上高が年平均成長率35%超、調整後EBITDAが38%で成長してきたことを投資家の皆様に改めてお伝えすることが重要だと考えています。最も重要なことは、この成長が、競合他社と比較して、投入された資金が比較的少なかったことで達成されたということです。その期間の累積的な株式希薄化は、わずか約18%でした。繰り返させていただきます。

我々は7年間で売上高を8倍にし、事業を多角化し、収益性を向上させ、株式保有者の希薄化を20%未満に抑えました。以前も申し上げましたが、私は心からそう思っています。我々は不確実な時期にこそ、最高の仕事をするのです。収益源を多角化し、新たな地域へと拡大し、製品スイートを拡充するという、我々が歩んできた計画的かつ慎重な道筋こそが、環境が厳しくなったときに、我々が良好なパフォーマンスを発揮することを可能にしているのです。

テイラー・ローバー

我々は、単一の市場、単一の垂直市場、あるいは単一のマクロ的な追い風に依存しているわけではありません。さらなる詳細については、用意された資料をご一読いただくことをお勧めします。それでは、クリスに代わります。

クリストファー・クルーズ

ありがとう、テイラー。2026年度第1四半期は、強固なモデル、迅速な統合、および規律ある資本配分に裏打ちされた、記録的な第1四半期の財務結果を達成しました。私たちは、経験経済（エクスペリエンス・エコノミー）における地理的、および複数の垂直市場（バーティカル）における多角化を進め、レジリエンス（回復力）を高めるという戦略の実行を継続しています。これらの結果は、中東紛争に起因する旅行の混乱にもかかわらず、すべて達成されました。

ネットワーク手数料控除後総売上高（GRLNF）は5億4,900万ドルで、前年同期比49%増となり、ガイダンス通りとなりました。調整後EBITDAは2億3,400万ドルで前年同期比39%増となり、43%のマージンを達成し、これもガイダンス通りでした。調整後フリー・キャッシュ・フローは8,800万ドルで前年同期比26%増となり、ガイダンスを上回りました。また、総売上高の11億2,000万ドルもガイダンスを上回りました。

これについて、さらに詳しく説明します。

クリストファー・クルーズ

取扱高は前年同期比24%増の560億ドルとなり、ブレンド・スプレッドは61ベーシス・ポイントとなりました。第1四半期の取扱高のミックスは、期初に米国の外食産業に影響を与えた天候の影響はあったものの、概ね当社の予想通りでした。次に、第1四半期のGRLNFを構成する内訳カテゴリーについてお話しします。まず、当社の成長における北極星（最重要指標）である、決済ベースの収益（ネットワーク手数料控除後）は3億4,500万ドルで、前年同期比25%増となりました。

クリストファー・クルーズ

このカテゴリーは、前年同期比で15%成長した米州地域（前年のM&Aによる影響をほとんど受けていません）と、当社の予想を上回り、前年同期比51%成長した米州を除く全世界地域で構成されています。次のカテゴリーである「サブスクリプションおよびその他」は、前年同期比で11%成長しました。これは前四半期に提示した年間の成長アルゴリズムの変数を超えてはいますが、このカテゴリーは四半期ごとに変動すると予想しています。最後に、「免税ショッピング（TFS）」カテゴリーです。

これはプロフォルマ（連結修正後）ベースで前年同期比4%の成長となりました。念のため補足しますと、TFSカテゴリーは2025年7月に完了したグローバル・ブルー社の買収の一部であったため、昨年の財務結果には含まれていませんでした。したがって、文脈を理解していただくためにプロフォルマベースでの成長率を提示しています。

クリストファー・クルーズ

TFSカテゴリーは、中東の紛争と、それが世界の旅行に与える混乱の影響、特に欧州への旅行を検討しているGCC（湾岸協力会議）諸国および東アジアの一部からの消費者に関連する逆風を経験しました。この影響は、当四半期において約400万ドルから600万ドルの逆風になったと推定しています。全体として、この成長実績が示す事業のレジリエンスには勇気づけられています。買収および売却の影響を除いた第1四半期のオーガニックなGRLNF成長率は、緩やかなSSS（既存店売上高）とともに11%でした。

調整後EBITDAは39%増の2億3,400万ドルとなり、43%のマージンを達成しました。前四半期の電話会議で申し上げた通り、国際市場拡大への投資は、当社のマージンの推移に反映されています。

クリストファー・クルーズ

全世界の地域で見られる心強いパフォーマンスと、当社の市場をリードする経験経済向けソリューションに対する受容性を踏まえ、当社はここへの投資を継続する意向です。Non-GAAP EPSは0.97ドルとなりました。当四半期の調整後フリー・キャッシュ・フローは8,800万ドルであり、ガイダンスは上回りましたが、季節性および第2四半期からのタイミングによる利益を考慮すると、ガイダンス通りと見なすべきです。Non-GAAPの一株当たりベースでは、これは一株当たり0.95ドルの調整後フリー・キャッシュ・フロー、すなわちNon-GAAP EPSに対する98%のコンバージョン（転換率）となります。

クリストファー・クルーズ

2026年度第2四半期については、以下の通りガイダンスを導入します。GRLNFは6億1,500万ドル（これには中東紛争による旅行混乱の約2,000万ドルの影響が含まれています）、調整後EBITDAは2億7,800万ドル、調整後フリー・キャッシュ・フローは1,000万ドルです。念のため補足しますと、第2四半期の調整後フリー・キャッシュ・フローはTFSカテゴリーの季節性を反映していますが、事業においては第1四半期のタイミングによる利益もあり、それがガイダンス超過に寄与しました。TFS事業の季節性は、上半期はキャッシュ・フローを消費し、下半期はキャッシュ・フローを創出するというものである、という前四半期のコメントを繰り返させてください。

第1四半期と合わせると、上半期は当初のガイダンス通りになる見込みです。

クリストファー・クルーズ

さらに、当四半期の総売上高は11億7,000万ドルとなる見込みです。通年については、ガイダンスは据え置きます。これは、一年の半分が終了した時点でも、当社が目にしている結果の広範な変動性を表すためのものであることに留意してください。ガイダンスに関する詳細です。

