オペレーター

皆様、ご参加いただきありがとうございます。DoorDashの2026年第1四半期決算電話会議へようこそ。本日の冒頭説明の後、質疑応答セッションを行います。ご質問がある場合は、電話機のキーパッドで「＊1」を押してください。

質問を取り消す場合は、再度「＊1」を押してください。それでは、Weston Twiggに進行をお任せします。Weston、お願いします。

ウェストン・トゥイッグ

承知いたしました。Elizabeth、ありがとうございます。皆様、こんにちは。2026年第1四半期決算電話会議にご参加いただきありがとうございます。

本日は、共同創業者、会長兼CEOのTony Xu、およびCFOのRavi Inukondaを迎えております。本日の電話会議では、当社の事業、財務状況、営業成績、収益性に関する期待、ガイダンス、戦略、資本配分の方針、および広範な経済環境を含むがこれらに限定されない、将来予測に関する記述を行います。将来予測に関する記述は、実際の結果が記載された内容と大きく異なる原因となり得るリスクおよび不確実性を伴います。これらの不確実性の多くは、直近のForm 10-Kおよび10-Qを含む、当社のSEC提出書類に記載されています。

将来の出来事や業績の予測として、当社の将来予測に関する記述を信頼しないでください。当社は、法律で義務付けられている場合を除き、将来予測に関する記述を更新する義務を一切負いません。本電話会議では、特定の非GAAP財務指標について説明します。

ウェストン・トゥイッグ

当該非GAAP指標を最も直接的に比較可能なGAAP財務指標と照合した内容を含む、当社の非GAAP財務指標に関する情報は、当社のIRウェブサイト（ir.doordash.com）で閲覧可能な決算リリースに記載されています。これらの非GAAP指標は、当社のGAAP実績に加えて考慮されるべきものであり、GAAP実績の代わりとなることを意図したものではありません。最後に、本電話会議は当社のIRウェブサイト上で音声ウェッブキャストされています。電話会議終了後まもなく、当社のウェブサイトで音声の録音を聴くことができます。

オペレーター、お返しします。最初の質問に移りましょう。

オペレーター

ありがとうございます。それでは質疑応答セッションを開始します。ご質問は、1つの質問と1つの追加質問に限定してください。質問をされる場合は、「＊1」を押して挙手してください。

質問を取り消す場合は、再度「＊1」を押してください。最適な音質を確保するため、質問の際は受話器を上げてください。ローカル側でミュートになっている場合は、デバイスのミュートを解除してください。質疑応答のリストを作成しますので、そのままお待ちください。

最初の質問は、Wolfe ResearchのShweta Khajuria様からです。回線は開通しています。どうぞ。

シュウェタ・カジュリア

ご質問にお答えいただきありがとうございます。2つ伺わせてください。1つはプロダクトについて、もう1つはパートナーシップについてです。まずプロダクトについてですが、エージェンティック（自律型）およびAI機能をより多く統合していく中で、今後12〜24ヶ月間でプロダクトがどのように発展していくとお考えかお話しいただけますでしょうか。

音声を通じてコミュニケーションを取り、カートに商品を入れて取引を実行したり、あるいは、より時間を節約できたり、検索や発見が向上したりするような機会はあるのでしょうか。どのような形であれ、その点についてお話しいただけますと幸いです。2つ目はパートナーシップについてです。Lyftとのパートナーシップの延長および拡大を発表されました。

シュウェタ・カジュリア

ローカルコマースにおけるより大きなバリュープロポジション（価値提案）を考え、ローカルコマースのオペレーティングシステムになることを目指す中で、UberがExpediaと提携しているのと同様に、トラベル（旅行）を隣接領域としてどのように捉えていますか？AirbnbやBooking.comとのパートナーシップのような形態は、価値の付加となるのでしょうか、それとも別のものなのでしょうか？これに関するお考えをお聞かせいただければと思います。ありがとうございました。

トニー・シュ

やあ、Shweta、Tonyです。私が両方の質問に答えますが、Ravi、必要があれば自由に補足してください。さて、プロダクトに関する最初の質問についてですが、DoorDashの哲学とストーリーは常に一貫しており、それは「最高のエンドツーエンドのショッピング体験を創り出さなければならない」ということです。それが実現できれば、私たちは革新し続け、リードし続け、今四半期に見られたような、そして、先ほど共有した結果に至るまでの長年にわたるような素晴らしい結果を出し続けることができます。

そのための方法は一つではありません。

トニー・シュ

Shweta、あなたの前提の中で少し触れられましたが、エージェンティックなツールの支援によって、より優れた発見（ディスカバリー）や検索体験ができるようになるという考えについてです。私たちはあなたと同意見です。私たちは間違いなくエージェンティックな注文体験を実現することになると思います。それによって、お客様は現在行っている多くのことを、はるかに低い摩擦で、例えばDoorDashに存在することさえ知らなかったものを発見したり、複雑なクエリを構築して最適な方法で解決したりといったことが、より容易になるでしょう。

これを実現する上で最も重要なのは、単にディスカバリーやアッパーファネルで勝つだけでなく、エンドツーエンドの体験において実際に実現できることを確実にすることです。

トニー・シュ

その商品そのものをお届けできないのであれば、最高のディスカバリー（商品発見）体験を提供することに何の意味があるでしょうか。もしその商品そのものが在庫切れであったり、お客様の、いわゆるパーソナライズされた好みに合わなかったりする場合、私たちはそのニーズを実際に解決することができません。私たちの考え方としては、単一の要素があるわけではなく、単一の秘訣があるわけでもありません。セレクション（品揃え）の質、カタログの正確性を絶えず継続的に改善し、手頃な価格やさまざまな価格帯において最も幅広い選択肢を提供し、スピード、適時性、正確性、そしてもちろんカスタマーサポートにおいて間違いなく最高の体験品質を提供することです。

カスタマーサポートについても、それ自体がエージェンティック（自律型エージェント的）な革命の中にあり、進化していると考えています。

トニー・シュ

これらのすべてが、DoorDashのプロダクト体験の中で展開されていくのを目にすることになるでしょう。しかし、最も重要なのは、最高のエンドツーエンド（一気通貫）の体験を構築しなければならないということです。私たちは、最も堅牢なカタログを持つ唯一の企業です。その多くは、実際には物理的な世界に関するものであり、いかなるデジタル・リポジトリ（蓄積場所）にも存在せず、スクレイピング（情報の自動収集）も不可能なものです。

そして、物理的な世界のレポジトリを実際に構築するために私たちが行っているあらゆる取り組みのおかげで、私たちだけが独自にそのアクセス権を持っています。それは、私たちが構築し続けていくものであり、特にエージェンティック・コマース（自律型エージェントによる商業）の世界において、ますます大きな優位性になると考えています。メンバーシップに関するあなたの2番目の質問、つまりパートナーシップがどのように進化していくかという考え方についてです。

