オペレーター

皆様、おはようございます、ならびにこんにちは。本日司会を務めさせていただきますチェルシーと申します。この度、Cotyの2026年度第3四半期質疑応答電話会議に皆様をお迎えいたします。念のためのお知らせですが、本電話会議は本日2026年5月6日、東部標準時午前8時、または中央ヨーロッパ時間午後2時に録音されています。

5月5日の東部標準時午後4時30分頃、または中央ヨーロッパ時間午後10時30分頃に、Cotyはプレスリリースおよび準備された発言のウェブキャストを発行しており、これらは同社の投資家情報（IR）ウェブサイトでご確認いただけます。本日の電話会議には、取締役会長兼暫定CEOのマルクス・ストローベル、およびCFOのローラン・メルシエが出席しております。本日のコメントの多くには、将来予想に関する記述が含まれる可能性があることをご留意ください。

オペレーター

実際の業績がこれらの将来予想に関する記述と大きく異なる原因となる要因については、Cotyの決算リリースおよびSEC（証券取引委員会）に提出された報告書をご参照ください。加えて、特に断りのない限り、Cotyの財務業績に関する議論およびCotyの予測は、同社のリリース内の「Non-GAAP財務指標」セクションに規定されている特定の調整を反映しています。それでは、質問を受け付けます。質問がある場合は、キーパッドのスター1を押してください。

いつでも待機列を離れる場合は、スター2を押してください。繰り返します、質問にはスター1を押してください。ありがとうございます。最初の質問は、シティのフィリッポ・ファロニ氏からです。

どうぞ。

フィリッポ・ファロルニ

ハイ、おはようございます、ならびにこんにちは。最初の質問は、マルクスへ。昨日指摘されていた、プレステージとコンシューマー・ビューティの両方におけるセルイン（出荷）とセルアウト（実売）のギャップについて、その要因の違いを含めて詳しく説明していただければと思います。第4四半期および2027年度に向けて、どのように捉えるべきでしょうか。

ローランへの質問が一つあります。マージン（利益率）の観点から、原材料の観点、および流通・物流の観点の両方における、原油および原油価格高騰へのエクスポージャーについて、詳細を伺えますでしょうか。ありがとうございます。お二人とも、ありがとうございます。

マルクス・ストローベル

はい、フィリッポ、ありがとうございます。最初の質問についてですが、まずプレステージ部門に関しては、セルアウトの成長が見られたことは良いことでした。多くはありませんでしたが、良好であり、我々もそれを嬉しく思っています。セルインは遅れていました。

これには基本的に3つの理由があります。1つ目は中東です。2月末にこの件が我々に影響した際、基本的には3月は何一つ売ることができませんでした。我々にとって中東は10%台半ばの成長を見せる地域であり、非常に高い成長を遂げていました。

セルインの問題の大部分は中東に起因しています。2つ目は、依然としてプロモーションが活発な環境にあり、それがグロス対ネット（総売上高対純売上高）に表れています。

マルクス・ストローベル

最後に、欧州の多くの小売業者がクリスマス時期に向けてかなり在庫を積み増していましたが、セルアウトが彼らの意図したほど高くならなかったため、第3四半期に在庫を少しずつ圧縮していたことも確認されました。これら3つの要因が組み合わさった結果、セルインとセルアウトのギャップにつながりました。コンシューマー部門に関しては、まず良いニュースとして、特に米国におけるサリー・ヘンズマンとカバーガールにおいて、カテゴリーとのギャップを少し縮めることができました。実際、これら両ブランドにおいて、現在、販売数量ベースで市場を上回って成長しており、金額ベースでも追いついています。

マルクス・ストローベル

なぜこれがセルインに現れていないのか？これには基本的に複数の理由があります。1つ目は、組織全体をセルアウトと市場シェアに集中させる決定をしたことです。これは我々にとって大きな文化的転換です。第3四半期において、我々はより少量で、より精度の高い（絞り込んだ）バンドル（セット販売）をセルインしました。