第1四半期を通じて、および4月にかけて、米州では概ね安定した消費者動向が見られ、天候の影響は期初のみでした。これは、特にレストランや宿泊業において、第4四半期に経験していたものと比較して成長トレンドが加速していることを示しており、当社の通期におけるSSSの中立的な見通しを裏付けるものです。TFSにおいては、継続的な旅行の混乱による下半期への影響を予測しようとはしていません。

クリストファー・クルーズ

もし紛争が影響し、旅行の混乱が続く場合には、季節的に好調な第3四半期の月間逆風は、3月に経験した月400万〜600万ドルよりも高くなると想定するのが妥当であり、第4四半期は3月に観察された月間影響と同程度になると想定されます。ガイダンスに関する最後の点です。私たちは、事業の季節性が、投資家がまだ慣れようとしている段階であることを認識しています。株主向け資料において、特に調整後フリー・キャッシュ・フローに関して、一年の四半期ごとのリズムを調整しやすくするために、下半期の四半期ガイダンスを提供したいと考えました。

この四半期ガイダンスは、変更のない通期業績の見通しを反映したものであり、私たちが置かれている環境を反映していると考える、より広い範囲の結果を示すものであることを改めて強調いたします。最後に、資本配分についてです。

クリストファー・クルーズ

割り当て可能なすべてのドルは、最善の用途に向けて競合しなければならず、厳格なプロセスに従います。その一方で、我々の指針となるアウトプットは、投下資本利益率（ROIC）および調整後1株当たりフリー・キャッシュ・フローです。第1四半期には550万株を自社株買いしており、2四半期前に発表した10億ドルの自社株買い承認に対し、累計で6億ドルの実行に至りました。当四半期末のNon-GAAPベースの株式数は、前年同期比で横ばいとなりました。

第1四半期の資本構成については、当四半期の期初にタームローンのリプライシングが効力を発揮しました。当四半期のプロフォルマ純レバレッジは3.7倍であり、継続的なベースにおいてプロフォルマ純レバレッジが3.75倍を超えないよう維持するという見解を維持しています。

クリストファー・クルーズ

パフォーマンスの推移とガイダンスに基づくと、事業は四半期ごとに約0.25ターンのペースでデレバレッジ（負債削減）が進み、年度末には当社の長期的な平均純レバレッジ水準である3台前半付近に到達する見込みです。テイラーに進行を戻す前に、進化し続ける当社の投資家エンゲージメントにおいて、引き続き協力してくださっている株主の皆様に感謝申し上げます。私たちは決して満足することのない文化を持っており、常に思考のぶつけ合い、挑戦、そして関わり（エンゲージメント）をありがたく感じています。それでは、テイラーに進行を戻します。

テイラー・ローバー

ありがとう、クリス。それでは、オペレーター、質問を受け付けるために回線をオープンにしてください。

オペレーター

ありがとうございます。質問をご希望の場合は、キーパッドの「＊1」を押してください。いつでも待ち行列を離れるには、「＊2」を押してください。繰り返します、質問には「＊1」、全員が待ち行列に加わる機会を作るため、少々お待ちいただきます。

最初の質問は、UBSのTimothy Chiodo様からです。どうぞ。回線は現在オープンです。

ティモシー・キオド

ありがとうございます。トム、テイラー、クリス。ディストリビューション（販売網）は常に業界における大きなトピックですが、競合他社の一部が直販チームの大規模な採用や規模拡大を発表していることもあり、今日の投資家にとっても非常にタイムリーな話題です。この機会に、Shift4のディストリビューション・アプローチが現在どのような位置付けにあるか、改めてお聞かせいただきたいと考えています。

数年前、貴社は大規模なセールスチームをインソーシング（内製化）されました。それ以降も採用を続けていると理解しています。要約すると、現在の米国における直販チームの規模、欧州での構築状況、そしてリセラー、VAR（付加価値再販業者）、エージェント、その他あらゆる種類のサードパーティ・ディストリビューションの状況について、改めてまとめをお願いできますでしょうか。

ティモシー・キオド

レベニューシェアと損益計算書の地理的区分についても、続けて質問があります。ありがとうございます。

テイラー・ローバー

はい、もちろんです。それについてお答えします。米国における我々の歩みについて、背景を説明することが重要だと考えています。当社の歴史の大半において、我々はほぼ排他的にサードパーティによるディストリビューションに依存していたことを念頭に置いてください。

ご指摘の通り、それはローカル市場におけるバリューアデッド・リセラーの組み合わせでした。当時は伝統的なISO（独立系決済事業者）であり、現在では我々と共にエクスペリエンス・エコノミーにサービスを提供するISV（独立系ソフトウェアベンダー）が増えています。今日、ご指摘いただいた通り、我々はそのディストリビューション・ネットワークのかなりの部分、主にVARのカテゴリーをインソーシングし、それらの人員を直販に従事させています。その取り組みが始まってから約2年半が経過しました。

テイラー・ローバー

当社のアプローチはかなり成熟し、洗練されていると言えるでしょう。定期的な直販チームの採用を行っています。国内のいくつかの地点を除いて、我々が展開したいほとんどの市場で人員密度を確保できています。それにもかかわらず、ISVのディストリビューション・ネットワークは引き続き強力です。

もしホテルにソフトウェアを売りたいのであれば、あるいはレストランに売りたいのであれば、多くの意味でShift4と組むことになります。なぜなら、我々がお客様の入りたい環境へと導くことができるからです。スタジアムもその素晴らしい一例です。スタジアム内に進出したいISVが存在しており、我々はそのスタジアムにおけるプレゼンスを活用して、彼らがそこへ到達するのを支援できます。

米国の市場は非常に成熟しており、定期的なセールスチームの入れ替わりが行われています。

テイラー・ローバー

その点に関して、Shift4には現在、約300名のフルタイムの営業担当者がいます。次に海外展開ですが、私たちはそのプロセスをまた最初から始めています。私たちは素晴らしいサードパーティの販売代理店ネットワークを持っています。彼らは非常にコスト効率よく規模を拡大できるため、素晴らしい存在です。