トニー・シュ

その考え方としては、メンバーシップ体験や、メンバーシップ・プログラムという傘の下にあるベネフィット（特典）は、それらが顧客にとって「ベスト・オブ・ブリード（最高水準）」の体験である場合にのみ、意味を持つということです。そうでしょう？ だからこそ、例えば異なる顧客が、同じ製品に対してもさまざまな異なるメンバーシップを選択するのを目にするのです。例えば、ストリーミングを例に挙げてみましょう。ある特定の形式の番組を一つのネットワークで好む人もいれば、別の形式の番組を別のネットワークで好む人もいます。

だからこそ、結果として複数のメンバーシップ・プログラムを持つことになるのです。

トニー・シュ

これについては、顧客が最終的に何を重視し、なぜあなたのプログラムを採用するかしないかを決めるのは、まさに「ベスト・オブ・ブリード」であることだという例を、いくらでも挙げることができます。私たちが議論したいくつかの結果に見られるように、DashPass、および世界中の他のメンバーシップ・プログラムにおけるエンゲージメントは、記録的な水準にあります。私たちが取り組んでいるのは、食事に関して、そしてレストランのカテゴリー以外へと拡大していく中で、ショッピングに関しても、最高水準のプロダクト体験を構築することです。まだ道は長いですよね？ つまり、一人で食事をする機会は毎週20から25回あり、一ヶ月では100回以上になります。

そこにショッピングを加えると、さらに高くなります。

トニー・シュ

その合計額において、私たちは実際に利用可能でアプローチ可能な市場の、ごくわずかな割合に過ぎません。それはある意味で、私たちが提供できるものに関して、さらにベスト・オブ・ブリードになるための大きなランウェイ（成長の余地）と機会があることを意味しています。それを継続することができれば、私たちはうまくやっていけると考えています。だからこそ、私たちの数字、そして米国および米国外の両方における成長率にそれが見て取れるのだと思います。

私たちは実質的にあらゆる市場でシェアを獲得しており、ほぼすべての地域において、歴史的な高水準に近い成長を遂げています。

トニー・シュ

これは、私たちがここ数年で構築してきた規模においても起こっていると考えています。なぜなら、私たちは成長の大きな余地があるカテゴリーにおいて、最高水準の体験を構築し続けているからです。

シュウェタ・カジュリア

素晴らしかったです。ありがとう、Tony。

オペレーター

次のご質問は、MoffettNathansonのMichael Morton様からの電話です。回線は開いています。どうぞ。

マイケル・モートン

こんばんは。ご質問ありがとうございます。トニーへの質問と、ラビへの短い質問が一つずつあります。トニー、あなたが今お話しされていた、AIとパートナーシップについて少し掘り下げさせてください。

AIプラットフォームの能力が向上するにつれ、パーソナル・エージェントがオンデマンド・マーケットプレイスと消費者の間に介在するのではないかという懸念を投資家が抱いています。これに対するDoorDashの長期的な戦略的見解と、御社のビジネスがこれらのエージェントに対するAPIや物流提供業者になってしまうリスクがあるのか、また、もしあるとすればその理由、あるいは、もしこれらのサードパーティAIプラットフォームと連携したいのであれば、その理由を教えてください。

マイケル・モートン

ラビへの短い質問ですが、一部の都市でDotの運用を始めてしばらく経ちますが、米国のデリバリー市場のうち、自動運転車（AV）が対象となり得るのは何パーセントだとお考えか、学んだことを共有いただけますでしょうか。また、消費者が外に出てDotと対面するように促すためのインセンティブや、AVによるサービス提供コスト（cost to serve）における機会費用についてのお考えも伺えればと思います。ありがとうございます。

トニー・シュ

はい、マイケル。エージェント主導のコマース、つまりエージェントの存在と、それによって仲介（intermediation）や脱仲介（disintermediation）のリスクが生じるかどうかという質問から始めさせていただきます。私が本当に考えているのは、ここで示唆に富むのは、これまであらゆるファネルの上部（top-of-funnel）のプログラムにおいて見てきた歴史的な経緯です。少なくとも10年間にわたり、GoogleやApple、その他多くの大規模プラットフォームは、当社のものを含む多くの異なるコマース・プラットフォームへの、ファネルの上部における流入ドライバーであったと言えるでしょう。

例えば、GoogleマップやGoogle検索など、さまざまなGoogleのチャネルを通じて注文が可能であったGoogle Food Orderingを例に挙げます。レストランのデリバリーを注文できるチャネルは、他にもいくつかあったと記憶しています。

トニー・シュ

これは2010年代半ばに始まり、Googleがサービスを終了するまでの約8年間、これらGoogleのサービスのいずれかからデリバリーを注文することができました。トラフィックの観点から言えば、彼らは事実上他の誰よりも、これらのレストランに対してはるかに多くのトラフィックを流入させることができました。しかし、そのトラフィックの維持率（retention）は、DoorDashのようなプラットフォームが見せたものに比べれば、ごくわずかなものでした。その結果、顧客は事実上、あらゆるショッピング体験をDoorDashへと移していったのです。

Amazonについても、同様のことが起きたと考えています。おそらく2010年代の初頭、Amazonは商品検索というカテゴリーにおいて、主要なプレーヤーではありませんでした。

トニー・シュ

2010年代の終わりまでには、Amazonはコマースに関連するすべての商品検索ワードの大部分を占めるようになりました。皆さんは「なぜそうなったのか、そして、現在や今後の数年間で起きていることを理解するために、歴史からどのような教訓を得られるのか」と問われるかもしれません。私が申し上げたいのは、顧客は最終的には、DoorDashを含めたファネルの上部の存在や、これらエージェントのことは気にしないということです。彼らが気にするのは、「欲しい注文ができたか」「実際に探していたアイテムを手に入れられたか」「最高の体験で手に入れられたか」ということです。

つまり、価格、スピード、適時性、正確性の観点における体験です。

トニー・シュ

当然ながら、もし何かがうまくいかなかったり間違ったりした場合には、適切かつ迅速に修正される必要があります。顧客の視点から見れば、彼らは最終的に、最高のエンドツーエンド（end-to-end）の体験に基づいて当社を判断するでしょう。それこそが、DoorDashが狂気的なまでに注力していることです。前回の質問でも申し上げたように、単に発見や検索体験を容易にするためにDoorDash上でエージェントによる注文体験を構築しようとしているだけではありません。

私たちは、物理世界のための構造化された情報のデジタルカタログも構築しています。バナナがどこにあるか、アボカドが熟しているか未熟であるか、さらには顧客が探しているあらゆる色やスタイルのあらゆるサイズの靴に至るまで、収集しているのです。

トニー・シュ

物理世界に関するこれらすべての情報は、数十億のアイテムが存在し、都市ごとに数千万ものアイテムがあります。それらにアノテーションを施し、DoorDash独自のプロプライエタリな（独占的な）情報として保持することで、他社と共有する必要がなくなります。もし私たちがこれを実現し、これらのエージェントツールの力を考慮した上で、時間の経過とともに発見体験を向上させていくことができれば、顧客にとって最高のエンドツーエンドのショッピング体験を提供できると考えています。最終的には、その点によって私たちが判断されることになるでしょう。

