オペレーター

こんにちは。Brinker Internationalの2026年度第3四半期決算電話会議へようこそ。それでは、本日の進行を務めます、投資家広報担当副社長のKim Sandersにマイクをお渡しいたします。それでは、よろしくお願いいたします。

キム・サンダース

Holly、ありがとうございます。皆様、おはようございます。本日の電話会議にご参加いただきありがとうございます。本日は、Brinker Internationalの最高経営責任者兼社長であり、Chili'sの社長を務めるKevin Hochman、および最高財務責任者のMika Wareが同席しております。

第3四半期の決算は本日早朝に発表されており、当社のウェブサイト（brinker.com）でご確認いただけます。例年通り、まずはKevinとMikaが、当社の戦略的取り組みおよび営業成績に関する準備されたコメントを行います。その後、質疑応答の時間に移ります。コメントを始める前に、将来予測に関するセーフハーバーについて皆様に改めてお伝えいたします。

本日の電話会議において、経営陣は必ずしも過去の事実に完全に基づかない特定の項目について議論する場合があります。そのような項目は、1995年私募証券訴訟改革法の意味における将来予測に関する記述とみなされるべきものです。

キム・サンダース

すべての将来予測に関する記述はリスクおよび不確実性を伴うものであり、実際の業績が予想と大きく異なる原因となる可能性があります。こうしたリスクおよび不確実性には、今朝のプレスリリースおよび当社がSEC（証券取引委員会）に提出した書類に詳しく記載されている要因が含まれます。もちろん、本電話会議において、経営陣が事業のレビューに使用し、当社の継続的な事業運営に関する洞察を提供すると信じている特定の非GAAP財務指標に言及する場合があります。それでは、Kevinに代わります。

ケビン・ホックマン

Kim、ありがとうございます。皆様、おはようございます。第3四半期の財務および営業成績、ならびに2026年度の残りの期間の見通しについてお話しするにあたり、ご参加いただきありがとうございます。第3四半期のChili'sの同一店舗売上高は+4%となり、20四半期連続の同一店舗売上高成長を記録し、カジュアルダイニング業界を420ベーシス・ポイント上回りました。

この力強い結果は前年比+31%であり、2年間の累計比較では37%となりました。2025年通年の大手レストランチェーン・トップ500のリストが発表されたばかりですが、Chili'sが売上高においてカジュアルダイニング・ブランドで第2位となったことを誇りに思うとともに、客数（トラフィック）において第1位のカジュアルダイニング・ブランドとしての地位を維持していることも併せてご報告いたします。

ケビン・ホックマン

当社の持続的な成長を客観的に示すと、もし2025暦年におけるChili'sの売上成長額（約10億ドル）がそれ自体で一つの事業であったならば、リストにあるほとんどのレストランチェーンよりも規模が大きくなります。2024暦年に+15%を達成した後、「次のChili'sは何になるのか？」と頻繁に尋ねられるようになりました。2025暦年に記録した21%という数字により、その答えは決定的に「Chili's自身」となりました。2026年には、当社の売上成長は一貫して業界を上回っており、そのアウトパフォーマンスは、2月の320ベーシス・ポイントの上回る状態から、3月には550ポイント、そして現在は4月の月次累計で560ポイントへと加速し続けています。

ケビン・ホックマン

Chili'sの勢いは、フードサービスと雰囲気の四半期ごとの改善、ならびにチームメンバーにとってChili'sをより楽しく、より簡単に、よりやりがいのある場所にし続けていることによって、持続しています。これらの体験の向上は、競合他社よりも客単価が3〜4ドル低いという当社の「日常的な価値のリーダーシップ（everyday value leadership）」と相まって、客数・売上成長、マージン拡大、そして事業への再投資という強力なフライホイール（好循環）を支えています。それでは、Chili'sの事業に関するアップデートを行います。第3四半期は、ファンダメンタルズへの取り組みを継続し、新しいチキンサンドイッチ・プラットフォームの立ち上げ準備を進めるとともに、適切なマーケティングを通じて新しいお客様にChili'sを体験していただくことに注力しました。

第3四半期、当社のレストランチームは、ゲスト体験のファンダメンタルズに真っ向から集中し続けました。

ケビン・ホックマン

食品の観点からは、当社の主な焦点はチキンの衣付けと調理の完璧さであり、これには「Chicken Crisper」およびチキンサンドイッチのラインナップを手作業で衣付ける（hand-breading）完璧な実行について、チームの再トレーニングが含まれます。これにより、それらのメニューが作りたてで、熱々かつカリッとした状態で提供されることを保証します。当社のチキンサンドイッチの重要な差別化要因は、レストラン内でチキンに手作業で衣を付けることです。工場で機械によって衣付けされ、揚げられ、冷凍され、数百マイルも輸送された後にレストランで再加熱されたチキンよりも、作りたての衣を付けたフィレの方が美味しいと私たちは信じています。

第4四半期のチキンサンドイッチの発売を見据え、当社のチームは、清潔で輝かしいレストランを維持するための日々の手順の強化や、売上と客数を長期的に成長させるための差別化されたカスタマーサービスである「Chiliheadホスピタリティ」を徹底するための重要領域の強調など、来店されるお客様を迎える準備を整えるべく、レストランの体制構築に励みました。

ケビン・ホックマン

競合他社が期間限定商品を強化する一方で、当社は今四半期、長期的に持続可能な客数成長とより密接に関連する「日常的な能力」を高めるために、オペレーション、トレーニング、および調理リソースに時間を投資しました。取り組む事柄を絞り、より大きく、より良く行うことこそが、長期的に客数を増やし事業を成長させるための、より持続可能な方法であると信じています。その結果、事業の勢いは継続しており、新規客の獲得と、獲得した顧客の維持が進んでいます。「Dine and GWAP（問題があったゲスト）」は3年連続の減少傾向にあり、今四半期は1.9%で終了しました。

フード・グレード（食事の評価）は75%で終了し、再来店意向も過去最高の79%となりました。当社のオペレーション改善は、引き続きゲストに優れた体験を提供しており、当社のトークン化されたコホート追跡（tokenized cohort tracking）でも、前四半期と同様の結果が得られました。

ケビン・ホックマン

新規のお客様がレストランへ来店されており、既存のお客様と同様の来店頻度のパターンを示しています。これは、成長が持続することへの自信を与えてくれます。私たちのチキンサンドイッチ・プラットフォームは、4月14日の新しいメニュー投入とともに開始されました。ラインナップには、私たちの10.99ドルの「3 for Me」開始価格帯における2種類のサンドイッチ、Big CrispyとSpicy Big Crispyが含まれており、これにはフライドポテト、飲み放題のコカ・コーラ、そしてチップスとサルサの食べ放題が含まれます。

幅広いお客様の好みに対応するため、ナッシュビル・ホット、シグネチャー・ハニーチポトル、バッファローの3種類のフレーバー付きチキンサンドイッチも提供しており、これらには2種類のサイドメニューが付きます。また、レタス、トマト、ベーコンを加えたBig Crispy Deluxeも提供しています。すべてのサンドイッチには、お客様に大変好評で、あらゆるものにたっぷりとかけて召し上がる、チリズ（Chili's）特製の自家製ランチドレッシングが添えられています。

ケビン・ホックマン

これは、チリズでしか味わえない追加的な差別化要因となります。このサンドイッチ・プラットフォームは、私たちの「Better Than Fast Food（ファストフードより優れている）」キャンペーンの一環として開始されました。今回は、原材料コストの上昇を相殺するために内容量を減らす、いわゆる「シュリンクフレーション（実質的な値上げを伴う内容量の減少）」に不満を感じている消費者層のインサイトを取り入れています。例えば、数ヶ月前にある投稿が拡散されましたが、そこには有名なファストフードチェーンのバーガーのピクルスが、実はバーガーのパティ自体よりも厚かったという写真が掲載されていました。

チリズの過剰なほどに寛大なポーション（盛り付け量）は、今日お客様が直面している最大の課題を解決する素晴らしい方法であると信じています。インフレが進行する世界において、「どうすれば最も価値のあるお金の使い方ができるか？」という問いに対し、私たちのテレビ広告は、私たちのチキンサンドイッチが主要なファストフードレストランの最もプレミアムなチキンサンドイッチよりもはるかに大きいことを、視覚と音声の両方で示しています。

ケビン・ホックマン

10.99ドルのこの「3 for Me」プラットフォームへの追加は、企業のシュリンクフレーションに対する完璧な解毒剤となります。ローンチ・キャンペーンでは、片方の皿にチリズのBig Crispy、もう片方に内容量の軽いファストフードを乗せた天秤が、目の前で揺れる様子を描いています。天秤は均衡しておらず、新しいBig Crispyがシュリンクフレーションの正反対であることを示し、天秤を大きく押し下げています。ダラス・フォートワース地域で実施した、大量のサンドイッチの重量を測定するテストでは、新しいBig Crispyのフィレは、主要なファストフードレストランのプレミアム・チキンサンドイッチのフィレよりも80%以上大きかったことが示されました。