また、拡大を進めているISV（独立系ソフトウェアベンダー）との関係も構築しています。前四半期の電話会議でもいくつか言及しました。Global Blueがサービス提供している7万社のSMB（中小企業）という、その中に存在する巨大な機会を狙うために、私たちはダイレクトセールス部隊を構築しています。合計すると、私たちの総営業リソースは、現在700名を超えています。

私が入社した時は会社の規模はこの半分だったので、この数字には（恥ずかしくなるほど）驚いています。これは年率約18%で成長しています。

テイラー・ローバー

これによるマージンのトレードオフについてはクリスから話しますが、私たちはこの機会が非常に甚大であると考えており、かなり意味のある投資を行っています。また、過去にもご覧いただいた通り、米国で行ったように、各市場で現地のVAR（付加価値再販業者）を買収してきました。販売市場がより成熟すれば、ヨーロッパ全域でそれが可能になると考えています。現在は、あらゆる場面でお客様と対話できる人材を確保することに注力しています。

最後に、あなたの2番目の質問に回す前に申し上げたいのは、私たちと同じ市場へのアクセスを求めるISVに対して、かなり大きなメリットを提供しているということです。小売用POSソフトウェア会社の立場になって考えてみてください。

テイラー・ローバー

私たちは免税ショッピングの統合機能を提供できるため、加盟店は導入直後から優れた免税ショッピング体験を提供できます。ご予想の通り、決済、ギフトやロイヤリティ、デジタルレシートなどもです。私たちは包括的なスイートを提供できます。ほんの2年前であれば、これはISVにとってメリットではなく、これらすべての異なる企業と統合しなければならないという、かなり大きなペインポイント（苦痛な点）だったでしょう。

今日では、ISVから「待ってくれ、御社はあらゆる機能を一箇所に集約しているので、御社と話すだけで、顧客に完全なコマース体験を提供できるじゃないか」と、向こうからアプローチしてくるようになっています。

ティモシー・キオド

ありがとう、テイラー。その2番目の部分についてですが、すみません、そのフォローアップは、単にクリスへ、売上、給与、コミッション、およびサードパーティに支払われる報酬に関して、損益計算書上の区分として何か留意すべき点があるかという点についてでした。それらがP&L（損益計算書）のどこに含まれるのか、改めてまとめていただけると助かります。

クリストファー・クルーズ

はい、もちろんです。あなたが示唆されているのは、間接販売（インダイレクト・ディストリビューション）を見ると、その報酬の大部分が継続的なコミッション（レジデュアル・コミッション）の形で支払われているということだと思います。継続的なコミッションは売上原価の項目に計上されます。それが、過去の四半期でもお話しした通り、売上原価の項目が増加している主な理由です。

これは意図的なものです。特定の地域や国において、売上総利益の密度（gross profit density）が確立される前に市場に参入するという戦略を考えると、密度が高まるにつれて増減できる変動費構造を持っておくことが賢明だからです。

クリストファー・クルーズ

ある時点で、それをより固定費的な営業費用ベースへと内製化したいという転換点（ティッピングポイント）に達します。地理的には、そこがダイレクトセールスおよび直接的なゴー・トゥ・マーケット（市場参入）費用の所在となります。それらはOpEx（営業費用）またはSG&A（販売費及び一般管理費）のカテゴリーに含まれます。地域が成熟し始めた初期段階で、拡大を進めており、まだその地域で十分な売上総利益の密度が得られていない場合における、変動費構造とのトレードオフ、それが初期の戦略です。

最終的には、Shift4のこれまでの歴史で見てきたように、ある時点でそのコスト構造を内製化します。そして、その密度レベルに達すれば、その経済性は非常に魅力的なトレードオフとなります。

ティモシー・キオド

素晴らしい。改めて説明していただき、ありがとうございます。

オペレーター

次はオッペンハイマーのレイナ・クマール氏に代わります。どうぞ。

レイナ・クマール

おはようございます、テイラー、クリス。好決算ですね。中東紛争が貴社の免税ショッピング事業に与える影響を、どのように定量化しているのか、詳しくお話しいただけますか？

クリストファー・クルーズ

もちろんです。レイナ、ご質問ありがとうございます。それについて回答します。非常に興味深いニュアンスが含まれていますよね。

中東紛争に起因する旅行の混乱が、免税ショッピングのような事業に与える影響を分離して分析しようとする際、明らかに非常に動的な環境にあります。我々にとって、その分析は実はかなり的を絞った、非常に具体的なものになり得ます。いくつかの見方があるからです。まず背景として、最も影響を受けている層を特定することにはどのような意味があるのか。

我々は、その製品ラインにおける「コリドー（航路・ルート）」を通じて物事を捉えています。

クリストファー・クルーズ

この紛争を考える際、最も重要なコリドーの一つは、欧州へ渡航するGCC（湾岸協力会議）の消費者と、欧州へ入ってくる東南アジアおよび東アジア地域の消費者です。我々の加盟店が拠点を置く最も重要な地域である欧州へ向かうこれら2つの消費者コリドーは、合わせて欧州の取引量の20%強を占めています。これら2つのコリドーを見ることで、航空会社自体の旅客座席数がどのように変化し、減少したかという影響を分離することができます。実際に旅客座席数を用いて、取引量および売上に対して回帰分析を行うと、実際にはかなり適合度の高い、かなり高いR二乗値が得られる回帰となります。

クリストファー・クルーズ

それは、我々がこれらの分析に使用する長期的な時系列データにおいて、優れた予測因子となります。これを背景として、3月に何が起こったのかを遡って見てみると、3月の影響は、ネットワーク手数料相当額を差し引いた総収益に対して、400万ドルから600万ドルの逆風であったと見ています。そして、その同じ手法を将来に向けて適用することができます。航空会社自体の座席数が将来的に実際にどのように変化するかを確認し、同じモデリング、同じ感度分析、同じ回帰分析を適用することで、それが今後のTFS事業にどのような影響を与え得るかという見通しを得ることができます。

クリストファー・クルーズ

その中で、おそらくもう一つ述べておくべき重要な点は、我々にとって重要なこれらのコリドーにおける全航空会社によって変化したこの座席数は、必ずしもそれほど早く戻ってくるとは限らないということです。4週間から8週間という期間内においては、あらゆる種類の旅行の混乱において、この事業はかなり迅速に回復するという、非常に高いレジリエンス（回復力）を見せています。分析、フレームワーク、感度分析はすべて、非常に豊富で詳細かつ長期的なデータセットに基づいています。同時に、それらは航空会社自体の将来のキャパシティ計画によっても裏付けられています。