トニー・シュ

それが、例えば、当社が展開する領域の中で最も古いレストランデリバリー事業が、歴史的な高水準を上回る成長を続けている理由だと考えています。なぜなら、私たちは常に最高のエンドツーエンドの体験を構築しようとし、その分野で最高水準（best of breed）であろうとしているからです。だからといって、私たちが完璧だという意味ではありません。道のりはまだ長いです。

また、そこに到達できることが保証されているわけでもありません。これまでと同じように実行し続けることができれば、数字が自ずと証明してくれると考えています。これらのファネルの上部に位置するプレーヤーは、当社のトラフィックのわずかな割合を流入させるパートナーになるでしょう。

トニー・シュ

その多くは、私たちが持つ選択肢となるでしょう。

ラヴィ・イヌコンダ

ヘイ、マイケル、ラビです。あなたの2つ目の論点、いわゆる「Dot」についてですが。ええ、そうですね、私たちは自分たちの進捗に非常に満足していると考えています。ビジョンについて少しお話ししましょう。

私たちのビジョンは、自律型配送プラットフォームを構築することです。なぜなら、最終的には、配送の種類に応じて異なるフォーマットが必要になると考えているからです。それが、最も効率的なネットワークを構築する方法です。もちろん、他社と提携することにも前向きですし、自社で構築することにも前向きです。

陸上だけでなく、空中においても、私たちが取り組んでいる異なるフォーマットが出てくるだろうと考えています。私たちは、この道のりの初期段階にいます。私たちは規模を拡大しており、私たちがやろうとしていることは、明らかに大規模な運用、大規模な製造を行うことです。それは私たちにとって重要になるでしょう。

良い結果も出ています。いくつかの市場で立ち上げを行いました。

ラヴィ・イヌコンダ

エンドカスタマーのメリットという点については、それがあなたの質問の一部であったかと思いますが、私たちが注力している主要な要素の組み合わせになると考えています。それはスピードに役立ち、品質に役立ち、そして潜在的に配送の全体的な範囲にも役立つでしょう。重要なのは、私たちの行っている取り組みが成果を見せ始めているということだと思います。私たちはまだ初期段階にありますが、全体的な進捗は、年初に立てた計画通りに非常に順調に進んでいます。

トニー・シュ

マイケル、自律走行に関する話に一つ付け加えさせてください。おそらく外部からは見えにくいことなのですが、単に車両を配送したり、デモンストレーション用に車両を準備したりすることと、あらゆる条件下で実際に大規模に運用でき、かつ実地での検証を十分に経た車両とでは、かなり大きな違いがあるということです。

トニー・シュ

それは、「私は3ポイントシュートを決められるし、ステフィン・カリーも決められる。しかし、一方は史上最高のシューターであり、もう一方はたまに決める程度かもしれない」と言うようなものです。今年、私たちは自律走行プログラムにおいて、まさにその成長曲線を登っているところであり、私たちの……つまり、単に自律走行だけでなく、ハードウェア、遠隔操作、それらを取り巻くあらゆる業務、そして各都市との規制対応を強化し、大規模に展開して、改めて「ベスト・オブ・ブリード（クラス最高）」になれるようにすることに注力しています。本当にそれを実現できる唯一の方法は、実際に現場に入り込み、すべてを自ら行うことだと信じています。

トニー・シュ

それが、今年DoorDash Dot、および当社のより広範な自律走行プログラムで起きていることです。

オペレーター

次のご質問は、ゴールドマン・サックスのエリック・シェリダン様からです。

エリック・シェリダン

ありがとうございます。ご質問をお受けいただき感謝いたします。2026年が深まるにつれ、いくつかの戦略的投資、特にここ数回の決算説明会で話題に上がったプラットフォームに関する投資の「規模」または「期間」について、何か更新された見解はありますでしょうか？より重要な点として、テクノロジーのリプラットフォーム化によって、6ヶ月以上前に想定していたものとは異なる形態のイノベーションに対して、どのようなポジションを確立できるかについて、更新された見解はありますか？ありがとうございます。

ラヴィ・イヌコンダ

もちろんです。エリック、私から始めます。トニー、何かあれば自由に付け加えてください。ええ、2回前の会議でもお話ししたと思いますが、我々はプラットフォームに数億ドルを再投資しています。

明らかに、その最大の構成要素は、我々のグローバルな技術インフラ・スタックです。順調に進んでいます。最大の要素は、すべてのドメインを設計しマッピングすることであり、それはチームが過去数四半期にわたって行ってきたことです。その部分は完了しました。

現在は実行（エグゼキューション）に注力しています。本番トラフィックが通過し始めています。すでに初期段階のメリットも現れ始めています。エリック、質問の後半部分だと思いますが、コスト面についてお話しします。

これは、我々が行っている投資の最大の構成要素であるとお話ししました。

ラヴィ・イヌコンダ

これに投じる投資金額の総額に関する私の見解は変わりません。主に、2四半期前に私が予想していた通りです。実行の観点、およびコストの観点の両方において、プログラムは順調に進んでいます。最後に、これによるメリットについてのあなたの指摘についてですが、最終的なメリットは、我々がより多くのことができるようになること、より早く機能をリリースできるようになることとして現れます。

機能開発の速度（ベロシティ）が向上し、それが最終的にはリテンション、注文頻度、およびユニット・エコノミクスの向上につながります。それがこのプログラムの目的でした。我々はメリットを享受し始めており、プログラム全体の軌道について手応えを感じています。

トニー・シュ

ええ、エリック、質問の後半部分に関して、ラビがイノベーションについて述べたことに付け加えると、一つは速度について、二つ目は品質についてです。速度が上がる理由は単純で、もし今日行うとしたらDoorDash、Wolt、Deliverooの3つで別々に3回リリースしなければならない1つの機能を、一度のリリースで済ませられるようになるからです。それが速度に関するコメントです。二つ目の点は、メリットを享受できる品質についてです。

トニー・シュ

例えば、現在の技術スタックにいくつかの異なるブランドを単にリプラットフォーム化するのではなく、新しい技術スタックを構築することを選択することで、異なるブランドや異なる製品からの「ベスト・オブ・ブリード（最良の）」体験を取り入れ、3つのブランドすべてがその恩恵を受けられる新しい製品に組み込むことができるのです。例えば、我々が学んだことの一つとして、ロンドンや、より小さく、より密集しており、米国の都市や世界の他の地域の都市のように必ずしも完璧なグリッド状ではない、ヨーロッパの都市などでは、異なる物流上の課題があるということです。

トニー・シュ

おそらくそれらは歴史のある都市であり、そのため、いかなる状況や条件においても、本来は運転を想定したものではありません。そこでは異なる物流アプローチが必要になりますが、我々はヨーロッパの事業で見ている最善のものを借りて、ここ米国に持ち込むことができます。一方で米国では、より広大な地理的範囲を持ち、より長い距離を移動し、おそらくより大きな小売ネットワークとより大きなアイテム・カタログを有しているため、それらの進歩をヨーロッパへ移植することができます。それが、私が言う「品質」の意味です。