ケビン・ホックマン

多くの方がローンチのパフォーマンスに関する詳細に関心をお持ちであることは承知しています。市場投入からわずか2週間、テレビ放映もわずか1週間ですが、新しいサンドイッチ・プラットフォームへの初期の反応は心強いものです。これまでのところ、プラットフォーム全体では、ローンチ前と比較してサンドイッチの販売数が161%増加しており、200のテスト店舗で見られた数字を大幅に上回っています。ビジネス全体としては、4月の同一店売上高は中程度の1桁台で推移しており、客数は、前年のBig Crispyのローンチに牽引されて、4月に+29%増とプラスに転じています。

先ほど申し上げた通り、4月の業界に対する売上のアウトパフォーマンスは560ベーシス・ポイントまで加速しましたが、これにはチキンサンドイッチの販売期間わずか2週間分しか含まれていません。

ケビン・ホックマン

まだ初期段階ではありますが、プラットフォームとビジネス全体の両方における初期の結果は、ともに心強いものです。また、「North of Six」イニシアチブに関する最新情報と、それが持続可能な同一店売上高成長の鍵となる方法についても説明したいと思います。よく受ける質問は、「過去数年間のこれほどの客数の増加を考えると、まださらなるキャパシティはあるのか？」というものです。まずは数字からお話ししましょう。

私たちの平均客数は現在2013年の水準に戻っていますが、それでも2000年から2005年のピーク時と比較すると、週間のゲスト数はまだ約20%少ない状態です。私たちの「North of Six」レストランは、現在の平均的なレストラン客数よりも20%から80%多いゲストに対応しています。第一の点は、建物にはまだ多くのキャパシティがあることを私たちは認識しているということです。

ケビン・ホックマン

第二の質問は、「North of Sixのレストランから何を学んでいるか？」ということです。まず第一に、劇的な業務の簡素化がレストランにとって大きな推進力となっており、「North of Six」レストランのマネージャーからは、さらなる簡素化が必要であるというフィードバックを受けています。私たちのチームは、レストランのチームのスピードを低下させるあらゆる要件に対して、再考を迫っていく予定です。ゲストやチームメンバーの役に立たないアイテムやプロセスは、引き続き排除していきます。

私が最も強気（bullish）に捉えている新しい取り組みは、サイクルタイムの短縮です。つまり、厨房の準備からダイニング体験に至るまでの全所要時間を検討し、時間を短縮する方法を見つけ出すことを意味します。例えば、週末に私たちのレストランが混雑している場合、平均待ち時間は約15分から20分です。

ケビン・ホックマン

その数字はかなり良好ですが、それはあくまで平均であることを忘れないでください。つまり、待ち時間がもっと長いレストランが約半数あるということです。私たちは、エグゼクティブ・プロジェクト・チームを編成し、その待ち時間のあらゆる側面を調査しています。ホストスタンド（受付）、注文、厨房のチケット処理時間、Ziosk決済システムのチェックアウト、そして最終的には次のゲストのためのテーブルの片付けなど、サイクルタイムを短縮するために排除すべきボトルネックがどこにあるのかを理解しようとしています。

最高執行責任者（COO）のアロン・ホワイトと、私たちの部門横断的チームは、ダイニング体験全体にわたるサイクルタイムの短縮に取り組んでいます。今後の決算発表では、客数の継続的な追い風となるであろう、新たな追加の取り組みについて共有できることを楽しみにしています。マッジャーノズ（Maggiano's）のビジネスについては、業績回復（ターンアラウンド）に向けた進展を続けています。

ケビン・ホックマン

今会計年度の第3四半期にクリスマスが重なったことや、1月の天候を調整すると、客数と同一店売上高において前期比での改善が見られました。お客様は、より豊富なポーション、より寛大なファミリースタイル、そしてナスのパルミジャーナやジジズ・バターケーキのような、マッジャーノズのクラシックな料理の復活に気づいています。バリュー・スコアも向上しています。サービスや、マッジャーノズの食事時間を改善するための非付加価値プロセスの排除など、前にはまだ多くの機会があります。

重要なのは、私たちが前期比で着実に進歩しているということです。この業績回復は、チリズの業績回復と同様に時間を要するものですが、フードサービスと雰囲気という重要な領域に集中し、四半期ごとに進展させていく限り、このビジネスを成長軌道に戻せると確信しています。

ケビン・ホックマン

念のため申し上げますが、Maggiano'sは当社売上高のわずか8%であり、利益貢献度は1桁台前半のパーセンテージに過ぎません。未開拓領域の機会を考慮すれば、将来的な成長の源泉となり得ます。最後に、業界での評価を受けた当社の統合マーケティングチームとサプライヤー・パートナーに対し、謝意を表したいと思います。業界をリードする出版物であるAd Ageは、Chili'sを2年連続で「ブランド・オブ・ザ・イヤー」に選出しました。

これは、同じブランドが2年連続で受賞したことのない賞です。これは、レストラン業界だけでなく、あらゆる業界における最良の成果を認める賞です。

ケビン・ホックマン

チーフ・マーケティング・オフィサーのGeorge Felix、およびマーケティング担当副社長のJesse JohnsonとSteve Kellyに加え、当社にはディレクター、マネージャーの厚い層、および様々な分野におけるワールドクラスのエージェンシーが集結しており、これらが過去3年間にわたり、この業界での評価を勝ち取る結果を出してきました。最後にもう一つ、先週の日曜日にタラデガで行われたNASCARカップシリーズにおいて、77番のChili'sの車両を運転し、初の勝利を挙げた当社のドライバー、Carson HocevarとSpireレースチーム全体にお祝いを申し上げたいと思います。Carsonはチームとファンに対するサーバント・リーダーであり、常に周囲の人々に特別な感じを与えてくれます。彼は、お客様が当社のレストランで体験される、私たちが「Chiliheadホスピタリティ」と呼んでいるものの完璧な体現者です。

ケビン・ホックマン

ノースカロライナ州ムーアズビルにあるChili'sのレストランチームとエリア・ディレクターのRachel Austinに脱帽します。彼女はCarsonとSpireチームが多くのトリプル・ディッパーといくつかのプレジデンテと共に勝利を祝えるよう、日曜の夜遅くまで店を開けていました。締めくくりとして、Chili'sは前年同期比で大幅な数字を記録し、再び強力な四半期となりました。1月を過ぎると四半期は勢いを増し、四半期の終盤から4月にかけて、チキンサンドイッチの発売に後押しされて市場シェアの成長が加速しました。

確かに、業界が直面しているマクロ経済的な逆風はありますが、フードサービスと雰囲気の改善、および業界をリードするエブリデイ・バリュー（日常的な価値）により、Chili'sはこの環境下でも勝ち続けるための好ポジションにあります。そのフォーミュラ（公式）は、客数を促進し、業界を上回る成果を出す上で、四半期を重ねるごとに回復力があることが証明されています。

ケビン・ホックマン

では、会計年度2026年度第3四半期の数字について説明してもらうため、Mikaにマイクを渡します。Mika、お願いします。

ミカ・ウェア

ありがとうございます、Kevin。そして皆様、おはようございます。今四半期は、同一店舗売上高の20四半期連続の成長、および客数増加の2年目にあたり、これは当社の業績の持続性と戦略の持続可能性の証左です。2026年度末が近づいており、通年の平均年間店舗売上高は500万ドルに近づくと予想しています。

これらの高い売上水準と強力なユニット・エコノミクスは、「成長のための投資（invest to grow）」戦略を継続的に支えています。当社は今四半期も強力なビジネス・モメンタムを維持し、昨年のプラス31%という高い比較対象があったにもかかわらず、Chili'sでの4%の成長を含むプラスの同一店舗売上高を達成しました。冬季嵐「Blair」がChili'sの1月の売上に影響を与えましたが、天候が回復した後、成長率は1桁台半ばに戻りました。

ミカ・ウェア

2月と3月の両月において、Chili'sの同一店舗売上高は5.9%増加し、客数もプラスとなりました。これは当社のビジネスの潜在的な強さと勢いを反映したものであり、2026年度の残りの期間を通じて継続するものと期待しています。財務結果に目を向けると、第3四半期においてBrinkerは総売上高14億7,000万ドルを報告し、前年同期比で3.2%増加、連結同一店舗売上高はプラス3.3%でした。当四半期の調整後希薄化後EPSは2.90ドルで、前年の2.66ドルから上昇しました。

Chili'sの売上高成長は、価格による4.6%の寄与とミックスによる0.6%の寄与によって推進されましたが、客数の1.2%の減少によって相殺されました。天候と祝日のずれにより、当四半期中のChili'sの売上と客数は約2.1%マイナスの影響を受けました。

ミカ・ウェア

Maggiano'sについては、当四半期の同一店舗売上高は-4.6%、客数は-10.4%を報告しましたが、ミックスによる0.6%のプラスと価格による5.2%のプラスによって部分的に相殺されました。天候と祝日のずれにより、当四半期中のMaggiano'sの売上と客数は約2.1%マイナスの影響を受けました。Brinker全体では、食品・飲料コストの上昇とレストラン費用の増加により、当四半期のレストラン営業利益率は前年の18.9%に対し18.4%となりましたが、これはセールス・レバレッジによって部分的に相殺されました。Chili'sでは、お客様の体験を向上させ、メニュー全体を通じて価値を確保するために、原材料の品質向上や、リブ、フローズン・マルガリータ、ケソ、ナチョス、ベーコン・チーズバーガーなどのメニューのレシピ改善といった食品への投資を継続しています。