というのも、以前のセルインでは、非常に大きなバンドルで大量のボリュームをセルインしていました。その問題は、もしセルアウトしなければ、返品や陳腐化となって戻ってくることです。今回はそれを回避し、セルインを減らす代わりに、セルアウト（店頭販売）をはるかに多く進めました。これがカテゴリーに対して追いつけた理由です。

これは、小売生産性の向上という戦略を変更したことによる、セルイン減少の短期的な影響です。

マルクス・ストローベル

2つ目は、コンシューマー事業において、特に東南アジアとメキシコのカラーコスメティックスにおけるいくつかの小規模市場から撤退したことです。当然ながら、撤退すればセルインは発生しません。長期的に見れば、セルアウトと精度の高いバンドル、そしてより高い小売生産性に注力することで、我々はより強い会社になれると信じています。時間が経てば、セルアウトはセルインと一致するようになるでしょう。

ローラン・メルシエ

はい、フィリッポ、中東に関する2番目の質問にお答えします。確かに、トップラインのマージンには2つの影響があります。まず、中東は当社の純売上高の1桁台半ばを占めています。もちろん、もう一つの影響は原油価格によるものです。

念頭に置いていただきたい数値としては、大まかに申し上げますと、原油価格の1ドルの変動が、当社の利益に200万ドルの影響を与えます。これは概算の数字です。これは、生産性の向上、調達先の変更、その他のあらゆる活動、あるいは最終的な価格設定による介入を行う前の数字です。念のため、その点をご承知おきください。

ローラン・メルシエ

タイミングについてですが、いくらかの遅れが生じています。1つ目は、コンポーネントの在庫を保有しているためです。2つ目は、調達チームがサプライヤーとの間でヘッジ方針を持っており、それがサプライヤーを保護すると同時に、結果として当社をも保護しています。総じて、これは、おおよそ2026暦年末まで石油価格のインフレから保護されることを意味します。

はい。これは大まかな見通しです。これに関して結論付けるとすれば、実際にどのような範囲が影響を受けるのかということです。1つ目は運送費です。

これは運送費に影響を与えますし、明らかにガラスにも影響します。

ローラン・メルシエ

これについては、調達チームがソーシングの観点から、どのようにこの影響を回避できるかを真剣に検討し、最適化を図っているところです。3つ目は、プラスチック部品などのコンポーネントについてです。これも同様に、非常に厳格に管理しています。つまり、調達チームは過去数年間にわたり、このようなインフレのボラティリティを乗り切る能力と機敏性を実際に示してきました。

これは、インフレがピークに達した3、4年前も同様でした。繰り返しになりますが、チームは全力で取り組み、これらすべての要素を管理すると同時に、もちろん、常に最高品質の製品を維持することを確実にしています。

フィリッポ・ファロルニ

承知いたしました。ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、レイモンド・ジェームズのOlivia Tong様からです。どうぞ。

オリビア・トン

ありがとうございます。おはようございます。小売業の在庫削減（デストッキング）はほぼ完了したと言及されましたが、販促水準は明らかに御社が望むレベルよりも依然として高く、少なくとも短期的には、継続的な逆風となる可能性があります。セルインとセルアウトがいつ収束すると予想されるか、より具体的な見通しを教えていただけますか？これは今後12ヶ月の取り組みとなるのでしょうか、それとも、さらに時間がかかる可能性があるとお考えでしょうか？コンシューマー・ビューティー部門において、現在実施している施策についてフィリッポ氏へコメントされていた件は理解しております。

それについてもう少し詳細を伺いたいです。

オリビア・トン

もう少し長期的な観点で、カテゴリーの成長に近づくための構成要素について、また、そこに到達するために、特にコンシューマー・ビューティーにおいて、さらに抜本的な施策を講じる必要があるかどうかについてお話しいただけますか？ありがとうございます。

マルクス・ストローベル

承知いたしました。まず、プレステージとコンシューマー・ビューティーの両方で、どのようにカテゴリーの成長を実現するかについてお話しします。これらは非常によく似ています。どちらも「Coty Curated」の枠組みの下で運営されているためです。