レイナ・クマール

詳細なご説明をありがとうございました。ありがとうございます。

オペレーター

次に、みずほ証券のダン・ドレフ様にお繋ぎします。どうぞ。回線は現在開通しています。

ダン・ドレフ

こんにちは、ダン・ドレフです。皆さん、素晴らしい決算ですね。本当に喜ばしいです。当然の結果だと思います。

AIについて伺いたいのですが、いくつかコメントに気づきました。テイラー、組織全体でどのようにAIを活用しているかについて、お話しいただけますか？改めて、おめでとうございます。

テイラー・ローバー

はい、もちろんです。ありがとうございます。実は、私たちは決算電話会議で最も頻繁に使われるフレーズを読み、決して群れの中央（平均的な位置）に埋もれないように努めています。私たちの分析では、AIは恐らく2番目か3番目に入っていました。

AIについてお話しできることを嬉しく思うと同時に、ビジネスのファンダメンタルズについても同様にお話ししたいと考えています。AIは、私たちのビジネスをどのように運営すべきかという考え方において、基盤となるものです。現在の環境において、これらのツールを積極的に取り入れることを強制することは、単に賢明であると考えています。私たちは主に2つの方法でAIを見ています。

明らかに、製品の提供スピードを上げるために何ができるか、という点です。

テイラー・ローバー

私たちがより重点を置いているのは、製品やテクノロジー志向ではないビジネスのあらゆる部門が、どのようにAIを取り入れることを考えているか、ということです。そして、「主要なベンダー、顧客関係、金融機関との関係、そして各業界のソートリーダー（思想的指導者）が、それぞれの垂直市場で何を行っているのか」という考え方を通じて、各部門に真の挑戦を促しています。例えば、当社のHR（人事）オフサイトでは、HRワークフローを迅速化する目的でのAI活用に関するプレゼンテーションが含まれる予定です。法務部門のオフサイトは現在進行中です。

そこでは、大手法律事務所の代表者が、AIをどのように活用するかについて話しています。それは、私たちにとって極めて重要な、業務遂行のスピードアップを実現しています。決済プラットフォームやソフトウェアの性質上、当社のテクノロジーは非常にうまくスケールします。一方で、難しいのは、新しい市場において毎月数千ものSMB（中小企業）を追加していくことです。

テイラー・ローバー

（AIを活用することで）より迅速に市場へ参入できるようになります。サポート・インフラを立ち上げることができます。また、そのローカル市場に適したマーケティングおよび販売の枠組みを、より迅速に構築することができます。私は、これは単に優れたコーポレート・シチズンシップ（企業市民としてのあり方）であり、私たちが本当に尊敬する企業との定期的な対話であり、私たちのチームに教え、また私たち自身がツールから最大限の利益を得る方法を彼らに教えることだと考えています。

ブラックストーンの元同僚や、ゴールドマン・サックスの友人、間もなくウォルマートに入る者などが、従業員にとってこの移行をできるだけ刺激的なものにするために協力してくれています。長期間同じ職務に就いていると、ツールを取り入れることに抵抗を感じる場合があると考えています。

テイラー・ローバー

私たちはそれに対して非常に強力に働きかけており、それには当然ながら、社内のソートリーダーたちへのツールの相当な導入も含まれます。非常にエキサイティングな時期ですが、ロードマップが完全に解明されているとは決して考えていません。私たちは、敬愛する企業からできる限り多くのことを取り入れており、それはAIベンダー自身に対しても同様です。

ダン・ドレフ

素晴らしい。本当にありがとうございました。改めてお祝い申し上げます。

オペレーター

次に、WolfeのDarrin Peller氏に代わります。どうぞ。回線を開放します。

ダリン・ペラー

はい、ありがとうございます。マクロ経済の状況にもかかわらず、ビジネスに見られる回復力を嬉しく思います。米国および北米で見られる、実質的にオーガニックな強みである15%という数字に焦点を当てたいと思います。その構成要素について改めて教えていただけますか。

ここ数年間の案件による、残存しているクロスセルの効果があるのかもしれませんが、この市場におけるオーガニックな観点から、何がその強みを実際に牽引しているのか、各バーティカル（垂直市場）について考えてみたいと思います。御社の同一店舗売上高は横ばいだったかと思いますが、その構成要素と、その持続可能性について改めて伺えるとありがたいです。

テイラー・ローバー

はい。マクロ環境についてはクリスに譲ります。私は、私たちが何を行っているかについてお話しします。今朝の手紙とスクリプトによる発言の両方で、米国における競争の枠組みについて触れようとしました。

多くの議論（レトリック）がありますが、私たちが市場で見ている、そして敬愛している競合他社との関係において、首位の座が入れ替わるようなことは多くありません。我々が彼らとどのように対峙しているかについて、この点（補足）を備考に記載しておきます。ほとんどの人にとっては驚きでしょうが、私たちにとっては驚きではありません。当社のレストラン向けPOS製品の導入拠点数は、前年同期比で40%以上増加しています。

これは、非常に大きな採用（アダプション）を得ている製品の一つの好例です。これはおそらく市場（Street）を驚かせるでしょうが、私たちにとっては驚きではありません。私たちは集約（コンソリデーション）を進めているのです。

ダリン・ペラー

はい。

テイラー・ローバー

従来は多くの異なる流通ネットワークであったものを、単一の製品へと集約したその威力は、結果をもたらすでしょう。その間、それら加盟店の質も向上しており、非常に喜ばしいことです。ホスピタリティ分野において、当社の競争上の差別化は変わっていません。実際、Givexや通貨換算（Currency Conversion）のようなツールを組み込んできたことで、当社のバリュープロポジションは増大する一方です。

例えば、世界最大のホテルチェーンでギフトカードを購入しようと、ウェブサイトの一番下までスクロールすると、Shift4がその体験全体を支えているのが見て取れるはずです。