ミカ・ウェア

さらに、快適で楽しい雰囲気を提供するために、施設の積極的な修理とメンテナンスを優先しています。Maggiano'sでは、「Back to Maggiano's」戦略を引き続き実行しています。これは、ビジネスを改善するために必要な投資を行い、バリュー・プロポジション（価値提案）を向上させ、サービスモデルを最適化し、雰囲気が清潔でよく維持されるように設計されたものです。当四半期の食品・飲料コストは、メニューミックスの悪化により前年同期比で60ベーシスポイント悪化しました。

これは主に牛肉による4.6%のコモディティ・インフレによるものですが、価格によって部分的に相殺されました。当四半期の労務費は前年同期比で60ベーシスポイント好転しました。売上高の成長により、約3.4%の賃金上昇率、追加の労務投資、および健康保険コストの上昇が相殺されました。

ミカ・ウェア

当四半期のレストラン費用は、修理・保守費用の増加、および公共料金、賃料、テイクアウト用品、デリバリー手数料などの費用に影響を与える全般的なインフレにより、前年同期比で50ベーシスポイントの不利な（予想より高い）結果となりました。これは、売上レバレッジによって一部相殺されました。当四半期の広告宣伝費は、今会計年度の第3四半期から第4四半期へと支出の一部が移動したため、予想を下回り、売上高比率2.9%と前年並みでした。当四半期の一般管理費（G&A）は総収益の4.0%となり、売上レバレッジと業績賞与引当金の減少により、前年同期比で10ベーシスポイント好転しましたが、成長を支えるためのレストラン・センター支援リソースの増加によって一部相殺されました。

ミカ・ウェア

当四半期の減価償却費および無形資産償却費は総収益の3.7%となり、売上レバレッジ、およびCTXおよびImpinger製オーブンの退役に伴う前年度の加速償却の反動により、前年同期比で10ベーシスポイント減少しました。これは、新規設備購入による資産ベースの増加によって一部相殺されました。第3四半期の調整後EBITDAは2億2,370万ドルで、前年同期比1.4%増でした。当社の調整後税率は、前年同期の19.3%に対し、前年同期比で18.7%に低下しました。

これは主に、予想を上回る業績に関連した前年度の税金の精算（キャッチアップ）の影響によるものです。当四半期の設備投資額は、資本的維持支出に牽引され、5,120万ドルでした。

ミカ・ウェア

第2四半期末に、Chili'sにおける最初の4件のリイメージ（店舗改装）を完了しました。そこでの学びは、当社の長期的なリイメージおよび新店舗成長戦略に活用されました。前四半期にお伝えした通り、今会計年度の残りの期間にさらに8〜10件のリイメージを完了し、2027年度にはさらに60〜80件を完了させる計画です。その後、2028年からは毎年全店舗数の10%という計画的なペースに移行します。

新店舗成長計画に関しては、2029年度までに新たなランレートに向けて継続的に拡大していくことが目標であり、今年の後半に開催されるインベスター・デーにおいて、当社の戦略と計画の詳細を共有する予定です。

ミカ・ウェア

Maggiano'sにおいては、引き続き顧客に接する部分の修理・保守を主な重点分野とし、小規模なリイメージ・プログラムを補完的に行います。当社の強力なフリーキャッシュフローは、規律ある資本配分戦略を維持するための十分な流動性を提供しており、レストランへの投資、低水準の負債維持、および余剰資金の株主還元を可能にしています。第3四半期には、自社株買いプログラムに基づき1億800万ドルの普通株式を買い戻し、このアプローチを継続的に支持しています。さらに、10億ドルのリボルバー契約による流動性を活用し、2027年度の初めに3億5,000万ドル、利率8.25%の債券を繰上償還する予定です。

これにより、2027年度の支払利息の節減、および当社が選択した場合にレバレッジ（負債比率）の低減を継続できる柔軟性が得られます。

ミカ・ウェア

年内の見通しに関しては、今朝のプレスリリースに記載した通り、2026年度のガイダンスを以下の内容に更新します。年間売上高は57.8億ドル〜58.2億ドルの範囲。調整後希薄化後EPSは10.60ドル〜10.85ドルの範囲。設備投資額は2億4,000万ドル〜2億5,000万ドルの範囲。

加重平均株式数は4,470万株〜4,500万株の範囲。当社のガイダンスは、賃金および商品価格のインフレ率を1桁台前半、税率を約19%と想定しています。4月は、継続的な1桁台半ばの売上成長とプラスの客数増を伴い、好調な形で四半期を開始しました。

ミカ・ウェア

さらに、業界に対する当社のアウトパフォーム（市場平均を上回る成果）は加速しており、Chili'sにおいて1桁台半ばの売上成長とプラスの客数増を達成することで、第4四半期の数字を上回れる（ラップできる）と確信しています。先を見据えると、当社の業績は当社の戦略が持続可能であること、そして継続的な成長に向けた体制が整っていることを示しています。Chili'sにおいては、関連性が高く革新的なマーケティング、メニューの刷新、および業界をリードする「エブリデイ・バリュー（日常的な価値）」における強力なオペレーションを通じて、新規顧客の獲得とロイヤルティの向上を継続し、その勢いをさらに強めていきます。これらの戦略が、成長の推進、事業への戦略的投資、および株主への価値提供を支えるものと確信しています。

9月17日（木）にダラスで開催予定の次回のインベスター・デーにおいて、さらなる詳細をお伝えすることを楽しみにしています。私のコメントは以上です。質疑応答の進行のために、司会をホリーに戻します。

オペレーター

かしこまりました。これより質疑応答セッションを行います。ご質問やコメントがございましたら、お電話の「星（＊）1」を押してください。受話器をお上げください。

最適な音質で聞き取りいただくために、スピーカーフォンをご利用の場合は、そのままお待ちください。質問を募ります。本日最初の質問は、Evercore ISIのDavid Palmer氏からです。

デイビッド・パーマー

ありがとうございます。おはようございます。2点質問させてください。チキンサンドイッチに関する統計についてお話しされましたが、もし差し支えなければ、同じことを繰り返させることになったとしてもお許しください。

それに関する統計があれば助かります。製品の構成（ミックス）、（市場のノイズを除いた場合の）既存店売上高への寄与度、新規顧客、リピート顧客、それに関連する顧客満足度スコアなどです。また、そのような製品において、テレビキャンペーンによる消費者試用を通じて、時間の経過とともにその効果（リフト）は高まっていくという経験をお持ちでしょうか？それから、大きな視点での質問です。

デイビッド・パーマー

Chili'sのAUV（店舗別平均売上高）が500万ドルに近づくにあたり、9月のアナリスト・デイの内容を先取りするつもりはありませんが、ここから先の大きなレバー（成長の原動力）をどのように考えており、次の100万ドル、200万ドルを達成するためにどのように変えていくのでしょうか？ここから先の、非常に大きな目標と、そこへの到達方法について、私たちはどのように考えるべきでしょうか？ありがとうございます。

ケビン・ホックマン

2つの大きな質問ですね。まずチキンサンドイッチについてお話しし、その次に持続的な成長に関する2つ目の質問にお答えします。チキンサンドイッチの観点からは、発売からまだ2週間しか経過していないため、お伝えできることはそれほど多くありません。最初の1週間は販促のみ、その後の1週間はテレビCMを放映しました。

現在は、発売前と比較してチキンサンドイッチの販売数が161%増加しており、これは販促のみのテスト市場で見られた数値よりも大幅に高いものです。実際、販促のみを行った最初の1週間において、テスト市場よりも高いリフト（売上増）が見られました。これは非常に良い傾向です。

ケビン・ホックマン

フィードバックについては、逸話的なレベルではありますが、オンラインのレビューでも、チームメンバーとの会話でも、主に非常に、非常にポジティブなものを受け取っています。人々がそれを見た時にまず言うのは、「おや、これは本当に大きなサンドイッチだ」ということであり、それはまさに私たちが目指していることです。業界のインフレという事実関係に基づき、サンドイッチのポジショニング、価格帯、そしてサイズを、特にファストフードの競合と比較して設定しました。それがすべて機能しています。

時間が経てば、それが維持されるかどうかが分かります。リピート率に関するご質問にもお答えできるようになりますし、トークン化されたデータもすべて揃っていますが、それを真に理解するには数四半期かかるでしょう。

ケビン・ホックマン

現時点では、非常に強気だと感じています。通常、構成比（ミックス）が大きく変動する場合、規模の観点からは全体としてよりインクリメンタル（増分）になる傾向があります。テスト市場を上回っているという事実は、非常に心強いものです。また、この2週間でサンドイッチに牽引された客数の加速も明らかに見て取れており、これも好感しています。

「これは成功だ」と宣言するにはまだ早すぎますが、今のところ、見えているデータには非常に勇気づけられています。2つ目の質問、デビッド、今後3年間の売上の次のドライバーについてですが。これに関しては、ある種、繰り返しになるかもしれませんが、新しい取り組みが展開されますが、引き続きフードサービスと雰囲気（アトモスフィア）に焦点を当てていきます。

ケビン・ホックマン

フードの観点からは、まだ刷新が必要な他のメニューカテゴリーについてお話ししています。さらに、すでに刷新したコアカテゴリーにおいても、いくつかのイノベーションを行っていく予定です。これは継続していきます。サービス面では、過去3ヶ月間で理解してきた「North of Six」における大きな鍵（アンロック）は、サイクルタイムという概念です。