1つ目は、適切なイノベーションを市場に投入し、適切なイノベーションに注力することです。2027年度に向けてすでに取り組んでいることとして、最高のイノベーションは何か、ブランドを補完し、ブランドにハロー効果をもたらすイノベーションは何か、そして、過去に行ってきたことの中で、今後は一切行うべきではない些細な事項は何か、を特定しました。活動の数は削減しましたが、市場に投入するイノベーションをより大きく、より優れたものにし、それが確実にブランドにハロー効果をもたらすようにしていきます。

マルクス・ストローベル

これが1点目です。これをプレステージで実施しており、コンシューマーでも実施しています。なぜなら、より大きく、より優れたイノベーションを伴うセット販売（バンドル）の削減により、いくつかのアイテムが目標を大幅に上回り、中には3倍の成果を上げているものもすでに見えているからです。消費者のより強い関心を惹きつけ、より大きな牽引力を得られることが分かっています。

2点目は、消費者エンゲージメントの獲得、つまり消費者エンゲージメントの向上です。前回の電話会議でも申し上げた通り、多くの活動を行う中で、アセットの作成に多額の資金を投じてきましたが、それらのアセットを消費者が目にすることができるよう展開するための十分な資金も確保しています。

マルクス・ストローベル

私たちはそれを変えつつあります。アセットの作成を減らし、ワーキング・メディアへより多くの資金を投入し、特に、インフルエンサーを用いたマーケティングの現代的な手法である、私たちが「アドボカシー」と呼ぶものに、より重点を置いています。昨年まで非常に伝統的なマーケティング・ミックスであったため、これについては少し遅れていましたが、非常に迅速に取り戻しており、消費者が私たちの提案に対してより大きく反応すると信じています。3番目、これはあなたがセルアウトについて言及された際に非常に重要な点ですが、私たちは会社全体の文化をセルアウト志向へと変えています。

以前はかなりセルイン志向でしたが、現在は、あらゆるイノベーション、私たちがすることすべてにおいて、「セルアウト・プランは何か？」「リテーラーとの共同事業計画（JBP）はどうなっているか？」と問いかけています。

マルクス・ストローベル

それはリテーラーのケイデンス（活動周期）に適合しているか？ 私たちはセルアウトを促進するための、完全に同期された計画を持っており、その後にセルインが続く形をとっています。4番目は、私たちのあらゆる活動に対してROI（投資利益率）の観点を適用することです。現在、私たちはすべての施策、メディア支出、マーケティング支出に対して非常に優れたROI測定を行っており、「私たちがすることすべてが、状況を大きく動かす（move the needle）ものか、そうでないのか」を判断しています。これら4つの要素を通じて、それが基本的にはCotyです。

プレステージとコンシューマーの両方においてキュレーションされています。これによって、時間が経つにつれて大きな影響をもたらすと信じています。前回の通話で、皆さんも覚えていらっしゃる通り、私たちはフレームワークを提示しました。

マルクス・ストローベル

私たちはそれを現在市場に投入しており、2027年にはかなり改善されることを期待しています。イノベーションの側面では、すでに決定を下しているため、おそらくより速く進むでしょう。ROIの側面でも、データがあるため、より速く進むでしょう。

マルクス・ストローベル

アセット作成からワーキング・メディアへの移行には、それを行うためのリードタイムが必要なため、もう少し時間がかかるでしょう。伝統的にセルインに焦点を当ててきた組織全体をセルアウト志向に変えることも、もう少し時間がかかるでしょう。すべてが統合されたとき、セルアウトとセルインがほぼ等しくなるポジションに、私たちはようやく立てると信じています。私たちは、成長し、市場とのギャップを縮めるための、非常に健全なビジネスを有しています。

私たちは、時間をかけて、少なくとも市場と同等には成長したいと考えていますし、長期的には、明らかに市場を上回る成長を目指しています。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問はジェフリーズのシドニー・ワグナー様からです。どうぞ。