トニー・シュ

非常にワクワクしています。我々は予定通りに進んでおり、これは素晴らしいニュースです。我々が検討しているような、これほど大規模で野心的なプロジェクトに取り組む際には。単にすべてのブランドにおいて速度と品質の成果をすでに目にしているだけでなく、実際にこれを展開していくにつれて、さらなる成果が待ち受けていると考えており、非常に、非常に楽しみにしています。

ラヴィ・イヌコンダ

同意します。

エリック・シェリダン

素晴らしい。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、TruistのYoussef Squali様からの電話です。回線は開いています。どうぞ。

ユセフ・スクアリ

素晴らしい。ありがとうございます。皆さん、こんにちは。前の質問のフォローアップとして、もう少し競合の観点からお伺いしたいのですが、Uberが少し攻撃的になっているヨーロッパ、特に北欧で何が起きているかについて、少しお話しいただけますか？ 皆さんがリプラットフォーム化を進める中で、競争に対して潜在的に少し脆弱になるのではないかという考え方が一部にあります。

それについてコメントをいただけますでしょうか。Ravi、第2四半期のドライバーへの支援額を定量化していただきありがとうございます。5,000万ドルとおっしゃいましたよね。

ユセフ・スクアリ

当然ながら、これがいつまで続くかは分かりませんが、マクロ環境が現状維持であると仮定した場合、年内の残りの期間についても、5,000万ドルという数字を妥当なランレートとして想定してよいのでしょうか？ ありがとうございます。

トニー・シュ

はい、最初の質問、ヨーロッパにおける我々の競争上の地位についてお答えします。手短に言えば、ヨーロッパにおいて我々はかつてないほど強くなっています。むしろ、Deliverooは過去4年間で最高の成長率を見せており、我々が運営を開始してからの各月において、実際に成長が再加速しています。Woltは、我々が展開している各国において、最高のシェア実績を見せています。

これらは単なる結果指標に過ぎず、率直に言って、私が常に注視しているものではありません。

トニー・シュ

代わりに私が注視しているのは、以前の質問でも申し上げたことですが、さまざまなユーザー層に向けて実際に提供している改善策についてです。例えば、物流の改善が見られる場合、それがどのように各店舗での待ち時間の短縮、ピッキングの精度向上、あるいは最終的には配達の迅速化へとつながっているか、といったことです。これまで通りの実行力を維持できれば、シェアの実績や成長の再加速は今後も続いていくと考えています。繰り返しますが、これはDoorDashのストーリー、つまり「いかにして最高水準のもの（best in breed）を構築するか」という話に帰結します。

最高水準のものを構築し続けることができれば、顧客は引き続き財布を持って投票し続け、DoorDashを選び続けると考えています。

ラヴィ・イヌコンダ

Youssef、最初の質問についてですが、その前提に疑問を呈させてください。なぜなら、ユーザー数や注文頻度といった根本的な消費者インプット指標を見れば、プレスリリースでも多く触れたサブスクリプションについて、我々は成長の加速を目の当たりにしているからです。ユーザー数は増加しています。我々が事業を展開している市場の大部分でシェアを獲得しています。

もう一点付け加えると、業界全体のMAU（月間アクティブユーザー数）の成長を実際に見てみると、その大部分はDoorDashによって牽引されています。これは、需要の面でも、根本的な顧客指標の改善という面でも、ビジネスが非常に順調であることを示しているはずです。次に、ガソリン・リワードの影響に関する2番目の点についてですが、第2四半期におけるその影響は約5,000万ドルです。

ラヴィ・イヌコンダ

他にいくつかお話しします。我々は事業内で相殺策を見つける必要がありました。一部の投資を（上半期から）下半期へと後ろ倒しにします。我々の目標は、それらの投資を今年の下半期に行うことです。

2番目の点、つまり（リワードを）延長するかどうかについてですが、現時点ではまだ決定していません。当然ながら、状況を非常に注意深く監視し、ビジネスにとって正しい判断を下します。とは言え、通期のEBITDAに関する私のより広範な見通しは変わっていません。ここ数四半期、私は、Rooを除いた2026年の全体的なEBITDAマージンは2025年と比較してわずかに高くなると予想しており、Rooは概ね約2億ドルのEBITDAを生み出すと話してきました。

その見解は非常に一貫しており、変わっていません。

ラヴィ・イヌコンダ

もしガソリン・リワード・プログラムの延長を決定した場合は、売上高（トップライン）と純利益（ボトムライン）の両方の観点から引き続き良好な状態を維持できるよう、事業の他の部分で相殺策を見つけます。

ラヴィ・イヌコンダ

非常に明確です。お二人ともありがとうございました。

オペレーター

次のご質問は、バーンスタインのニキル・デヴナニ様からの電話回線です。回線がつながっております。どうぞ。

ニキル・デヴナニ

こんにちは。ご質問の機会をいただきありがとうございます。トニー、AIのワークロードが存在し、より生産性の高い労働力となる世界において、DoorDashの人員増加や、さらには組織構造に関するあなたのメンタルモデルは、少しでも変化していますか？

トニー・シュ

ええ、非常に良い質問です。つまり、端的に言えば、答えは「イエス」です。より詳細に言えば、それが実際にはどのような形になるのかを、現在模索しているところです。というのも、例えば、現在AIによって多くの生産性向上が見られており、一例を挙げれば、私たちのコードの半分を大幅に上回る部分が、そうですね、おそらく今日ではコードの3分の2近くがAIによって書かれています。

しかし、それだけでワークフローやチーム編成がどのように変わるべきかを明確にできるわけではありませんよね？ それは、私たちがより生産的になり、より多くのコードをリリースしているということを意味します。私が抱いている究極の問いは、私たちは実際に顧客に対してより良い成果を提供できているのか、ということです。結局のところ、それこそが本当に重要な唯一のことだからです。

トニー・シュ

私たちは、生産性の向上を目の当たりにしている時期にあります。その生産性の向上が、今後どのようなチーム編成に結びつくべきなのかを、私たちは突き止めようとしています。それが現在のフェーズであり、私たちの立ち位置です。現在、私たちの最優先事項は、間違いなくすべてのチームを単一のテックスタックに移行させることです。

第二の優先事項は、エンジニアだけでなく、会社全体の人々が、他の誰とも遜色ないAI活用能力を持てるようにすることだと考えています。より真に、物事をより速く提供するために、実際に変更しなければならないワークフローとは何なのか、について考え始めることができる段階にあると思います。例えば、現在は、機能をより速くリリースしています。

トニー・シュ

サイトやプロジェクト、コンポーネントなどをより速く提供しています。しかし、顧客はそれよりも高い基準を私たちに求めていると考えています。それは、「実際に、よりはるかに速く成果を提供できるのか？」という点です。これについては、これから解明していくつもりです。

ラヴィ・イヌコンダ

ニキル、ラヴィです。

ニキル・デヴナニ

やあ、ラヴィ。

ラヴィ・イヌコンダ

補足させてください。はい、トニーが話したことと非常によく似ています。私たちはそれを全面的に活用しています。生産性の向上も見られています。

いいですか、生産性向上の観点における私たちの目標は、これまでずっとそうであったように、より多くのことを行うことです。より多くの機能を推進したいと考えています。ユーザーのために、そして内部的にも、より多くのことを行いたいと考えています。最終的には、生産性の向上をどのように最終的な機能開発へと振り向けるかを考えています。