ケビン・ホックマン

North of Sixのレストランで見られるスループット（処理能力）を、いかにしてシステム全体に拡大していくかという考え方です。彼らは高いスループットを実現するために、多くのことを異なる方法で行っています。用意していたスクリプトで例に挙げたのは、ホストスタンドについてですが、そうですよね？通常、North of Sixのレストランでは、ホストスタンドに人員配置計画（レーバーカード）で定められた以上のスタッフを配置しているか、あるいは、よりシニアレベルのスタッフを配置しています。つまり、より経験豊富なホストを配置するか、繁忙なピーク時にはマネージャーが入り口に立つこともあります。

それに加えて、シーティングシステムを使用する際の背後にあるソフトウェアについても、チームが確実にトレーニングを受ける必要があります。

ケビン・ホックマン

常に使用することで、待ち時間を提示する際に、より正確なものにするためです。常にそれを使用する必要があるからです。North of Sixのレストランから学んでいる、ホストのロールアウト（展開）のために行うべき多くの作業があります。それは次会計年度の第2四半期に行われる予定です。

これはサイクルタイムを短縮するための一つの例であり、North of Sixのレストランだけでなく、より重要なことに、システム全体のスループットを向上させると考えています。次に雰囲気（アトモスフィア）については、大きな要素はリイメージ（店舗刷新）であり、投資家向け説明会（インベスター・デイ）に来ていただければ、それをご覧いただけます。私たちが何を行っているかを、実際にレストランへご案内して、ご自身で見ていただけるようにします。

ケビン・ホックマン

この3ヶ月間に行うこれからの8〜10（ヶ月）は、本当に、私たちが投資したいもの、投資したくないものを最終決定することになります。そうすることで、次会計年度に60から80（店舗）から開始し、明らかに2028年度に10%のランレートに達する際、最高のペイバック（投資回収）を伴う、可能な限り最善のパッケージでスタートを切ることができます。私たちの前にある成長のレバーについて、非常に強気です。もちろん、継続的に強化され、新規顧客を呼び込んでいる、私たちのワールドクラスのマーケティングについてはまだお話ししていません。

私たちは、このビジネスの継続的かつ持続的な成長について、非常に、非常に強気です。

デイビッド・パーマー

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、Stifel社のChris O'Cull様からです。

クリス・オカル

ありがとうございます。皆様、おはようございます。ケビン、昨今の消費者心理のボラティリティを鑑みて、チェック・マネジメント（客単価の抑制）や低所得層の支出の弱含みといった、いわゆる「炭鉱のカナリア」のような兆候は見られますか？

ケビン・ホックマン

回答としては、多少のチェック・マネジメントが見られます。チキン・サンドの発売を受けて客数が加速する一方で、デザートやアルコールにおいて、多少のチェック・マネジメントが見られます。アルコール売上は、当社の事業成長に伴い依然として大幅に伸びていますが、伸びが鈍化し始めている兆候も見られます。チームにはこう伝えています。

「コントロールできることをコントロールしよう」と。業界をリードするバリュー（価値）とともに、業界最高のフードサービスと雰囲気を提供することで、引き続き市場シェアを獲得し続けることができます。そこに集中し続ける必要があります。ガソリン価格やマクロ経済がどうなろうと、それは我々のコントロール外です。

我々がコントロールできるのは、ピーク時に合わせてレストランのスタッフを配置することです。

ケビン・ホックマン

素晴らしい料理を、清潔で魅力的な環境で、素晴らしいサービスとともに提供すること、それが我々にコントロールできることです。それを継続できれば、市場シェアを拡大し続けることができます。事業を維持することができ、そして当然ながら、マクロ経済が改善すれば、それを追い風にさらに速いペースで成長できるでしょう。同じことを繰り返しているようですが、マクロ経済がどうなろうと、外部要因がどうなろうと関係ありません。

チームに示しているアクションは、フードサービスと雰囲気を改善することであり、そうすれば良いことが起こる。我々はただ、そこに集中し続けます。

クリス・オカル

理解しました。ミカ、今四半期のマージン・フロースルー（利益への転嫁率）は、R&M（修理・保守）費用によって影響を受けたと考えています。第4四半期のフロースルーについて、どのように考えるべきか説明していただけますか？留意すべき重要な逆風となっている勘定項目はありますか？例えば、プラットフォームに追加された新しいサンドイッチが、マージン・アクレティブ（利益を押し上げるもの）か、あるいはマージン・ニュートラル（利益に影響しないもの）か、何か詳細（color）をいただけると助かります。

ミカ・ウェア

はい、承知いたしました。フロースルーについては、「投資して成長する（invest to grow）」戦略に基づき、事業に継続的に再投資していることが要因の一部です。利益をすべてフロースルーさせるのではなく、再投資に回しています。飲食費は前年比でわずかに増加しました。

また、労働力への投資も継続しています。レストラン費用については、先ほど申し上げた通り、R&Mに関して、溜まっていた未実施のメンテナンス（deferred maintenance）を解消しました。現在は予防保全（preventative maintenance）へと移行しており、それが実際に効果（将来的な費用の削減機会など）として現れ始めるまでには、多少の時間がかかります。その中で、多くのプラスとマイナスが相殺し合っている状況です。

ミカ・ウェア

R&Mについては、最初の3四半期全体を見れば、ある程度のランレート（一定のペース）が確立されたことがわかります。かなり安定しています。ボラティリティの一部は、前年同期の数値との比較による影響（lapping）だと考えており、引き続き注視し、支出の効率化を図っていきます。それが要因の一つです。

マージンの見通しについては、第4四半期は、おそらく同程度のマージンになるでしょう。飲食費はわずかに上昇するかもしれません。期限を迎えた牛肉の契約や、少し値上がりする州との契約があります。一方で、労働力のレバレッジ（効率活用）を継続していくと考えており、それが上昇分をおそらく相殺するでしょう。

したがって、会社売上高に対する割合として、レストラン費用は今四半期と非常に近いものになると思います。

ミカ・ウェア

何かが見えてくると思います。マージンは第3四半期から第4四半期にかけて同水準で推移すると予想していますが、第4四半期にはマージンの成長、つまりマージン成長への回帰が起こると予想しています。年初に申し上げたことには非常に自信を持っています。一歩引いて見れば、前年比でマージンを30〜40ベーシスポイント成長させるということです。

今後についても、これに非常に自信を持っています。

クリス・オカル

わかりました、素晴らしい。皆さん、ありがとうございます。

オペレーター

本日の次のご質問は、UBSのデニス・ガイガー様からです。

デニス・ガイガー

ありがとうございます。ご存知の通り、6種類すべてが美味しいチキンサンドイッチに注目が集まる中、サンドイッチの展開からわずか数週間であると思われるにもかかわらず、またサンドイッチによる客数の加速についても言及されていますが、4月には素晴らしい業績を上げられました。サンドイッチを除いた（ex the sandwich）部分について、現在見られているその勢いの主要な要因について、特に2027年に向けてもう少し詳しくお話しいただけるでしょうか。言い換えれば、仮にサンドイッチによる増分（incrementality）がトレンドにおける大きな段階的変化ではないとしても、一桁台半ば（mid-single-digit）の既存店売上高（comp）の推移は依然として視野に入っているとお考えでしょうか。

ありがとうございます。

ケビン・ホックマン

ええ、ご質問の最後の部分への回答は「イエス」です。

デニス・ガイガー

もちろんです。

ケビン・ホックマン

我々は、一桁台半ばの既存店売上高は依然として射程圏内であると考えています。我々の成功のレシピは、フードサービスや雰囲気といったファンダメンタルズ（基礎的条件）を改善し続けることです。だからこそ、毎回の決算電話会議で、「Guest With A Problem（問題のある顧客）」やGWAP、フードグレード、そして再来店意向（intents to return）の改善についてお話ししているのです。なぜなら、チームには「もし前年よりも良くなっていなければ、成長し続けるという確信をどうやって持つのか？」と伝えているからです。

他社が行っているような、LTO（期間限定商品）だけで成長へと導くようなことはしないので、これらの要素を改善し続けなければなりません。もしそれを信じるのであれば、それらの指標は改善し続けなければなりません。

ケビン・ホックマン

だからこそ、年度予算を立てる際、定番メニューのアップグレードに関する食品関連のニュース（food news）があります。我々の取り組みのほとんどは、核心的な部分であるフードサービスと雰囲気の改善に関するものです。例えば、第2四半期の内容や、次年度に向けて導入予定のホストスタンドなどは、すべてスループット（処理能力）の向上と客数の増加に関するものです。それは、間違いなく客数を増やすような「新しい食品」ではありません。

すでにレストランに来店している需要を取り込み、彼らが（不満で）帰ってしまうことがないようにすることで、客数を増やすのです。分かりますか？ つまり、現在の成功のレシピは、フードサービスと雰囲気を改善し続け、ファンダメンタルズ（基礎的指標）を改善し続けることなのです。