テイラー・ローバー

それは、こうした買収が時として画一的なものに感じられることもあるものの、実際には、それがどのように提供内容を補完するかについて多大な時間を費やして検討していることを示す、もう一つの例に過ぎません。また、お客様が当社以外で何を購入しているのか、そしてそれを一元的に提供できるかについても、膨大な時間をかけて考えています。明らかに、ギフトカードのようなものは決済体験に極めて不可欠なものであるため、それを提供内容の一部として自社で保有していれば、2つのベンダーとやり取りするよりも1つのベンダーとやり取りする方が優れた顧客体験となります。そして、それが可能であるということは、当社が非常に稀有な立場にあることを意味します。

ロイヤリティ（顧客維持機能）は、その同じ買収における極めて重要な機能群でしたが、それについてはまだ話し始めてもいません。

テイラー・ローバー

競合他社や、私たちが敬意を払う企業がロイヤリティに多額の投資を行っていることから、私たちもそのトレンドの中にいたということがお分かりいただけるでしょう。話は尽きませんが、スポーツ・エンターテインメント分野での勝利は、ある種、偶然の産物になってきていると感じています。私たちは、2028年のロサンゼルスに関連する、非常に素晴らしいチケット販売における案件獲得について言及しました。これは、スポーツ・エンターテインメント分野において、人々が「あり得ないような」とは予想していなかった領域への拡張の一例です。

米国ではすべてが非常に順調に進んでいます。申し上げたいのは、経営陣の多大な関心は、これらすべてをどのように再現するか、すなわち25年というタイムラインではなく、2、3年というタイムラインで、世界の他の地域においてどのように展開していくかに集中しているということです。

テイラー・ローバー

クリス、既存店売上高（SSS）の環境に関して、何かコメントはありますか？

クリストファー・クルーズ

はい、もちろんです。ダリン、質問をありがとうございます。あなたが文脈を補足してくださった通り、「ネットワーク手数料を差し引いた決済ベースの収益」という分解されたカテゴリーの中で米州地域を考えると、米州地域は前年のM&Aの年率換算による影響をほとんど受けることなく、今年に入っています。その結果、当社の最も成熟した地域、つまり私たちが数十年にわたって事業を展開しており、すべての製品も成熟し、稼働しており、実績のある地域について、非常にクリアな状況を把握することができます。

その地域において、当社が10%台半ばの成長を実現できたことについては、ご指摘の通り、既存店売上高（SSS）の面ではそれほど示唆も裏付けもされていませんでした。

クリストファー・クルーズ

既存店売上高（SSS）については緩やかなプラスとなりましたが、これは第4四半期末に見られたものよりも良いトレンドです。確かに、ガイダンスに織り込まれていたものよりは良いのですが、その成長率に対して、有意なプラスの寄与をしたわけではありません。その成長率の絶対値を超えた文脈についても考えることが重要です。当社としては、そのことが、当該地域はおそらくベースラインとなる市場に対して3倍を超える相対的成長を実現していることを意味しており、非常に誇らしく思っています。

これは、既存店売上高（SSS）は相対的なプレーヤーや競合他社間で相殺されてしまう可能性があるため、おそらくさらに重要なことだと考えています。それは、少しの――。

ダリン・ペラー

簡単に追質問させてください。ところで、皆さん、それは素晴らしいお話ですね。ありがとうございます。間近に迫ったワールドカップについてですが、DCC（動的通貨換算）やすべての製品を、それに向けて準備できているという手応えはありますか？

テイラー・ローバー

はい、そうです。つまり、当社は広範な事業基盤を持っており、当社に接続できるソフトウェアスイートは何百と存在します。しかし、ワールドカップは、当社がスタジアムやその周辺のホテルへの導入を望んでいるため、実際には注意を削がれる要因（distraction factor）を最小限に抑えるのに役立ちます。私たちはこれについて非常に手応えを感じています。

ダリン・ペラー

わかりました。了解です。皆さん、改めてありがとうございます。素晴らしい内容でした。

オペレーター

次に、William BlairのAndrew Jeffrey様をお願いいたします。どうぞ。

アンドリュー・ジェフリー

ありがとうございます。おはようございます。テイラー、少し視点を広げて、Shift4がより広範なグローバル決済処理の展望の中でどのように位置づけられるかについて考えてみたいと思います。ご存知の通り、20兆ドルを超える市場において、御社は2,000億ドル以上のランレートを持つプロセッサーです。

将来的に、おそらく次の1兆ドル規模のプロセッサーになることを目指すにあたって、Shift4の本当に意味のある競争優位性はどこにあるとお考えでしょうか？ なぜなら、Shift4よりも成長スピードが速い、より大規模な企業を多く目にしているからです。単に、この会社は5〜10年後にどこに位置していると考えているのか、その道のりを非常に簡潔に教えていただけますでしょうか？

アンドリュー・ジェフリー

大きな野心を達成するために、どの企業からシェアを奪うのでしょうか？

テイラー・ローバー

素晴らしい質問です。ぜひお聞きしたかったことです。なぜなら、当社の戦略的な動きは、個別に見てしまうと奇妙に見えることがあると思うからです。それは、当社のコアなスキルセットが何であるかについて、人々が十分に理解していないのではないかと考えているからです。

当社は20年も前に、対面型経済（in-person economy）に注力するという決定を下しました。当時、Amazonのような企業が台頭し、AppleやGoogleが突然決済フローに参入してきたため、それは実際には非常に防御的な戦略でした。対面での体験に焦点を当てるという、意図的な決定を下したのです。

テイラー・ローバー

最初のバーティカル（特定業種）はレストランでした。私たちは、最も要求の厳しい環境において、ハードウェア、ソフトウェア、そして決済をいかに連携させるかについて、多くのことを学びました。例えば、バーで顧客が支払いを待っており、それらすべてを同時に提供する必要があるといった状況です。当時、これらのテクノロジーは今日ほどシームレスには機能していませんでした。

私たちは、その強みが極めて実質的なものとなる、物理的に何かを支払うあらゆる場所に、そのモデルを拡大してきました。あなたが言及された、非常に順調に成長している一部の大手プレーヤーは、ほぼ独占的にeコマースの波に乗っていますが、それは彼らの事業を軽視するものではありません。彼らは、店舗での購入からオンラインでの購入への移行を推進するという、素晴らしい役割を果たしていると考えています。