ニキル、もしあなたが純粋にモデリングの観点から考えているのであれば、短期的なモデルの観点からは、営業費用（OpEx）はおおよそ、以前お話しした2%の範囲に収まると予想しています。私たちは非常に慎重かつ規律を持って取り組んでいます。

ラヴィ・イヌコンダ

目標は、他の損益計算書（P&L）の項目と同様に、時間の経過とともに、それに対するレバレッジを生み出すことです。

ニキル・デヴナニ

助かりました。ありがとうございます。ラヴィ、順番についても伺いたいのですが、第1四半期の成長動態についても続けてもよろしいでしょうか。そこでの減速について少し詳しく説明していただけますか？それは単に天候によるものなのか、それとも他に指摘すべき事項があるのでしょうか？提示されたGOVの第2四半期ガイダンスを考えるにあたって、どのように捉えていますか？ありがとうございます。

ラヴィ・イヌコンダ

はい。いいですか、ニキル、質問の核心はプラットフォームにおける消費者需要についてですね。需要は引き続き非常に強いです。純粋に冬の嵐の影響によるものは、GOVベースの前年同期比成長率で、おおよそ1%程度です。

ニキル、基礎的な需要を見ると、引き続き非常に好調です。MAU（月間アクティブユーザー数）が過去最高に達したことについてお話ししました。注文頻度は増加しています。サブスクリプションは記録的な四半期となりました。

実際、DoorDash、Deliveroo、そしてWoltのすべてにおいて、全般的にそうなっています。ビジネスにおいて見えているのは、会員数の伸びが前年同期比で加速しているということです。これは、会員数の伸びが非常に健全であったここ数四半期に続くものです。新規登録と全体的な維持（リテンション）の両方の観点から、それが見て取れます。

ラヴィ・イヌコンダ

ビジネスの他の部分を見ると、シェアを獲得しています。新規分野（バーティカル）も引き続き好調です。第4四半期にはボリュームシェアのリーダーでした。私たちはそれを継続して拡大させています。

海外全体についても、Deliverooの加速と、その他の海外ポートフォリオも成長していることに触れました。第2四半期は順調な滑り出しです。ビジネスで見えている需要のパターンについては、手応えを感じています。

ニキル・デヴナニ

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、Cantor FitzgeraldのDeepak Mathivanan様からいただきます。回線は開いております。どうぞ。

ディパック・マティヴァナン

ありがとうございます。質問を受け付けていただき感謝いたします。Tony、食品（グロサリー）についてですが、ここ数ヶ月で多くの新規パートナーを追加されています。ビジネス全体のトレンドについて、おそらく普及率（ペネトレーション）の観点からお話しいただけますか？ユースケースがどのように進化したか、成長に関する詳細、そしておそらくユニット・エコノミクスがどこで最大の改善を見せているかについても伺いたいです。

同様に、DashMartフルフィルメント・サービスも、今年の大きな注力領域の一つです。これが、追加的な主要成長ドライバーとなり始める前に、最終的にサービスをどのような状態に持っていきたいと考えているのか、現状について教えてください。ありがとうございます。はい、これらは関連した質問です。

トニー・シュ

まずは食品事業の現状から始めます。あなたが仰ったように、我々にとってほぼ過去最高水準にあります。昨年の秋、あるいは冬に取扱量ベースでのシェアリーダーとなり、その後も一方向へ進み続けています。市場における多くの動きの中でも、そう言えるでしょう。

おっしゃる通りです。その理由の一つは、多くの食料品店を追加したことにあります。我々は、追加している品揃えの推移を好ましく思っています。また、サービス体験の向上にも取り組んでおり、単に品揃えを増やしているだけではありません。

私はいつも自問します。「なぜ食品事業はもっと大きくならないのか？」と。

トニー・シュ

例えば、レストランのデリバリーよりもさらに大きくなってもいいはずではないか、と。それは、自分で買いに行くオフラインの体験と比較して、オンラインのデリバリー体験がまだ十分ではないからです。我々はその差を確実に埋めており、精度を高め、より手頃な価格にし、バスケット構築（商品のまとめ買い）をより容易にし、カスタマーサポートを改善し、買い物客の体験をより簡単にしたチームには、多大なる功績があります。文字通り、過去6、7年間にわたる数万もの小さな改善が積み重なっているのだと思います。

トニー・シュ

しかし、それでもなお、時間が経つにつれ、もし本当に、近隣のあらゆる店舗という「最高の品揃え」と、「最高の品質」を組み合わせたいのであれば……つまり、代替品や変更なしで注文した通りの商品を受け取れること、そして当然ながら、在庫切れや商品の欠品、注文のキャンセルがないことを意味します。それにはフルフィルメントの課題に取り組む必要があり、そこでDasherやDashMartフルフィルメント・サービスが関わってきます。我々は、提携しているすべての食料品店や小売パートナーと共に、在庫管理およびフルフィルメントの体制を構築しようとしています。

トニー・シュ

もしそれが実現できれば、最終的に、レストランのデリバリーにさらに近い、真に魔法のような体験を解き放つことができると考えています。そこでは、確かに多少のプレミアム（追加料金）を支払うかもしれませんが、少なくとも注文した通りのものが手に入ります。現在の体験はそうなっていません。DashMartフルフィルメント・サービスの現状については、現在は少数の食料品および小売パートナーと実施しています。

それが現状です。その道のりを考えると、我々は、何十年もの間、特定の方法でサプライチェーンや店舗を運営することに慣れている食料品店や小売業者と協力しようとしています。今、我々は「第二のやり方」を導入しているのです。

トニー・シュ

テクノロジー、人材、プロセス、ビジネスモデルの相互作用、そしてその間にあるあらゆることについて、解明しなければならないことがたくさんあります。現在数社のパートナーと進めている内容は好ましいものですが、DoorDashにおけるあらゆる取り組みの精神に基づき、規模を拡大する前に、確実に体験を成功させたいと考えています。なぜなら、これは顧客体験に対して肯定的な意味で非常に破壊的（ディスラプティブ）であると同時に、小売業者が数十年にわたり慣れ親しんできた働き方や仕入れ、事業運営のあり方に対しても、非常に破壊的なものであると考えているからです。ですから、エンドツーエンドで完全に正しく行うことを確認し、その上でプレイブック（成功モデル）を複製できるようにする必要があります。

ラヴィ・イヌコンダ

Deepak、ユニット・エコノミクスの側面についてですね。それが質問の一部だったかと思います。見ての通り、我々は多くの進展を遂げました。前回の決算説明会で申し上げた通り、新しいバーティカル・ポートフォリオ全体が下半期に売上総利益（グロスプロフィット）のプラスになると予想しています。

我々はその目標に向けて順調な推移を見せています。この事業の収益性プロファイルがどのようなものかについては、懸念していません。我々はそれを十分に理解しており、何をすべきかも分かっています。実施すべき構造的な変化があるわけではありません。