ケビン・ホックマン

世界クラスのマーケティングチームに興奮を創出させ、人々がレストランに来て、初めて我々を試すようにします。だからこそ、我々はトークンデータも共有しています。その考えは、「おい、我々は四半期ごとに新規客をファネル（顧客獲得経路）に投入しているのだ」というものです。今後、例えば6ヶ月から12ヶ月を振り返ってみると、彼らは既存客のように見え始めます。

それが鍵です。ファンダメンタルズが改善し続ければ、入ってくる新規客は既存客のように見え始め、我々はただそのフライホイール（弾み車）を回し続けるだけでいいのです。その客数の成長が、明らかに売上の成長を牽引します。売上の成長が利益の成長を牽引します。

我々は、その一部を事業に再投資して、フライホイールを継続させ、客数の成長を推進することができる、そうでしょう？

ケビン・ホックマン

それがここ数年うまくいってきたレシピであり、これからの3年間の計画です。

デニス・ガイガー

素晴らしい。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、Gordon HaskettのJeff Farmer様からです。

ジェフ・ファーマー

ありがとう、Mika。あなたは今、今後の継続的なベースとして、あるいは少なくとも2027年には、マージンを30ベーシスポイントから40ベーシスポイント成長させることができるという期待がある、とおっしゃったと思います。継続的な既存店売上の勢いに加えて、どのような動態（ダイナミクス）がそのレベルのマージン拡大に寄与すると見ていますか？質問の中で、その30%〜40%、あるいは30ベーシスポイント〜40ベーシスポイントという数字を正しく言えていれば良いのですが。

ミカ・ウェア

はい。ええと、30ベーシスポイントから40ベーシスポイントというのは、今会計年度について、我々がガイダンスとして示したものであり、それについては非常に自信を持っています。時間とともにマージンを成長させることができると考えています。そして、それは主に売上レバレッジによるものになるでしょう。

なぜなら、トップラインを成長させることが我々の戦略だからです。ターンアラウンド（事業再生）を乗り越えた今、機会があると考えています。チームを安定させ、より優れた人材を確保しました。これにより、支出をより効率化する機会が得られます。

今後、そのための方法も模索していくと考えています。売上成長があっても、マージンをレバレッジし続けられると考えています。

ジェフ・ファーマー

わかりました。一つ手短なフォローアップを。メニュー価格に関連してですが、2027年度に向けて、2025年と2026年は連続して4%台半ばであったかと思います。2027年度に向けて、メニュー価格についてどのようにお考えですか？

ミカ・ウェア

はい。ご存知の通り、我々にとって最も重要で、一番にすべきことは、バリュー・プロポジション（価値提案）を守ることです。業界をリードする10.99ドルという価値を守り、それを必要とする人々のために提供し続けます。また、あらゆる人々に向けて、メニュー全体にわたって価値を提供できるようにしたいと考えています。

そうは言っても、今後、フードサービスや雰囲気への投資は継続していくと思いますが、価格設定は、我々が表明している価格レンジの下限付近になるでしょう。今後も、インフレに対応した価格設定ができるよう常に努めますが、同時に、お客様にとって価値があることを確実にするよう、そのバランスを取っていきます。

ジェフ・ファーマー

わかりました。ありがとうございます。

オペレーター

本日の次なるご質問は、BMOのアンドリュー・ストレチック様からです。

アンドリュー・ストレリク

おはようございます。ご質問のお時間をいただきありがとうございます。皆様が計画されている食品施策やメニュー施策に多くの注目が集まっていることは承知していますが、オペレーションやサービスの改善、つまり、そうした「スツールの脚（成長を支える柱）」にあたる部分について、もう少し詳しくお話しいただければと考えていました。改善の余地はあとどれくらいあるのでしょうか？それを推進していく上で、今後どのような大きな機会があるとお考えでしょうか？

ケビン・ホックマン

ええと、もどかしい部分もありますが、同時に、これほど多くの機会が残されているということは非常にエキサイティングでもあります。例えば、オペレーションの観点で行われているテクノロジー施策については、まだ触れてもいませんでした。KDS（キッチン・ディスプレイ・システム）の改善を継続しています。また、現在バックオフィス全体の刷新を開始したところで、基本的にはこれらすべての時代遅れのシステムを取り込み、――ERPシステムではありませんが――すべてのバックオフィスシステムを連携させるという考えに基づいています。

これにより、チームメンバーにとってはるかに使いやすくなり、スループット（回転数）の向上と、従業員の定着率向上に寄与することを期待しています。それが大きな柱です。また、現在、インターフェースを完全にアップグレードしたチームメンバー向けのハンディ端末施策の展開も進めています。

ケビン・ホックマン

その展開については、いくつかの不具合が見つかったため、導入が少し遅れています。修正するために一時停止していましたが、現在は再展開しており、次四半期までには完了する予定です。これは非常に大きな施策です。テクノロジー施策はこれだけではなく、他にもたくさんあります。

「スーパーマーケット・シンプル」と呼んでいるものもあり、これは次四半期に展開予定です。これは、Zioskによる会計時のフリクション（滞り）を取り除くための施策です。例えば、お客様が期待していた割引が適用されていなかったり、誤った種類のチップを残してしまって修正が必要になったりする場合です。これらはすべて、テーブルの回転を妨げる要因となります。

一つの例を挙げます。

ケビン・ホックマン

Ziosk上で何らかの取り消し作業が必要になる、非常に単純な例が1日に約7回ほど発生しています。集計したところ、マネージャーによる取り消し作業を待つ間、お客様のためにテーブルが塞がってしまっている時間が、合計で20年分（累積で）にも及んでいました。これは、Zioskのアップデートによって非常に迅速に解決できる例です。テクノロジー施策は膨大にあります。

オペレーションの観点からは、現在、真の大きな推進力となっているのは「North of Six」です。単に多くの事項を排除してチームメンバーが運営しやすくするという「守り」の段階から、ホストスタンドやチケットタイム（調理時間）など、サイクルタイムを短縮するという「攻め」の段階へと移行しています。

ケビン・ホックマン

非常に混雑しているレストランで見られる良い例としては、チケットタイムが少し遅くなることがあります。その際、レーバーカード（人員配置計画表）を確認して、調理スタッフを十分に配置しているかどうかを判断します。答えは「いいえ」です。つまり、それは、より多くの客数に対応し、チケットタイムを短縮し続けることができるという明確な指標となります。

チケットタイムや、先ほどお話ししたチェックアウトタイムに関しても、多くの施策が控えています。これまでお話ししていなかった新しい事項については、インベスター・デーでより詳細をお伝えする予定です。私は、オペレーションを改善し、GWAPや再来店意向のスコアをどんどん向上させていく能力、そして現在最も重要なことであるスループットを向上させていくことについて、引き続き非常に強気な見通しを持っています。

アンドリュー・ストレリク

ありがとうございます。では、リモデルについても伺いたいのですが、まだ非常に初期の段階であることは承知していますが、支出レベルについて改めて教えていただけますでしょうか？改装が進んでいく中で、どのようなタイプの向上（リフト）を期待すべきだと考えるべきでしょうか？あるいは、テストしている異なるレベルがあるのでしょうか？どのように考えるべきでしょうか？ありがとうございます。

ミカ・ウェア

はい、アンドリュー。ええ、これまでは4店舗のみでの実施ということで、まだ非常に初期の段階です。現在、支出の最適化を行っています。良いニュースとしては、4つの異なるレベルの支出を行いましたが、最も低いレベルの支出でも同等の売上増が得られているということです。

これらの店舗では売上増が得られています。私たちは支出を最適化しています。8〜10店舗、さらには60〜80店舗へとテストグループを拡大した際に、より詳細な情報をお伝えできる予定です。繰り返しになりますが、テスト結果を読み解くための時間がもう少し確保できる9月に、より詳細な情報をお伝えできるでしょう。

初期の4店舗で得られている支出と売上増については、非常に心強く感じています。

アンドリュー・ストレリク

素晴らしい。ありがとうございます。

ミカ・ウェア

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、バークレイズのジェフリー・バーンスタイン様からです。

ジェフリー・バーンスタイン

ありがとうございます。第一の質問は、新規出店（new unit）の機会についてです。明らかに、新規出店による成長は、既存店売上高（comps）よりも売上高（top line）のより安定した推進力となります。既存店と比較して、新規出店において予想される変化、例えば建設コストやリターン要件などについて、少しお話しいただけますか？ インベスター・デー（投資家向け説明会）で、多くの人々がかなり成熟していると見なしているブランドについて、米国における総獲得可能市場（total addressable market）をどのように考えているか、より詳しい内容が示されることは承知していますが。

続けて、もう一点質問があります。

ミカ・ウェア

わかりました。ありがとうございます、ジェフ。はい、私たちは新規出店成長戦略について非常に期待しています。最初のステップは、チームをしっかりと構築することでした。

リチャード・イングラムという素晴らしいリーダーがいます。より多くのインサイト、より多くの分析手法を備えています。チーム全体が驚異的です。その準備を本格的に始めています。

これまでは主に、カリフォルニア、テキサス、フロリダといった、常に素晴らしい成果を上げてきた主要な州に注力してきました。そこでは継続的に出店していきます。非常に成功してきましたし、今後もそこでの出店を続けます。米国全土において、異なる市場で出店できる機会はもっとたくさんあります。