テイラー・ローバー

私たちは、人間が物理的に何かを支払いたいと思う場面を、自然なエントリーポイントとして、引き続き多くの機会を見出しています。しかし、それだけで終わりではありません。当社の最大級の顧客関係を考えてみると、膨大な量のeコマース取引を促進していますが、彼らは最終的にそれを物理的な体験へと結びつけたいと考えています。そこに私たちは優位性を見ています。

当社の最も革新的な顧客、例えばAlterraのようなグループは、オンラインでスキーパスを購入し、それを一連の物理的な体験を通じて利用するという、非常にシームレスな体験を作り出しています。私たちはそれらの体験に非常にうまく統合されており、それを推進する手助けをしています。ここで素晴らしいのは、これらのバーティカルは、世界の他の地域では、ここ（米国）ほど進んでいないということです。

テイラー・ローバー

私たちのプレイブック（戦略）は、米国でエクスペリエンス・エコノミー（体験経済）を推進することに成功した要素をすべて取り入れ、それを世界の他の地域に展開するというものなので、ある種、面白みに欠けるように聞こえるかもしれませんが、それは素晴らしいことです。多くの新しいことを学ぶ必要はありません。現地の決済手段について学ぶ必要がありますし、特定の、その、現地の地理的な税務コードについても学ぶ必要がありますが、私たちはこれらすべてのテクノロジーをどのように連携させるかを知っています。そして、世界の他の地域ではそれらは連携していません。

私たちはこの波に乗り続けることができると考えています。私たちは加盟店がフィジカル（実店舗）からデジタルへ移行するのを支援していると考えています。

テイラー・ローバー

結局のところ、彼ら（加盟店）も消費者も対面体験を求めており、私たちは自然と、それを実現するための好位置にいます。シェアはどこから来ているのか？ それは一般的に、断片化されたネットワークから来ています。ソフトウェアプロバイダーから来ることもありますし、銀行端末を提供するレガシーバンク（既存の銀行）から来ることもあります。私たちは実際、5、6社のベンダーを、1社のShift4と引き換えに排除するようなソリューションを提供しています。

それが、今日の欧州全体で私たちが高い需要を見ているものです。Global Blueの買収以前の免税ショッピング体験は、最もうまく機能していた時でさえ、5つの異なる非常に有能なベンダーによる手作業の連携のようなものでした。それが（Shift4なら）一つなのです。

テイラー・ローバー

私の熱意を感じ取っていただければ幸いですが、あなたの質問の根底にあるのは正しい問いだと思います。つまり、ラグジュアリー・リテール（高級小売）への展開において、どのように自信を得るのか、ということです。対面体験は、地元のレストランを立ち上げるのと同じくらい要求が厳しいものです。つまり、加盟店が直面する課題を解決し、コマース体験全体を提供するために、その場所に、その、現地でサポートできる人材が必要であるという意味ですが、私たちはそれを実行できる独自のポジションにあります。

クリストファー・クルーズ

ええ。その質問を聞くと、まるで記憶の道を辿っているような気分になります。なぜなら、いくつかの世界地域、つまり国際市場における市場環境を考えると、それは私たちが2010年代初頭から半ばにかけて米国や米州市場で解決してきた、あらゆるコマースの課題を彷彿とさせるからです。対面でのソフトウェア統合型決済体験を提供するために協力しなければならない多くの当事者を簡素化するという手法は、文字通り、米州でのプレイブックから、文字通り、2010年代半ばの私たちのあらゆる戦略文書やメモ、資料からそのまま持ってきたものです。

ですから、そのシェアがどこから来ているのかという考えについては、Taylorの言う通りです。

クリストファー・クルーズ

それは、それぞれの部分におけるポイント・ソリューション・プロバイダーから来るでしょう。それが、統合されていないスタンドアロンのPINパッドやデバイスを提供している地元の銀行であれ、パートナーのみであれ、あるいはポイント・ソリューションのソフトウェアベンダーであれです。私たちが米州で破壊（ディスラプト）したそれらすべての組み合わせを、私たちは世界市場に持ち込もうとしており、それが、私たちが現地の成長にこれほどまでに期待している理由です。現地の成長は、実際に、申し上げた通り、私たちの予想を上回っており、それが、国際事業が機能していると確信できる理由です。

アンドリュー・ジェフリー

ありがとうございます。

オペレーター

次に、Rothschild & CoのDominic Ball氏に伺います。どうぞ。回線は開いています。

ドミニク・ボール

Taylor、Chris、Tom、こんにちは。素晴らしい四半期業績でした、特に国際的な成長については。四半期を超えた質問を少しさせてください。Chris、以前にもこれについて議論したことは承知しています。

Shift4の今後の成長の大部分は国際的なものです。米国のレストランは、依然として現在の加盟店ベースの重要な部分です。昨日、DoorDashからのコメントに続き、サンフランシスコ、フェニックス、ニューヨークのDoorDash POSを目にする中で、DoorDash POSの正式なローンチはより切迫しており、「もし実現するか」ではなく「いつ実現するか」という段階になっています。デリバリー・プラットフォームがパートナーから競合相手（ピア）へと進化する時、Shift4が取り得る競合への対応について、どのようにお考えでしょうか？ ありがとうございます。

テイラー・ローバー

クリスに話してもらいますが、このオンラインデリバリーの傾向が、特にここ6年ほどのアメリカ全土でどのようなものであったかについて、十分に理解されていないのではないかと私は考えています。コロナ禍によって、レストランにおけるその傾向は大幅に加速し、売上の相当な部分が、いわゆるネットワークの影響を受けるプレイヤーへと流れるようになりました。我々は、ほとんどのソフトウェア・プロバイダーを通じて、それを可能にしています。この領域における競争について我々がどのように考えているかは、クリスから話してもらいます。

我々のレストラン部門の成長は非常に強力ですが、これらの数字には、多くのビジネスが実店舗からそのようなプラットフォームへと流出するという向かい風も存在していることを、人々は認識していないと思います。これは、我々がレストランに食い込み、ソリューションを提供する能力が高いことを、より強く示しているはずです。