単に、P&L（損益計算書）のさまざまな項目において、継続的に実行していくことなのです。我々が真に注力しているのは、いかにして事業を拡大（スケール）させるかです。

ラヴィ・イヌコンダ

第4四半期、月間アクティブユーザーの約30%がレストラン以外のカテゴリーから注文しているという事実についてお話ししました。私たちは、時間の経過とともにそれが100%になり得ると真に考えており、それはラインナップ、品質、および基盤となるプロダクトの改善によって実現されると考えています。基盤となる消費者メトリクスを見ると、注文頻度が向上しています。成熟したコホートにおけるバスケットサイズは向上し続けており、これは人々がより多くのユースケースで当社を利用していることを意味します。

時間の経過とともに、基盤となる注文率も向上し続けていることが見て取れます。これらはすべて良い兆候であり、成長と規模の改善の両方を推進しており、最終的にはビジネスのユニットエコノミクスも向上させることになります。

ディパック・マティヴァナン

素晴らしいです。ありがとうございます。

ラヴィ・イヌコンダ

どういたしまして。

オペレーター

次のご質問は、レイモンド・ジェームズのジョシュ・ベック様からです。お電話がつながっております。どうぞ。

ジョシュ・ベック

ご質問をお受けいただきありがとうございます。ラビさん、コスト面についてもう少し伺いたいのですが、5,000万ドルの総コストについて言及されました。それらの投資に対する緩和策を見出そうとするにあたり、そこで明らかにしようとしている大きなトピックにはどのようなものがありますか？次に、新規バーティカルに関するいくつかの点についてですが、売上総利益の損益分岐点を達成したのは、間違いなく非常に優れた水準（ウォーターマーク）です。次の節目に到達するために、非常に重要な要素となるものは何でしょうか？つまり、一般的に言えば、新規バーティカルにおいては、広告がより大きなウェイトを占める要因となっているように見受けられます。

ジョシュ・ベック

下半期に向けて規模を拡大していく中で、それ以外の非常に重要なドライバーについて、どのように考えているのかが気になっています。

ラヴィ・イヌコンダ

ジョシュ、最初の質問には私が、トニー、2番目の質問は君が答えてくれないか？ジョシュ、私の理解が正しければ、あなたのより広範な質問は、コスト、ガソリン特典、および年内のモデルへの影響についてですね。影響について、より広範にお話ししましょう。第1四半期は、冬の嵐とガソリン特典の導入の両方による影響が明らかにありました。第2四半期、我々はガソリン特典プログラムを延長しました。

第1四半期におけるその概算の影響は約5,000万ドルでした。第2四半期の影響予測も、同様に約5,000万ドルとなる見込みです。先ほど申し上げたように、ビジネスにおいてオフセット（相殺要因）を見出しました。我々にとって、これは非常にダイナミックに管理されているビジネスです。

計画を非常に重視しており、適切な投資を行っているかを確認するためにインプット・メトリクスを確認しています。

ラヴィ・イヌコンダ

これに備えるために上半期（H1）のいくつかの投資を先送りする必要がありましたが、私の予想、そして我々が確信していることとして、これらの投資は下半期に行う予定です。もしプログラムの延長を決定する場合、我々の目標は上半期と同様にオフセットを見出すことです。通期のEBITDAに関する私の見解に変更はありません。数四半期前にお話しした通り、Rooを除けば、2026年のEBITDAマージンは2025年と比較して全体的にわずかに高くなる予定です。

その見解は維持されています。ビジネスの軌道を見ると、下半期のEBITDA額は上半期よりも高くなり、下半期のEBITDAマージンも上半期よりも高くなると予想しています。これは、年初に予想していた内容と概ね同様です。

ラヴィ・イヌコンダ

全体として、今この場に座っている状況から申し上げますと、今年度の残りについても最終利益の観点では非常に良好に見えますし、プラットフォームへの需要も引き続き強力です。

トニー・シュ

はい、グローサリー部門においてより高い収益性を達成するために他に何をすべきかという、あなたの二つ目の質問に関してですが。手短な回答としては、「これまでと同様の取り組みを継続すること」です。つまり、グローサリーを収益化するために、例えば広告のような特定の単一の収益源に頼ろうとはしていません。その必要はないからです。

私たちは、グローサリー配送を収益化できるような低コスト構造を根本的に構築できたと考えています。ただ、まだ十分ではないということですね。つまり、私たちのP&L（損益）の観点ではなく、顧客の観点から考えれば、まだ正確性を高める必要があります。既存の店舗からでも、より多くの商品を利用できるようにする必要があります。

トニー・シュ

より良い価格帯で提供する必要があります。それを継続していけば、私たちのコホート行動ですでに示されている通りだと思います。ビジネス全体で見れば、まだ多くの新規顧客を獲得しているため、話は別ですが。実際、グローサリー配送業界に初めて参入する新規顧客の約2人に1人を、私たちは獲得しています。

時間の経過に伴うコホートを見ると、彼らは実際にバスケット（購入量）をますます大きくしていき、いかなる不自然な、いわば、単一のコストまたは収益ドライバーへの過度な依存もなく、収益性のマイルストーンを達成しています。そのことは、現在の軌道と速度であれば、目標に到達できるということを示しています。問題は、いかにしてより早くそこに到達するか、ということです。

トニー・シュ

おそらく最も重要なのは、いかにして実際により大きな市場を切り拓くか、ということです。グローサリー配送は、根本的にレストラン配送と同等、あるいはそれ以上の規模になるべきものです。ただ、まだプロダクトが十分ではないだけなのです。国内の一部の主要な食料品小売業者からは、品質の面で我々がすでにリードしていると言われていますが、それでもまだ道のりは長いと考えています。

私たちは市場にいくつかのイノベーションをもたらしてきたかもしれませんが、正確性、価格帯といったあらゆる側面において、イノベーションを継続しなければならないと考えています。そして、それをどのように実現するかについて、いくつかの興味深いアイデアを持っています。

トニー・シュ

採算を合わせるために、不自然なことをしたり、あるいは単一の勘定科目に頼ったり、ましてや依存したりする必要はないのです。

ジョシュ・ベック

非常に助かりました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ノワク様からの電話です。

ブライアン・ノワック

ご質問にお答えいただきありがとうございます。2点あります。トニー、まず1点目ですが、レターの中で、加盟店のオンボーディングプロセスを簡素化するための新しい設計ツールについて触れていました。新しい加盟店を獲得すること、および加盟店あたりの在庫数を増やすことにおいて、最も進展があった分野についてお話しいただけますか？ 先ほどおっしゃっていたバナナやアボカド、さらにはカービングナイフといったものを、より簡単に揃えられるようにするために、今後どのような技術的進歩を目指しているのでしょうか？ 次にラヴィ、リプラットフォーム化について1点。

グローバル・マーケットプレイスの3つのブランドすべてにおいて、本番環境のトラフィックが増加しているとおっしゃいました。

ブライアン・ノワック

それは、現在3つの技術スタックすべてを運用しているという意味でしょうか。つまり、P&Lに最大コストの負担を強いており、その後、下半期からそれらをいくつか停止し始めるということですか？この、いわゆる、3つのプラットフォームから1つのプラットフォームへと集約していくタイムラインは、どのように進むのでしょうか？