シドニー・ワグナー

こんにちは、ご質問をお受けいただきありがとうございます。CoverGirlの進捗について早期に聞くことができ、心強く感じています。それらの戦略的ステップのうち、米国以外で最も再現性が高いと思われるものはどれでしょうか？ いくつかのマス・リテーラーが、ビューティー分野のラインナップを開発・拡大させているのを目の当たりにしています。進化するマス・リテール環境において、Cotyのブランドがどこに位置づけられるとお考えか、また、貴社の戦略がそこにどのように適合していくのかについてお聞かせいただけますか？

マルクス・ストローベル

はい。CoverGirlとSally Hansenを見ると、非常に興味深いと感じます。ここ数年、ブランドが適合しない場所にブランドを位置づけようとする、多くの失敗した試みがありました。ある時点では、CoverGirlを究極のZ世代ブランドに変えようとしたことがありました。

しかし、これは消費者にとって信頼性に欠けるものであったため、あまりうまくいきませんでした。米国だけでなく、欧州のリテーラーを訪問するたびに、彼らはいつもこう言います。「お願いだ、誰かX世代（Gen X）のために何かをしてくれないか？」と。X世代の女性は資金を持っており、使う準備もできていますが、誰も彼女たちに語りかけておらず、誰も彼女たちのための製品を提供していません。

マルクス・ストローベル

基本的に、私たちがCoverGirlに対して行ってきたこと、また現在行っていることは、CoverGirlを再び、最後から2番目のX世代ブランドにするプロセスの中にあり、リテーラーもこれを強力にサポートしてくれています。これが意味するところは、私たちの市場へのアプローチにおいて、アドボカシーの良好なミックスが必要であるということです。先ほど申し上げた通り、それを改善する必要があります。また、中核となるプロパティに焦点を当てるための、いくらかの伝統的なメディアも必要です。

Simply AgelessやLash Blastといった、人々が知っており、信頼を寄せているものすべてです。常に新しいものを出すのではなく、これら既存のフランチャイズに対してイノベーションをもたらすことであり、それは高く評価されていると考えています。これにより、CoverGirlがカテゴリーにより密接に近づくことができています。

マルクス・ストローベル

米国では現在、ユニット数において、実際にカテゴリの成長率を上回っています。そして、このモデルは米国以外でも適用可能だと考えています。英国のRimmelや、欧州におけるBourjoisやMax Factorといった当社の他のブランドにも、これを適用していく予定です。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問はTD CowenのOliver Chen様からです。どうぞ。

オリバー・チェン

こんにちは、Markus、Laurent。セルアウト（実売）文化への注力に関して、貴社のシステムや能力、あるいは運転資本の観点から、それは何を意味し、どのような対応が必要になるとお考えでしょうか？ かなり慎重な取り組みのように聞こえます。Markusが先ほど言及された、現在見られているプロモーション環境や、欧州の取引先における過剰在庫についてですが、それはどの程度続く可能性があるのでしょうか。あるいは、そこで見られている状況とガイダンスとの関係について、何をモニタリングされているのでしょうか。

最後にLaurent、A&CP（広告宣伝費・消費者プロモーション費）のシフトについてですが、これは計画的なものでしたか、それとも市場で見られた状況に対応したものだったのでしょうか？ ありがとうございます。

マルクス・ストローベル

わかりました。はい、セルアウト文化に関してですが、文化の変革は通常、戦略の変更よりも難しく、時間がかかるため、これは明らかに、おそらくより困難な部分です。私たちがしていることは、これを組織のあらゆる部分に実装しようとすることです。ビジネスレビューを行う際、基本的には「販売計画は何か？」「リテーラー（小売業者）の計画は何か？」「どのようにリテーラーと関わるか？」「リテーラーはこれらの計画を検証したか？」といったことを確認します。

適切な問いを立てることです。また、トップレベルにおいて、適切なリテーラーとつながれているかという点も、個人として（あるいは組織として）重要であり、私たちはそれを実行しています。