「チリーズ（Chili's）はどこにでもある」ように見えますが、実際にはどこにでもあるわけではありません。

ミカ・ウェア

繰り返しになりますが、なぜ、どのようにして、私たちがより大きな獲得可能市場を持っていると考えているのかについては、後ほど詳しく説明させていただきます。ユニット成長（出店数成長）を加速させていく予定です。ただし、通常18ヶ月から24ヶ月のサイクルがあるため、来年にはその成果は見られないでしょう。チームが2028年度に向けて準備を進めていることがすでに分かっており、2029年度には新しい成長率のランレートに到達すると予想しています。

ユニットに関しては、リイメージ（店舗刷新）からの多くの要素を活用し、万全を期しています。

ミカ・ウェア

オペレーターと協力し、得られたすべてのインサイト、繰り返しになりますが、6店舗を超える実績を活用して、これらの店舗をまさに私たちが望む形にするよう努めています。特に、現在経験している新規出店数においては、最適なスループット（処理能力）を実現できるよう設計することに注力しています。今後、エキサイティングなことがたくさんあります。非常に強力なチームがあります。

成長を加速させており、それは今後、私たちにとって大きなレバレッジ（推進力）となるでしょう。

ジェフリー・バーンスタイン

承知いたしました。ケビン、追質問ですが、Maggiano'sについては、売上高の1桁台後半、営業利益の1桁台前半の割合であったと指摘されたかと思います。事業再生は順調に進んでいるようですが、時間がかかるものだと理解しています。単に、売上や利益貢献の観点でもっと意味のある、より規模の大きい第2のブランドを追加することへの、さらなる関心があるかどうかをお聞きしたいと考えています。

Chili'sがより安定して一貫した成長局面にあるように見える今、明らかに貴社には、おそらくより多くの全国的なブランドを強化するための信頼性とプレイブック（成功の手法）があります。ポートフォリオに追加するために、より規模の大きい潜在的なブランドを検討するようになるには、何が必要か、あるいは追加へのさらなる関心があるのか、お伺いしたいです。ありがとうございます。

ケビン・ホックマン

おはようございます、ジェフ。その質問はよく受けます。私のチームには、「より大きなブランドのリスクを取る前に、まずは小規模なブランドを再生させることができなければならない」と伝えています。Chili'sでプレイブックを持っているからといって、必ずしも同じリーダーシップ・チームが他のブランドでも同じことができるとは限らないからです。

今、現実に必要ではない過度なリスクを事業に負わせるような、はるかにより大きなものに対して初めて大きな賭けに出るよりも、Maggiano'sのような、かなりリスクのない機会でそれを証明したいと考えています。私たちは、Chili'sを継続的に成長させ、それを収益性の高いものにするということについては、非常に強気です。

ケビン・ホックマン

Maggiano'sを通じて、他のブランドを再生させる能力についての我々の確信を、得て、証明していくことができます。現在、Maggiano'sの事業再生の一環として、システムを統一し、もしMaggiano'sを再生させることができれば、第3のブランドへの準備ができるようにすることも進めています。例えば、Maggiano'sの大きな課題の一つはキッチンのスループット（処理能力）です。非常に旧式なキッチン・ディスプレイ・システムを使用しています。

現在、彼らにChili'sのキッチン・ディスプレイ・システムを導入するプロセスを進めています。もしこれが、成功するはずですが、うまくいくことができれば、アップデートを行う際や、Maggiano'sについてより多くのことを学ぶ際に、非常に容易になります。同じチームを使用できるため、全く異なるシステムを学ばせるよりもずっと簡単です。そうですよね？

ケビン・ホックマン

Maggiano'sの事業再生は、単に我々全員が望んでいるようなMaggiano'sの財務的な改善だけではありません。カジュアルダイニングにおける我々の最大の競合他社の一部が、新しいブランドを組み込めるように構造化することで並外れた成果を上げているような、そのようなモデルを我々自身も構築できることを証明することでもあります。それはMaggiano'sの事業再生の大きな部分であり、単なる財務面だけでなく、実際にそれを実行できるように会社を構造化することです。お伝えしておきますが、それができるようになるまでは、第3のブランド獲得を試みることは控えるべきだと考えています。

第2のブランドを扱えることを証明できるまでは、そのようなことをすべきではありません。

ジェフリー・バーンスタイン

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、シティのジョン・タワー様からです。

ジョン・タワー

ありがとうございます。質問を受け付けていただき感謝します。この「North of Six」イニシアチブについて、お伺いしたいことがあります。労働力への投資が必要であるように聞こえますが、システム全体において、時間の経過とともに労働力がどの方向に進む必要があると考えておられるか、お聞かせいただけますでしょうか。

追質問があります。

ケビン・ホックマン

現在、「North of Six」の対象店舗を見ると、すべての店舗が同じ場所に労働力を投入しているわけではありません。一般的に、高ボリューム（高売上）の店舗では、モデルが示すよりも多くの労働力を投入する傾向があります。典型的なポジションは、バッサー（片付け担当）またはサーバーアシスタントです。時にはサーバー、時にはホスト（受付）です。

時にはスループットを確保するために調理師の場合もあります。本当に店舗によって、何が必要か、そしてその店舗にいる人々の経験のタイプによって異なります。一律の対応（ワンサイズ・フィッツ・オール）ではありません。

ケビン・ホックマン

2027年度に向けて設定している予算についてですが、1四半期後に発表するガイダンスの一部として共有する数字の中には、「North of Six」に関するいくつかの投資が織り込まれています。非常に明確にしておきますと、私たちが提供するガイダンスには、いくつかの投資が含まれることになります。それ以外にも、取り組んでいることはたくさんあります。その中には、投資家の方々とはあまり関係のない、単に異なる形態の労働力配置や建設などに関するものもあります。

これらすべてが皆様にとって明確であり、不測の事態が起きないようにいたします。

ミカ・ウェア

それに付け加えさせてください。また、私たちの労働モデル、特に「North of Six」については、レストランの客数が増えるにつれて、自然に規模が拡大していくことも覚えておいてください。それが本当に、つまり、非常に大きな投資になるとは予想していません。また、ケビンが「一部の店舗ですでに労働コスト計画（labor card）以上に支出している」と話しましたが、それは「North of Six」だけではありません。

私たちは、多くの店舗が「（目標とする）客数に見合った人員を配置したい」と言っていたことを踏まえ、それを調整してきました。その多くは現在のランレート（現在のペース）に組み込まれています。来年にはそれを正式なものにする予定です。それは投資となるでしょう。

ミカ・ウェア

いくらかの投資はありますが、ベースとなるモデルを正しく確立するために人員を増強しなければならなかったここ数年ほど、重大なものにはならないでしょう。現在は、投資面においてより多くの微調整を行う段階にあると感じています。

ジョン・タワー

了解しました。ありがとうございます。詳細な説明をいただき感謝いたします。リモデルの話に移らせていただきます。

まだプロセスの初期段階であることは承知していますが、少しお伺いしたいことがあります。最初の4店舗を実施中で、現在はさらに8〜10店舗を予定されているかと思いますが、厨房（バック・オブ・ザ・ハウス）においても、設備や既存のプロセス、あるいは造り込みに関して、何か異なる取り組みを行う機会を見出していますか？ つまり、バック・オブ・ザ・ハウスのプロセスを改善するための何かについてです。

ミカ・ウェア

はい。必ずしもリイメージ・プログラムに直接結びついているわけではありませんが、私たちは常に「ハート・オブ・ザ・ハウス（厨房部門）」に目を向けています。設備を検討することに特化した、部門横断的なチームが丸ごと存在します。繰り返しますが、「North of Six」の一環として、ハート・オブ・ザ・ハウスの設備パッケージの最適化も行っています。

例えば、フライヤーを追加する必要があるか、どこに必要か、どの程度の規模になれば独立したコンビオーブンを追加すべきか、といったことを検討しています。また、新しいプロトタイプを設計する際にも、スペースを適切に配置し、より高いボリュームに対応できるモデルと、将来必要となる設備を備えることを考えています。

ミカ・ウェア

設備の改善、あるいは料理の品質向上やサービスのスピード向上をどのように実現するかは、間違いなく継続的な注力事項です。私たちは常に、展開可能なものを見つけるために、そのことだけに専念しているチームを擁しています。

ジョン・タワー

素晴らしい。ご質問にお答えいただきありがとうございました。

ミカ・ウェア

ありがとう、ジョン。

オペレーター

本日の次のご質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバー氏からです。

ブライアン・ハーバー

はい、ありがとうございます。皆さん、おはようございます。リイメージ（改装）に関して、スループット（処理能力）の向上に寄与するような要素は含まれているのでしょうか、それとも、いわゆる審美的なもの（見た目のもの）に過ぎないのでしょうか？それについて少しお話しいただけますか？

ミカ・ウェア

現時点では、主に外観に関するものです。内装は塗装や、レストランの見た目や雰囲気といったものです。私たちは常にテーブルについても検討しています。例えば、以前のリイメージの一環として、バーエリアに大型のコミュニティテーブルを設置したことがありました。

しかし、多くの方がコミュニティテーブルに座ることを好まないことが分かりました。改装を進めるにあたって、それらのコミュニティテーブルは廃止し、個別のテーブルにしています。テーブルを更新したり最適化したりする機会があれば、いつでもそれを行っています。リイメージに限らず、新店舗においても、スループットに貢献できるよう、最適化されたテーブル、そして最大限の数のテーブルを確保できるよう、確実に検討しています。