トニー・シュ

はい。ブライアン、最初の質問にお答えします。ええ、その通りです。当社は、当社との取引をより容易にしたり、お客様が探しているものを見つけやすくしたり、あるいはDasherが配達を遂行しやすくしたりするために、多くの異なるツールを継続的にリリースしています。

マーチャント向けツールに関する具体的な質問については、AIが有用であると感じていることの多くは、特に、マルチターンの形式で推論ができるより強力なモデルが登場した現在においては、組み合わされて行われている反復的なプロセスに着目し、それらを毎回完璧な品質で、実際に完璧に完了させることができるようになることです。そして、それは単一のエージェントだけで実現できるのです。

トニー・シュ

一方で、おそらく6、7ヶ月、あるいは6、8ヶ月前までは、これ（AIによる自動化）はさらに当てはまらないものでした。なぜなら、エージェントが単に脱線してしまわないように、また実際にタスクを完了できるようにするために、多くのバックアップや冗長なシステムを構築する必要があったからです。

トニー・シュ

それは、あなたがオンボーディングの例として挙げたようなケースで起こっていました。例えば、レストランや小売業者として、メニューやカタログ、あるいは写真やメタデータ、そしてそれらのデータの注釈付けなどを支援する場合です。これらすべては、言ってみれば実質的に反復的なタスクであり、それらを行うためのエージェントを作成し、それらを組み合わせることで、非常に生産的な方法で遂行できるのです。

トニー・シュ

あらゆる事柄と同様に、摩擦を除去することは活動を増加させ、活動の増加は私たちが共に行うビジネスの増加につながると考えています。当社が行っているAI関連の取り組みの一部については、すでにP&Lへのメリットが見え始めています。その一部は、別の質問で触れたAI注文エージェントのような、当社の自社製品に関するものです。また、一部はあなたが話しているような、マーチャント、カスタマーサポート、あるいはDasherに関連するツールに関するものです。

私たちはすでにそれを実感しています。まだ取り組む必要があること、例えばあなたが都市内のすべての在庫について言及されましたが、それについては……

トニー・シュ

そうですね、私たちはまだ販売されている、あるいは存在している全アイテムのほんの一部しか扱っていません。今日のDoorDashは「集合体（collective）」になりつつあると私は主張したいところです。それは今、より興味深いものになりつつあります。なぜなら、例えば店舗でのショッピング体験となると、それらの一部のアイテムは異なるものになるからです。

例を挙げれば、一部のレストランは、テイクアウトやオフラインの世界では提供していない、異なる店舗限定の製品や体験、サービスを提供しています。私たちがデータ化しなければならないことはたくさんあります。それが一つ取り組むべきことです。二つ目の取り組むべきことは、本質的に非常に乱雑で絶えず変化しているものから、構造化と整理を行うことであり、これは挑戦であると私は考えています。

トニー・シュ

私たちがレストランから食料品、そして小売業内のさまざまなカテゴリーへと進んでいく中で、これら両方のことをすべてのカテゴリーにおいて実現できれば、そしてそれをオンラインのマーチャントチャネル、オンラインのDoorDashチャネル、そしてオフラインまたは店舗のマーチャントチャネルを通じて行うことができれば、それは非常に豊かなデータセットを構築することになると考えています。それは、A、どこにも存在しないものであり、B、マーチャントにとって、さまざまな場面で求められるあらゆるタイプの顧客を完全に把握するために極めて価値のあるものであり、C、DoorDashにとっても製品とビジネスの両方を構築するための非常に興味深い機会になると考えています。

ラヴィ・イヌコンダ

ブライアン、グローバルな技術スタックに関するあなたの2番目の質問についてですね。まず2つの大まかな点をお話しし、その後にP&Lの動態に関する質問に移ります。いいですか、チームは信じられないほど素晴らしい仕事をしたと思っています。これは大規模なプロジェクトです。

チームを称賛したいと思います。計画通りに進んでいます。私たちが進めている進捗状況には本当に満足しています。コスト面についても、全体のコストに関する私の見解は、2四半期前にお話しした内容と非常によく似ています。

進捗とコストの両面において、現状に非常に手応えを感じています。

ラヴィ・イヌコンダ

P&L（損益計算書）の仕組みに関するご指摘についてですが、支出の一部には重複するものがあるという点についてお話ししたかと思います。それは、グローバルな新しいテックスタックへの移行を進めている間、3つのテックスタックすべてを並行して稼働させるという意味での重複です。これは段階的に導入され、段階的に廃止されていきます。私の予想では、その大部分は2026年まで続くでしょう。

おそらく一部は2027年初頭まで食い込むかもしれませんが、その後は解消されていくはずです。これが、今年の残りの期間において、P&Lがどのように推移していくかの仕組みを示すものになると考えています。

ブライアン・ノワック

お二人ともありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、KeyBancのJustin Patterson様からの電話です。通話は繋がっています。どうぞ。

ジャスティン・パターソン

ありがとうございます。こんにちは。最近、DoorDash for Business向けにワークプレイス・ケータリングを開始されたのを拝見しました。その機会についてどのようにお考えか、また、これをスケールさせる上での主要な課題として何を想定されているか、詳しくお話しいただけますでしょうか。

ありがとうございます。

トニー・シュ

もちろんです。DoorDash for Businessは非常に素晴らしいスタートを切っていると考えていますし、実際、私たちが本格的に注力し始めたのはここ数年のことです。DoorDash for Businessは、いくつかの製品のスイート、あるいは一連の製品群といえます。実のところ3つあります。

あなたがおっしゃったケータリングの一つです。他にもミール・マネージャー（Meal Manager）があり、さらにDashPassやグループ注文に関連するコーポレート・ソリューションもあります。考え方としては、企業や組織の場合――企業である必要はなく、非営利団体、政府機関、あるいは学校でも構いませんが――、

トニー・シュ

さまざまな異なるユースケースに対応できることが重要です。時には、数名のグループ会議であったり、時にはケータリングを必要とするイベントを主催したりすることもあるでしょう。また、営業チームがさまざまな目的で移動したり、クライアントへのデモを行ったりする場合に、個別の食事が必要になることもあります。そうした際、理想的には一つの場所で、すべてを一つのビューで確認でき、組織に対して最高水準（best in breed）のセレクション、価格、品質を提供できるパートナーと連携したいと考えるはずです。

価格、セレクション、品質、そしてサービスにおいて最高水準を提供できると考えているため、DoorDash for Businessは自然に、非常に急速に成長しています。

トニー・シュ

それは私たちが取り組んでいることです。ケータリングのようなことに関するあなたのご質問への最大の課題は、大人数分の料理を作るという、いわゆる永続的な難題をいかに解決するか、ということだと考えています。とても単純に聞こえますが、考えてみてください。自分一人のために料理をするのと、テーブルを囲むゲストの数を増やしていくのとでは、ゲストの数が増えるにつれて、ロジスティクスの問題は指数関数的に困難な問題になると私は考えます。