マルクス・ストローベル

二つ目は、今後、これらのメトリクスのいくつかを評価システムに組み込んでいくことです。例えば、組織の評価方法に市場シェアを組み込むと、ほぼ即座にセルアウトへのシフトが見られます。それは、パフォーマンス・メトリクスやKPIに組み込み、測定し、毎日組織全体に徹底させることと、リテーラーとの共同事業計画（JBP）のための能力を構築することの両面によるものだと考えています。単に（商品を）セルインして、トップラインのメディア展開によって売れるのを期待するのではなく、常に適切な計画を持つということです。

マルクス・ストローベル

キュレーションの話に戻りますが、取り組みの数を減らし、より大規模な施策に絞ることで、適切な計画を立てることに集中できるようになります。あまりに多くのことを一度に展開して、適切な計画を立てるためのリソースやキャパシティが不足してしまう状況に比べれば、適切な計画を持つことははるかに容易になります。これは非常に大きな助けになると考えています。リテーラーの在庫に関しては、先ほど申し上げた通り、業界全体でより構造的なデストッキング（在庫削減）が起きているとは考えていません。

構造的なデストッキングとは、リテーラーが一般的に在庫や在庫保有日数を劇的に削減することを意味しますが、現在はそのような状況は見られません。単に当社において、クリスマスのセルアウトが期待していたほどではなかっただけです。

マルクス・ストローベル

それについては第1四半期に解消しました。次なるホリデーシーズンである母の日や父の日を迎えるにあたって、私たちは明らかにそれに対してより注意を払っています。セルアウト文化が定着すれば、セルアウトにおいてより良い結果を出せると考えています。セルアウトと在庫の相関関係は、過去よりもはるかに強くなるでしょう。

時間の経過とともに改善していくと考えています。Laurent？

ローラン・メルシエ

はい。Oliver、運転資本に関する最初の質問について、少し補足させてください。「Coty Curated（コティ・キュレーテッド）」の一環として、そして繰り返しになりますが、このセルアウトへの注力は、キャッシュおよび運転資本にも強力なメリットをもたらします。なぜなら、当然ながら、主要なSKUに集中し、テール（低回転製品）を削減することで、在庫や運転資本に影響を与えるからです。

それが一点です。そして、それはまさに議論の一部でもあります。二つ目は、セルアウト文化への注力と言うとき、その背景には予測精度への非常に強い注力もあり、リテーラーとのダイナミクスをより深く理解することを目指しているということです。

ローラン・メルシエ

再度申し上げますと、これを行う目的は、在庫、および過剰在庫や陳腐化資産に対して、より高い効率性を実現することにあります。これは非常に大きな要素であり、調達部門が実施している「All-in to Win」プロジェクトにも表れている通りです。これは、サプライヤー・エコシステムの合理化を目的としたものです。これは「Coty Curated」の一環としてのもう一つのメリットでもあります。

これは非常に重要であり、売上高、売上総利益率、そして運転資本とキャッシュに対して、実際に具体的な影響を及ぼします。では、A&CPに関する最後の質問に移ります。まず、第3四半期のA&CPの水準は横ばいであることをお伝えしておきたいと思います。つまり、パーセンテージで見れば増加していることを意味します。

ローラン・メルシエ

つまり、削減や大幅な減額を行っていないということであり、これは私たちが実施している厳格なモニタリングの一環です。なぜなら、私たちが「フォーカス（重点化）」と言うとき、それは当然、大きな賭けに注力することを意味しますが、同時に、高いROIが見込まれる場所にも注力することを意味するからです。これも第3四半期中に行った分析と決定事項であり、KCPに対しては維持し、さらに投資を増やす必要があると考えています。実際、母の日や父の日は、特にプレステージ部門においてまさにKCPにあたります。

これは当四半期中に行った意識的な決定であり、「状況は良好なので、第3四半期からいくらか資金を確保しておこう」とし、その資金を、実際に高いROIが見込まれる場所へと再配分するというものです。これも、新しいダイナミズム（動的な仕組み）の一部なのです。