テイラー・ローバー

クリス、DoorDashに関する質問に答えてくれますか？

クリストファー・クルーズ

もちろん。鋭いご指摘です。それは、セクターとして、また環境としてのレストラン・テクノロジーのダイナミズムを如実に物語っています。レストランのエコシステム内のプレイヤー、例えば、アメリカのほぼすべてのレストランに食品を提供・供給している、実質的に一握りのプレイヤーであるフードサービス・プロバイダーに至るまで、非常に革新的なアイデアを見出すことができるのは、決して遠い過去のことではありません。

歴史上のいくつかの時点において、彼らでさえPOS戦略を持っていました。なぜなら、加盟店環境にできるだけ近づき、フロースルー（流動）や推移のデータを可能な限り把握することは、非常に論理的だからです。我々は、そのデータを重視しています。レストラン業界の他の多くのプレイヤーも、そのデータを重視しています。

クリストファー・クルーズ

だからこそ、我々の戦略は、様々な時点でこれらのプレイヤーの多くと深い統合（ディープ・インテグレーション）を伴うパートナーシップを結んできましたし、DoorDashも例外ではありません。これらの統合は、我々にとっても彼らにとっても非常に価値のあるものであり、我々の戦略は、これらすべてのプレイヤーを見て、「よし、これはパイであり、勝者総取りだ」と考えるような、決して短視的なものではなかったと考えています。むしろ、「これは協力してパイを拡大し、データをより価値あるものにする、あるいはより良く協力するための、より優れた方法があるかどうかを確認する機会だ」と考えるものです。このような、いわば競争上のシフトやダイナミズムは、レストランの領域においては新しいものではないと考えています。

クリストファー・クルーズ

それが、我々が提供する体験経済（experience economies）の様々なカテゴリーにおいて、他の多くのカテゴリーも好んでいる理由の一部でもあります。なぜなら、競争のダイナミズムが全く異なるからです。我々の最も競争の激しい領域であるレストランというバーティカル（垂直市場）において、このダイナミズムは新しいものではありません。同時に、我々のモデルは非常にパートナー中心のアプローチを提供しており、パートナーという視点を通じて、これらのイノベーションのいくつかを実際に活用することができると考えています。

テイラー・ローバー

非常に興味深い質問なので、再度それについて触れさせてください。先ほどある一社について言及されましたが、「AI」と言い換えることもできたはずです。「AIは単一のバーティカル・ソフトウェアに何をもたらすのか？」といったことです。これこそが、決済業界における28年間のビジネスの苦難と勝利が、我々の考え方に真に反映される部分なのです。

我々は20年以上にわたりバーティカル・ソフトウェアを運営してきました。レストランにおける単一のバーティカル・ソフトウェア・プロバイダーとして、周囲に誰が現れるかについて、常に用心していなければなりません。参入障壁が少し高いか、あるいは少し低いかは別として、MICROS、Toast、TouchBistro、Revelといったプレイヤーが存在してきました。

テイラー・ローバー

その後、我々が買収した企業も多くあります。単一のサービス・ソフトウェア・プロバイダーとして提供する価値と、顧客獲得のために支払うコストに対する我々の用心深さは、極めて注意を払うべき重要なものだと考えているからです。我々は、ほとんどの競合他社を心から尊重しています。重ねて言いますが、我々が20年間にわたって専門としてきたバーティカルにおいて、先ほど言及されたようなトレンドにもかかわらず成長してきた中で、誰かに我々の市場シェアを奪われることを心配しているかといえば、現時点では特にそうではありません。

ドミニク・ボール

はい、素晴らしい指摘です。理解しました。今四半期も素晴らしい業績でした。皆さん、ありがとうございました。

クリストファー・クルーズ

ありがとう、Dom。

オペレーター

次に、FT PartnersのCraig Maurer氏にお繋ぎします。どうぞ。回線は開いています。

クレイグ・マウラー

こんにちは、質問を受け付けていただきありがとうございます。私からはモデリングに関する質問が2点あります。まず、その他の地域における決済ベースの収益成長について、為替中立ベースでの成長率はどの程度でしたか？次に、サブスクリプション項目はボラティリティがあり、レガシーな収益ストリームが停止されること等に基づき変動することをご存知かと思いますが、今年の1桁半ばの成長ガイダンスを支える四半期ごとのペースについては、どのように考えるべきでしょうか？ありがとうございます。

クリストファー・クルーズ

はい、もちろんです。1つ目の、為替中立の影響についてですが、基本的には、その決済ベースの全世界地域で見られた51%の成長と比較した際の影響となります。今四半期において、ほぼ10ポイントほどの影響があったことになります。これは、今四半期における前年比の要因として単発的なものであり、将来の四半期においては解消されるものと考えています。

もし覚えておられれば、EUR/USDの為替レートを振り返ってみると、フォワード・カーブと比較して今四半期が最も幅広くなっており、それが第1四半期に集中していたと言えます。

クリストファー・クルーズ

とはいえ、コメントの観点から申し上げますと、全世界地域において、ネットワーク手数料を差し引いた決済ベースの収益という観点では、その変数（為替）を除外しても、依然として我々の予想を上回るものでした。質問の2番目と3番目の部分を繰り返していただけますか？

テイラー・ローバー

サブスクリプションと「その他」のボラティリティについてでした。

クリストファー・クルーズ

はい、サブスクリプションと「その他」のボラティリティについてですね。それについては事前に指摘しておいたつもりです。念のためのリマインドとして、第4四半期に提示した成長アルゴリズムにおいて、分解された収益カテゴリー別の成長という点では、サブスクリプションと「その他」はおそらく1桁前半のカテゴリーに入り、四半期ごとに変動することを示唆していました。その観点から、事態は想定通りに推移しており、今後数四半期にわたってボラティリティが表れる可能性があることを引き続き想定していただく必要があると考えています。

テイラー・ローバー

クリスが言及したことに付け加えますと、国際的な展開について言及する価値がある唯一の点は、現在の初期段階における国際的な顧客ベースは、米国で見られるものよりもはるかに同質的であるということです。米国外の数十億ドル規模のエンタープライズ顧客を追加することは、まだ実現していません。しかし、実現可能であると信じています。我々は米国で経験したのと同じ進化の過程にあり、それは中小企業（SMB）から、中小規模のホテル、そしてこれらの加盟店のグループであるより大規模なエンタープライズの機会へと移行していくプロセスです。