課題は数多くあります。キッチンの収容能力の把握から始まり、メニュー設計、人員配置、そして物流やオペレーションの把握へと続いていきます。私たちはそれらすべてを行う必要があります。

トニー・シュ

実際に真の産業を創り出すためには……という点ですが、産業そのものは、おそらくいくらか限定的なものだと思っています。なぜなら、すべてのレストランが、大規模な組織やチームのニーズに応じた調理ができるような製造施設として作られているわけではないからです。実際には、マーチャント（加盟店）やダッシャー（配達員）と手を取り合い、共にソリューションを共創（co-create）することで、非常に大きな産業を創り上げたいと考えています。

オペレーター

次のご質問は、みずほ証券のLloyd Walmsley様からです。回線はつながっております。どうぞ。

ロイド・ウォームズリー

ありがとうございます。広告事業について、1P（自社）ベースとDoorDash外での広告シンジケーションの両面で、現在どのような状況にあるかアップデートをいただけますでしょうか。2点目に、Tony、先ほど食料品（grocery）におけるユーザー体験の向上については、まだ改善の余地が多分にあるとお話しされていました。取り組んでいることについて詳しく教えていただけますか。

何か大きなアンロック（突破口）は見つかりましたか、あるいは、顧客への浸透をさらに深めるために、食料品体験の飛躍的な向上をもたらすような大きなアンロックを予見していますか。よろしくお願いします。

トニー・シュ

承知いたしました。両方お答えしましょう。Ravi、必要に応じて補足してください。まず広告の質問についてですが、広告の世界において、当社の状況はかつてないほど好調です。

広告は過去最高水準にあり、前年と比較しても極めて急速に成長を続けています。最近の、あるいは継続的な力強い成長の軌道は、当社のチームが解法を見出したことによる功績が大きいと考えています。それは、レストランや小売業者といった中小企業（SMB）の課題を解決するだけでなく、レストラン業界および小売業界の両方における大手広告主の課題も解決してきたことによるものです。

トニー・シュ

もう一つのアンロックは、CPG（日用品・消費財）広告主への解法の提示です。これは単一の要因ではなく、広告主にとって製品を大幅に改善し、2つの、非常に相反する目標を達成するという、絶え間ないチェックリストの遂行によるものだと考えています。一つ目は、広告主に対して最高の広告費用対効果（ROAS）を提供しなければならないことで、これは実現できています。二つ目は、ユーザーにスパムのような広告を送らないという、最高の消費者体験を提供しなければならないことです。

当社の広告密度（ad load）は、他のいくつかのプラットフォームよりもはるかに低いと考えています。チームは、これら2つの相反する目標のバランスを取るために、非常に懸命に取り組んできました。

トニー・シュ

広告におけるいくつかのアンロックを拡大することに加え、先ほどお話しいただいたオフサイト（サイト外）での取り組み、さらには当社の店舗内でのあらゆる活動や、DoorDash外で広告主に代わって購入を行う業務なども含め、広告事業には非常に大きな成長の余地（ランウェイ）があると考えています。2つ目の質問は、食料品事業の初期段階についてでしたね。食料品事業に参入して約5年になりますが、一方でチームを非常に誇らしく思っていますし、消費者が買い物をする際のボリュームリーダーとなり、新たな消費者が初めて食料品配送を知る場となっていることも事実です。

トニー・シュ

その一方で、実店舗へ行って自分で商品を買うという体験に対して、競争力を持つような体験を構築するには、まだ改善の余地が多分にあるという私の見解は変わりません。なぜなら、あらゆるデータを見れば、依然として実店舗での買い物の方が勝っているプロダクトだからです。これは、当社が極めて急速に成長していないという意味ではありません。多くの改善を行っていないという意味でもありません。

シェアを獲得しつつ、それと同時に収益性を向上させていないという意味でもありません。しかし、やるべきことはまだ多くあります。その多くは、実店舗とほぼ同等の価格で商品を提供でき、かつ完璧な品質で配送できるようなコスト構造を構築し続けることに関わるものです。

トニー・シュ

食料品事業において解決すべき最も困難な問題は、消費者が実店舗へ行き、商品を動かしてしまうこと、そしてサプライチェーン、在庫管理システム、決済システムが必ずしも常に互いに連携しているわけではないこと、さらに食料品店の運営方法や、その歴史的な成り立ち、そしてそれらがeコマースへ移行した経緯などが関係しています。そのため、店舗側が商品の正確な所在を把握することが非常に難しく、それが依然として解決すべき根本的な課題となっています。私たちはすでにこの領域で、先駆的な取り組みを数多く行っており、それを非常に誇りに思っています。

トニー・シュ

テストを行った店舗だけでなく、提携しているすべての店舗へとその取り組みを拡大していくには、まだ長い道のりがあります。また、私たちは「次の丘を登る（next hill climb）」、いわば次の段階へと進まなければなりません。それは、期待される価格、かつ支払いに納得できる価格で、かつ、あらゆる商品を、常に完璧な品質で提供できるようにすることです。

ラヴィ・イヌコンダ

Lloyd Walmsleyさん、広告に関する最初の質問についてですが、フロースルー（利益への波及）の観点から考えると、広告は成長しており、マージンと収益性の両方の観点から明らかに影響を与えています。広告に対する私たちの考え方は、他の事業に対する考え方と非常によく似ています。広告による1ドルは、ユニットエコノミクスから生み出される改善と同様に考えています。究極的に、運営者としての私たちの目標は、それを事業に再投資する機会を見つけ、最終的に長期的なフリーキャッシュフローの創出を推進することです。

それが、広告や事業内で生み出す他のあらゆる効率化において、私たちが概ね行っていることです。

ロイド・ウォームズリー

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、バンク・オブ・アメリカのJustin Post様から電話口にて承っております。お話しいただけます。どうぞ。

ジャスティン・ポスト

ありがとうございます。広告について、一点追加で伺わせてください。貴社独自のプラットフォームにおけるエージェンティック（agentic）な機能と、広告を統合することについてどのようにお考えでしょうか？ また、他社のエージェンティックなプラットフォーム上で広告収益を上げる方法はありますでしょうか？ ありがとうございます。

トニー・シュ

私がお答えします。ええ、広告というのは、発見されることを望んでいるマーチャントと消費者を結びつけ、それを可能な限り最適な方法で行うための手段に過ぎません。エージェンティック・コマースに関しては、それはショッピングの一つの方法に過ぎないと考えています。私たちの広告能力という点において、それが変わることはないと考えています。

表示領域におけるいくつかの機会は増えるかもしれませんが、それについてはまだ未知数な部分が多いと思います。理想的なエージェンティックなショッピング体験は、単なるチャットアシスタントになるとは考えていません。様々な形態をとるものと考えており、私たちはそれについて試行錯誤（イテレーション）を繰り返しています。

トニー・シュ

サードパーティのエージェンティックなサイトで広告がどのように展開されるかについては、そのサイト側に尋ねていただく必要があると思います。

ジャスティン・ポスト

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

以上で本日の質疑応答セッションを終了いたします。これをもって本日の電話会議を終了いたします。ご参加いただきありがとうございました。それでは、お電話を切ってお開きください。