ローラン・メルシエ

3ヶ月前になされた決定に完全に固執しすぎないということです。私たちは状況がどのように変化しているかを見極めており、資金を再配分すべき決定を下す際には、それを行います。これは完全に意識的な決定です。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問は、Canaccord GenuityのSusan Anderson様からです。どうぞ。

アレック・レッグ

こんにちは、Susanの代わりにAlec Leggです。ご質問にお答えいただきありがとうございます。Orvedaからの撤退、および一部の小規模市場からのブランド撤退について、どのように考えるべきでしょうか。Orvedaの撤退はいつ頃になると予想されますか？また、その事業がどの程度の規模であったか、詳細を教えていただけますでしょうか。

ありがとうございます。

マルクス・ストローベル

このように説明させてください。Orvedaについては、基本的には2月からOrvedaからの移行を開始しています。これらすべてのコストについては、すでに第2四半期において引当金を計上しています。現在、これ（移行）を実行中であり、具体的には、いくつかの大型ブティックを閉鎖しています。

それらの中には、以前のライセンサーによって引き継がれるものもあるかもしれません。現在、その調整を行っているところです。今会計年度の末までには、ほぼ完全に撤退できると考えています。6月、7月、8月までには、その事業から撤退し、その事業に充てていた支出の一部を、当社のコアであるファイン・フレグランス・ブランドへと再配分できるようになるはずです。

事業規模についてですが、個別ブランドの内訳は公開していませんが、控えめに言っても、決して巨大なものではなかったことは想像がつくかと思います。

マルクス・ストローベル

それがOrvedaについてです。ご質問いただいた他のブランドについては、主にコンシューマー部門において、経済合理性がないために一部の小規模市場から撤退しました。スケールメリットを生み出すことも、収益を上げることやROIを得ることもできないためです。私たちの新しいROI文化に基づき、これらの一部は継続していきます。

しかし、各市場のボリュームがかなり小さいため、劇的な影響が出ることはありません。コンシューマー・ビューティーにおいては、最も重要なフランチャイズであるCoverGirl、Rimmel、Sally Hansen、Max Factorに注力していきます。北米では成功を収めています。それが第一の任務です。

英国ではRimmelで成功を収めています。

マルクス・ストローベル

それが第二の任務です。そして、欧州における残りのポートフォリオでの成功が第三の任務となります。そのような優先順位です。

アレック・レッグ

ありがとうございます。大変助かります。手短にフォローアップさせてください。昨年支払った関税を数値化することは可能でしょうか。

また、それについて還付を受ける可能性があるかについての見解も伺えますでしょうか。ありがとうございます。

マルクス・ストローベル

はい。ローラン？

ローラン・メルシエ

ええ、そうです。実のところ、今年度は約3,000万ドルが損益（P&L）に影響を与えています。もちろん、還付の機会については注意深く検討しており、状況の進展に応じて、もし可能であれば、いつ可能になるかを判断し、損益を実際に改善するために当然検討していく事項です。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問はKepler社のCharles Scotti様からです。どうぞ。

チャールズ・スコッティ

はい。おはようございます、ならびにこんにちは。2点質問させてください。1点目は、競争環境が依然として非常に激しいとおっしゃいました。

これについて詳細を教えていただけますでしょうか。また、誰が、どの地域で価格に圧力をかけているのでしょうか？ より広義には、ラグジュアリー業界と同様に、消費者が香水の値上げに対して反発し始めているとお考えでしょうか？ 価格は最終的にどこかの時点で下落し始める可能性があるでしょうか？ また、購買力の低下に対応するために、より小容量（スモールフォーマット）の製品を強化することはありますか？ 2点目の質問ですが、デレバレッジ（負債削減）を加速させるために、特定のライセンスを他の業界プレーヤーに売却するのではないかというメディアの噂が数多く流れています。

チャールズ・スコッティ

これらの噂はその後否定されているかと思いますが、この件について何かコメントはありますか？ 特にGucciに関してですが、以前、ライセンス満了を前に売却することに前向きな姿勢を見せられていたようです。この件について、最新の状況を教えていただけますでしょうか？ ありがとうございます。