お分かりいただけるかと思いますが、現在見られているそこでの取引高成長の大部分は、加盟店あたりの取引高のシフトというよりも、ほぼ拠点数の増加として現れています。

クレイグ・マウラー

はい。ありがとうございます。

オペレーター

次に、KBWのSanjay Sakhrani氏にお繋ぎします。どうぞ。回線は開いています。

サンジャイ・サクラニ

ありがとうございます。おはようございます。クリス、旅行関連の事項について、もう少し詳しく説明していただけないでしょうか。第1四半期、そして4月、おそらく5月初旬にかけて見られた傾向、および何がすでに織り込まれているのかを確実に理解したいと考えています。

第2四半期には向かい風があると承知していますので。つまり、今後の旅行に関しては、どのようなリスクが考えられるでしょうか。

クリストファー・クルーズ

はい。改めて申し上げますと、中東紛争の結果としての旅行混乱の中で私たちが特定しようとしているのは、当社の事業における免税ショッピング部門内の特定の路線（コリドー）を切り分けることです。それらの路線を見た際、明らかに3月は直接的な影響を受けており、旅客座席数は事実上、ほぼゼロにまで減少していました。私たちが試みたのは、それらの路線における今後の座席数と、その変化を見ることでした。

分析の観点から言えば、Raina氏に述べたことを繰り返す必要はないかと思いますが、それがすでに織り込まれている内容です。重要なのは、これは紛争を予測しようとする試みではないという点をご理解いただくことだと思います。

クリストファー・クルーズ

これは単に、これらすべての航空会社がどのような状況にあるかを見ようとしているのだと思います。それらの航空会社は、単に見通しを提示しているだけでなく、フライトを迂回させることによって旅客便、失礼、旅客座席数がどのように変化するかという点に基づいた見通しを提示しています。彼らは現在、新しいフライトの予定に合わせてチケットを販売しています。現時点で私たちが把握しているこの旅行混乱の動態は、大部分がかなり織り込まれており、旅客座席数の見通しによって左右されるため、容易に変更できるものではありません。

クリストファー・クルーズ

一般的に、過去にこのような旅行混乱が見られた際、その原因が何であれ、免税ショッピング事業は概して4週間から8週間の期間内に回復することができており、それは第2四半期の業績にも反映されています。私たちは、旅行混乱が根本的に継続することを予測しようとしているわけではありませんし、ましてや紛争の期間を予測しようとしているわけでもありません。

サンジャイ・サクラニ

ありがとうございます。理解を確認したいのですが、人々が旅行計画をキャンセルすることや、明らかに近づいているFIFA（ワールドカップ）のことを考えると、何か追加的な影響はありますでしょうか。それについても数字がまちまちなようです。それが、皆さんが作成し、ガイダンスに組み込んだ予測の一部として反映されているのかどうか気になっています。

テイラー・ローバー

重ねて、クリスにコメントさせますが、この点について明確にしておきたいと思います。クリスが行ったコメントはすべて、Global Blueの免税ショッピングに特化したものです。それには理由があります。その消費者層は、経済活動に対して非常に敏感な層ではありません。

彼らは経済状況にかかわらず、旅行をし、多額の支出をする傾向があります。その事業において混乱が生じるとすれば、それは人々が何らかの理由で旅行できない、あるいは旅行をためらっているために起こる混乱です。実際には、その方が……「簡単だ」とは言いませんが、どれほど多くの人がワールドカップへの参加を選択するか、また彼らがチケットにいくら費やすかを予測しようとするよりは、ずっと容易です。

テイラー・ローバー

本来であれば旅行していたであろう人々が、そうできない状況にあります。私たちが注意深く行っているのは、彼らがいつまで旅行する可能性が低いかという見通しを示すことであり、同時に、戦争を予測しようとはしないことです。なぜなら、それは無謀な試みだからです。第2四半期までは良好な見通しを得ています。

クリス、あなたがどのように表現するか分かりませんが、紛争に関する私たちの優れた見通しは、概ねそのような範囲に留まると考えています。

クリストファー・クルーズ

はい。もう一点付け加えるならば、私たちが目にした他の興味深い事柄について、少し補足させてください。繰り返しになりますが、これらは将来を予測するための指標（extrapolation points）として意図したものではありません。しかし、このような旅行の混乱が生じた際、免税ショッピング事業の回復力の一部は、ビジネスのダイナミクスを深く研究し理解していない限り、直感的には少し分かりにくい二次的な影響（second derivative effects）にあります。

地政学的な紛争の結果として混乱が生じましたが、それが実際に、少なくとも今四半期において作り出したのは、将来の見通しに関連して、例えば米ドルがユーロに対して強くなったことでした。

クリストファー・クルーズ

その結果として見られたのは、免税ショッピングにおける当社の最も重要なルート（corridor）である、欧州を訪れて消費を行う米国人消費者の動きでした。これは今四半期、実際にアウトパフォームしました。これが、GCC（湾岸協力会議）から欧州、あるいは東南アジアから欧州というルートにおける旅行の混乱や紛争に対し、一種の対照的な要素（counterpoint）となりました。米国から欧州へのルートにおける強さとアウトパフォームによって、多少なりとも相殺されたのです。

これは主に、購買力に裏打ちされたものです。ビジネスには、こうした二次的な影響と言える要素がいくつか存在します。

クリストファー・クルーズ

サンジャイ、これが質問の核心に触れているかどうかは分かりませんが、現在の環境で見られる結果として、なぜ双方の結果のボラティリティが高いままなのかについて、少なくとも多少の補足を提供できるため、注目に値する点だと考えています。

サンジャイ・サクラニ

いえ、ありがとうございます。助かりました。強固な基調的トレンド（underlying trends）ですね。ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございました。現時点で、質疑応答の割り当て時間が終了いたしました。以上をもちまして、本日の会議を終了させていただきます。お時間をいただき、ご参加いただきありがとうございました。

それでは、回線を切断してください。