ケビン・ホックマン

はい。テーブル以外は、ほとんどが装飾的なものです。

ミカ・ウェア

はい。

ケビン・ホックマン

...（それらは）スループットの向上に役立ちます。我々の「2030 ハート・オブ・ハウス（厨房部門）」チームは、スループットを向上させることができる設備は何か、という点に注力しています。例えば、現在検討しているのは新しいタイプのグリルです。

ケビン・ホックマン

すべてのスペースを活用できるフラットトップです。グリルの熱が非常に均一なので、より多くのバーガーを並べることができ、より均一に焼き上げることができます。これはスループットを向上させる一例です。加えて、両面を同時に焼くことができる手動のクラムシェル・アタッチメントが付いています。

数年前にコンピューター制御のクラムシェルをテストしましたが、必要なほど信頼性が高いとは言えないと考えました。しかし、今回のはより信頼性が高いと思われます。これは、設備によってスループットを高め、バーガーの提供時間（チケットタイム）を短縮できる例であり、バーガーは明らかに我々のビジネスの大きな部分を占めています。これはリイメージ・プログラムとは別のものとして考えています。

ミカ・ウェア

はい。

ブライアン・ハーバー

わかりました。理解しました。納得です。ミカ、食品インフレについてはどのように感じていますか？これは、2027年度のことを考える際の話になりますが、インフレ率がより高い水準で定着（リセット）すると予想していますか？つまり、時期が来たら価格改定で対応するようなものなのでしょうか？それについてお話しいただけますか？

ミカ・ウェア

はい。来年度のガイダンスを提示する来四半期に、より詳細をお伝えすることになると思います。プラス要因とマイナス要因は常にありますが、牛肉については圧力（コスト上昇）があるでしょう。それは明らかに起きています。

幸いなことに、それは我々の（コストの）全構成要素ではありません。我々はメニューが多様であり、異なる機会を持っています。ご存知の通り、鶏肉も多く販売しています。はい、今後もコモディティ（原材料）価格の圧力は続くと見ています。

おそらく、過去に見ていただいた水準、あるいはこの下半期に経験したような、一桁台半ばのインフレ率と同様になるでしょう。2027年度に進むにあたっても、同様になると予想しています。

ブライアン・ハーバー

わかりました、ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、レイモンド・ジェームズのブライアン・ヴァッカロ様からです。

ブライアン・ヴァッカロ

こんにちは。ありがとうございます、おはようございます。そして、引き続き力強いモメンタムを維持されていること、お祝い申し上げます。ミカ、先ほどの原材料インフレに関する質問について、重ねて伺います。

第4四半期は一桁台前半のインフレを予想されている、という理解で正しいでしょうか？また、前四半期の4%台半ばと比較して、短期的にはどのような要素がより好転しているのか、明確にしていただけますか？

ミカ・ウェア

いいえ。第4四半期は一桁台半ばです。ブライアン、それは来年も続くと予想しています。牛肉は引き続き、我々にとっての圧力となるでしょう。

先ほど申し上げた通り、異なる契約内容によってプラスとマイナスの相殺があるかもしれませんが、全般的には……。

ブライアン・ヴァッカロ

わかりました。

ミカ・ウェア

インフレは発生し、来年もおそらく一桁台半ばになるだろう、というのが現在の私の予想です。来年度のガイダンスを提示する際に、より具体的な詳細をお伝えします。今はあくまでガイドラインをお伝えしているに過ぎません。それについては、来四半期により多くの情報を提供いたします。

ブライアン・ヴァッカロ

わかりました。すみません、聞き間違えたかと思ったので、明確になって助かりました。

ミカ・ウェア

いいえ。

ブライアン・ヴァッカロ

広告ですね。ええ、結構です。広告に関してですが、第3四半期の売上高比率としては前年比で横ばいとおっしゃいましたよね。概算で構いませんので、第4四半期の広告費は前年比でどの程度増加すると予想していますか？

ミカ・ウェア

第4四半期については、おそらく、その、第4四半期で500万ドルから600万ドルの範囲になるでしょう。

ブライアン・ヴァッカロ

わかりました。なるほど。助かりました。私の方で記録しておきたい事項なのですが、「3 for Me」の売上構成を教えていただけますか？10.99ドルと、より高い価格帯（ティア）との内訳がどのようになっているか、また「Triple Dipper」についてもお願いします。

改めてありがとうございます。

ミカ・ウェア

もちろんです。「3 for Me」プラットフォームを利用するゲストは、引き続き約20%です。そのうち、約40%か、あるいはそれより少し少ない程度が10.99ドルのものを利用しています。これは、ゲスト全体で見ると、「3 for Me」全体が約12%か、ほぼ13%に相当することになります。

10.99ドル版については、実際に利用しているのは（全体の中で）5%未満であり、総売上における10.99ドルの割合も同様です。これまでの推移において、かなり安定していると言えるでしょう。ブライアン、質問の後半は何でしたでしょうか？

ブライアン・ヴァッカロ

Triple Dipperです。

ミカ・ウェア

ああ、Triple Dipperですね。

ブライアン・ヴァッカロ

トリプル・ディッパー。

ミカ・ウェア

トリプル・セールス。ええ、持ちこたえています。前四半期はちょうど16%で、現在はその通りです。トリプル・ディッパーとして持ちこたえています。

ブライアン・ヴァッカロ

素晴らしい。ありがとうございます。

ミカ・ウェア

ありがとうございます。

オペレーター

本日の次のご質問は、みずほ証券のニック・セティアン様からです。

ニック・セティアン

ありがとうございます。広告支出が第3四半期から第4四半期へ少しずれ込んだとお聞きしたかと思います。第3四半期の前年同期比の成長率と、第4四半期がどうなるかを改めて教えていただけますか？また、2027年度の広告支出についてはどのようにお考えでしょうか？売上高比率として拡大していく可能性があるのでしょうか？それとも、横ばいになるのでしょうか？四半期ごとの支出額、あるいは少なくともその方向性について教えていただけるとありがたいです。何か詳細な情報（カラー）をいただければ、大変助かります。

ミカ・ウェア

承知いたしました。第3四半期の広告宣伝費は、金額ベースでも売上高比率ベースでも、前年同期比でほぼ横ばいとなりました。第4四半期は少し上昇する見込みです。いくつかの事項のタイミングの関係で、第4四半期にスライドさせる必要がありました。

第4四半期については、売上高比率として若干高くなり、おそらく先ほど申し上げた通り、前年同期比で500万ドルから600万ドル程度増加すると予想しています。来年度については、来年度のガイダンスを提示する際により詳細な情報をお伝えしますが、売上高比率としては同様の、同程度の水準になると予想しています。

ミカ・ウェア

広告支出には常にインフレ（コスト増）がありますので、支出額自体は増えることになりますが、今後も売上高比率は同様の水準になると考えています。ニックさん、2027年度の四半期ごとの推移については、まだ共有できる段階にありません。繰り返しになりますが、今会計年度の終わりに、次年度のガイダンスを提示する際により詳しくお話しする予定です。

ニック・セティアン

ありがとうございます。

ミカ・ウェア

どういたしまして。

オペレーター

次のご質問は、TD Cowenのアンドリュー・チャールズ様からです。

アンドリュー・チャールズ

ミカ、ありがとうございます。牛肉が牽引する2027年の1桁台半ばのインフレの見通しと、バリュー（顧客価値）を優先するために価格を下げていく計画についてお話しいただきました。具体的なガイダンスについては次四半期に示されることになると承知していますが、定性的な観点から伺わせてください。業界全体でアルコール・ミックス（酒類販売構成比）が縮小している影響を免れないとの分析をされていますが、売上レバレッジ以外に、マージンを押し上げる機会にはどのようなものがあるとお考えでしょうか？

ミカ・ウェア

はい。今後の展開として、改めて、我々の戦略はトップライン（売上高）戦略であると考えています。それによってマージン・レバレッジを得られると考えています。ブランドとして、これまでターンアラウンド（事業再生）の段階にありましたが、より安定したモードへと移行しつつあると考えており、その中でさまざまな方法を検討していきます。

安定したモードとは、より多くの有能な人材を確保し、チームが安定している状態を指します。これまで見てきたところでは、離職率が下がると、より優れた人材を確保できるようになります。そうすれば、あらゆる業務において効率性が高まります。それは人件費かもしれませんし、資金の支出方法かもしれません。

例えば、R&M（修繕・保守費）は、これまで多額の費用を投じてきた項目の一つです。先ほど申し上げた通り、これまでは多くの繰延修繕（未実施のメンテナンス）がありましたが、現在は予防保守へと移行しています。

ミカ・ウェア

また、今後、より効率的な支出を行う方法を見出す機会もあると考えています。そのために、舞台裏では多くの取り組みを進めています。ビジネスのさまざまな領域において、例えば再び人件費について言えば、チームが継続し、離職率が下がれば、生産性は向上します。申し上げた通り、一部の領域では投資が必要になるかもしれませんが、同時に、チームがそれぞれの業務にますます習熟していくことで、自然な形で（効率化の）機会が生まれます。

今後もブランド全体を継続的に見ていくつもりです。過去3年間で大きな成長を遂げました。今後、それらの費用の一部を最適化する機会は多くあるはずです。

ミカ・ウェア

これらは今後さらに検討していく事項となりますが、そこに機会はあると考えています。マージン改善の取り組みを除いたとしても、マージンを拡大し、トップラインを成長させることができると考えています。今後、1桁台半ばの既存店売上高および、継続的な1桁台半ばの成長について、非常に手応えを感じています。

アンドリュー・チャールズ

助かります。新規店舗の立ち上げについてですが、2029年にはより安定したペースになるとお話しいただきました。具体的な内容については、インベスター・デーで詳しく伺えることになると承知していますが、一つお聞きしたいのは、未来のチリーズがどのような姿になるのかをより深く理解するために、先行して「コスト・オブ・ザ・ボックス（店舗運営コスト）」を低減する機会について、パイロット運用（試行）などは行っているのでしょうか？

ミカ・ウェア

はい。つまり、もちろんです。私たちは常に、どのように店舗（の建物や面積）のコストを最適化できるかを検討しています。つまり、時間の経過とともに、特にコロナ禍以降、店舗建設におけるインフレが見られます。

素晴らしいニュースは、AUV（平均店舗売上高）を約300万ドルから、先ほどお話ししたように500万ドルに近づけることができた点です。これにより、より多くの機会が得られます。AUVが改善していることで、より多くのお客様を収容しようとしているため、必ずしも店舗面積を縮小する機会は多くありませんが、常に検討はしています。申し上げられることは、ここ数年間に成長させてきた店舗においてさえ、得られたリターンは素晴らしいものでした。

ミカ・ウェア

私たちはこれに非常に自信を持っていますし、今後、素晴らしいリターンが見込める店舗を建設できる体制が整っています。私たちは常に、店舗面積や支出を最適化する機会がないか検討しています。

アンドリュー・チャールズ

素晴らしいです。ありがとうございます。非常に助かりました。

ミカ・ウェア

ありがとうございます。

オペレーター

本日の次の質問は、KeyBanc Capital MarketsのChris Carril氏からです。

クリス・キャリル

こんにちは。おはようございます。ご質問の機会をいただきありがとうございます。先ほどの客単価（check）に関する質問のフォローアップですが、今後、短期から中期にかけて、客単価の構成要素であるミックス（mix）についてどのように考えているか、より具体的に教えていただけますか？ケビンが、競合他社との間に3〜4ドルの客単価の差があると言及していたかと思います。

長期的な客単価向上の機会について、何か追加のお考えがあれば助かります。

ミカ・ウェア

クリス、客単価についてということでしょうか？私たちは常にミックスを成長させる機会を探しています。現在、ケビンが言ったように、つい最近、ミックスに弱含み（softness）が見られました。しかし、ミックスに弱含みが見られると同時に、客数（traffic）が加速し始めたというのは非常に興味深いことでした。繰り返しになりますが、だからこそ、今会計年度を終えるにあたり、一桁台半ばの成長とプラスの客数に非常に自信を持っているのです。

今後については、常に客単価を向上させる機会を探しています。過去3年間で素晴らしい成果を上げてきました。引き続き最適化を図っていきます。しかし、長期的に考えると、既存店売上高における価格戦略は分かっていますし、その範囲についても話をしました。

ミカ・ウェア

それらに加えて、私たちは客数の増加に真に注力していくことになると思います。

ケビン・ホックマン

はい。ええと、チームに対して「3〜4ドル低いカテゴリー」といったガイダンスを出している点については、私たちはそのようには考えていません。それはむしろ、私たちが競合他社よりも低価格であることを示す、非常に（数値などで）提示されるデモンストレーションのようなものです。私たちが考えている「バリュー（価値）」とは、そしてこれはメニュー全体に必要となることですが、メニューのあらゆる場所でどのように豊富な価値を生み出し、お客様がチリーズ（Chili's）を去る時に「わあ、素晴らしい価値だった」と感じてもらえるようにするか、ということです。

私たちは、メニュー全体でその価値を実現するために、少しずつメニューの刷新を行ってきました。バーガー、フライドポテト、ファヒータ、そしてマルガリータなどで始めてきました。

ケビン・ホックマン

現在は、明らかにチキン・クリスパーでそれを行いました。今はチキンサンドイッチに取り組んでいます。次はサラダとステーキになる予定です。実際、昨年はリブで行いましたが、そこではより豊富な価値を提供しました。

たとえ価格が少し高くても、リブの量が50％増え、より肉厚で、一皿のボリュームも大きくなりました。それが私たちの考え方です。オペレーターと一緒にテストキッチンにいるとき、「これは『わあ、すごい価値だ』と思ってもらえるものか？ もしそうでなければ、改善し続けなければならない」と考えています。その結果として、価格について、あるいは私たちが競合他社よりも低価格であるといったことを、皆様に報告しているのです。

ケビン・ホックマン

重要なのは、チリーズの料理を目の前にしたときに、「これはまた来たいと思えるほどの、素晴らしい価値だ」と感じられるかどうかです。

クリス・キャリル

承知いたしました。ありがとうございます。助かりました。では、マッジャーノズ（Maggiano's）に話を移すと、ジョージがチリーズに加えてマッジャーノズのマーケティングも統括することになりましたが、同ブランドのマーケティングについてどのようにお考えか、また、客数の安定と成長の兆しが見え始めたときに、それがどのような形になるかについてお話しいただけますでしょうか。

ケビン・ホックマン

はい。マッジャーノズは50店舗未満ですので、チリーズが行っているような大規模な全国規模のテレビ広告を展開することはありません。しかし、ジョージが今ビジネスにもたらしている視点は、「ゲスト体験への共感」です。結局のところ、時間をかけて客数を増やしていきたいのであれば、マッジャーノズのフードサービスと雰囲気を改善しなければならないからです。

彼は、メニューのプレゼンテーションや、ファミリースタイル、ロビーに入ってから席につき、会計を済ませるまでのゲスト体験全体といったものを見ています。これらはすべて、ゲストへの共感という視点を持って取り組むべきことであり、それが現在彼が主に注力していることです。それらを、私たちが本当に期待できるレベルまで引き上げるべきかどうか、ということです。

ケビン・ホックマン

需要創出（demand creation）は行うでしょうか？ おそらく行うでしょう。ただ、私たちはナショナルブランドではなく、どこにでもマッジャーノズがあるわけではないので、チリーズで見られるようなものには決してならないでしょう。

クリス・キャリル

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

本日の次のご質問は、ゴールドマン・サックスのクリスティーン・チョ様からです。

クリスティーン・チョウ

ご質問をお受けいただきありがとうございます。オフプレミス（持ち帰り・デリバリー）の動向と、客単価管理の強化という観点において、そのチャネルがより高い耐性を示しているかどうかについて、手短にアップデートをいただけますでしょうか。店内体験の向上を明らかに重視してこられたことは承知しておりますが、今後、オフプレミスのチャネルをさらに強化していく機会があるとお考えでしょうか？ありがとうございます。

ミカ・ウェア

はい。当社のオフプレミスは、その、持ちこたえています。通常は、ええと、23％、24％程度で――

ケビン・ホックマン

23です。

ミカ・ウェア

総売上の23％、24％程度です。かなり安定しています。前回の期間においては、店内飲食やブランド全体と同様に、客数の減少が見られました。そうは言っても、機会はあると考えています。

私たちはこれまで店内体験に注力してきましたが、オフプレミスにおいても、ゲスト体験全体の摩擦（不便さ）を取り除く機会があると考えています。その体験を改善し、スループット（処理能力）を向上させることができると考えています。今後、重点項目として取り組んでいく予定です。

ケビン・ホックマン

ええ。つまり、大きな機会は、単に受け取りの体験全体にあります。店内飲食で行ってきたような改善を、テイクアウトにおいてもまだ行う余地があります。私たちの見積もり待ち時間計算機は、しばらく更新されていません。

実際の提供時間が非常に早いため、実際にお料理ができる時間よりも、ずっと長い時間を提示してしまっていることが多々あります。これを更新しなければなりません。受け取りの体験をよりシームレスなものにする必要があります。理想的には、オーダーボードなどを導入して、注文が今どこにあるのか、受け取りの準備ができているのかが分かるようにすることです。

ケビン・ホックマン

料理をお持ち帰りいただく際の実体験を大幅に向上させるために、パッケージ（容器・包装）への投資を行いました。これは既にお手元の数字に反映されています。私にとって重要なのは、加速させる前に、まずは基礎をしっかりと固めることです。そこにはまだ取り組むべき課題があります。

クリスティーン・チョウ

ありがとうございます。

オペレーター

質疑応答セッションは終了いたしました。これより、締めくくりの言葉のために、キム・サンダースに進行をお戻しいたします。

キム・サンダース

ホリー、ありがとうございます。本日の電話会議は以上となります。皆様にご参加いただいたことに感謝申し上げますとともに、8月に第4四半期および2026年度の決算結果について報告できることを楽しみにしております。それでは、良い一日をお過ごしください。

ケビン・ホックマン

ありがとうございました。

ミカ・ウェア

皆様、ありがとうございました。

オペレーター

ありがとうございました。本日の電話会議は終了いたしました。これより電話を切断していただいて構いません。それでは、良い一日をお過ごしください。

ご参加いただきありがとうございました。