マルクス・ストローベル

ええ。わかりました。さて、これは3つの質問として扱わなければならないので、一つずつ忘れないように注意します。価格に関しては、まず第一に、ビューティー市場が極めて回復力（レジリエンス）があるということを知っておいていただきたいです。

第3四半期も市場は再び5%の成長を見せました。プレステージ層、マス層ともに5%です。基本的に、消費者は非常に、非常に幅広い価格帯で買い物をしています。これまでのところ、消費者の驚異的な回復力を目にしています。

確かに、誰もが市場シェアを争っているため、市場では多くのプロモーションが行われています。

マルクス・ストローベル

それは絶対的な価格水準というよりも、セルアウト（店頭販売）と市場シェアを構築することに関係しています。消費者の回復力に関しては、私たちは依然として良好な状態にあると考えています。少なくとも、今のところ否定的な兆候は見えていません。我々のプレステージ・ポートフォリオの何かを売却するという噂を耳にされているかもしれませんが、ここで皆様に非常に明確に申し上げます。

それには真実味は全くありません。断固として否定します。そのような計画は一切ありません。私たちは自社のポートフォリオに非常に満足しています。

プレステージ側のブランドについても非常に満足しています。その一つひとつが、将来的に私たちにとって重要な役割を担っています。

マルクス・ストローベル

特定の案件についてお話ししますと、我々の最大のブランドであるバーバリーとヒューゴ・ボスはグローバルブランドであり、我々はこれらを非常に大切にしています。今後もこれらを強力に構築し続けていきます。はい、非常に明確です。その点に疑いの余地はありません。

グッチに関しては、ええ、明らかに我々は、それが我々の価値創造につながるのであれば、早期撤退を含むあらゆる選択肢に対してオープンです。それは我々と株主にとって価値を生み出すものである必要があります。もし何かが明確になり、確定した場合には、当然ながら我々の要件に基づき、公表いたします。はい、現時点で報告すべき事項はありません。

随時お知らせいたします。

チャールズ・スコッティ

ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。次のご質問は、JPモルガンのアンドレア・テイシェイラ様です。どうぞ。

アンドレア・テイシェイラ

皆様、おはようございます。ご質問ありがとうございます。マルクスさん、そしてローランさん、お二人とも、SKUの合理化、ブランドの合理化、そしてコンシューマー・ビューティーへの立ち返りについてお話しされました。これは明らかに非常に長い道のりですが、その点において、現在どの段階（イニング）にあり、あとどれくらいの反復が必要だとお考えかお伺いしたいです。

それに関連して、コスト面について、返品や陳腐化が数値に影響を与えているとお話しされました。改めて、これらの利益率がどこに着地すると考えるべきか、また、おっしゃったようにセルイン（卸売）よりもセルアウト（実売）により焦点を当てていく中で、どの程度の期間を要するとお考えでしょうか。

アンドレア・テイシェイラ

私の理解では、それらのブランドを再構築し、最高の収益を確保するために、いくらかのコスト（一時的な費用）を計上する必要があるのではないかと考えております。ありがとうございます。

マルクス・ストローベル

ええ、イノベーションを、棚割りや小売の生産性にとって真に意味のあるレベルにまで引き上げるという点において、と考えています。つまり、過去には、ご存知の通り、毎年春と秋に非常に大規模なイノベーションのバンドル（製品群）を投入していたため、棚にある生産的なSKUを、いわば押し出してしまう（圧迫してしまう）ような状況がありました。ですから、これはダブルパンチなのです。売れない製品が店頭に並ぶ一方で、生産的なSKUを失ってしまう。

これらをすべて合わせると、返品または陳腐化として跳ね返ってくることになります。私たちは、今もその余波に苦しんでいます。

マルクス・ストローベル

今四半期の第3四半期は、そのサイクルを打破できた最初の時期であり、秋のバンドルでは、より鋭い対策を講じることで、そのサイクルをさらに打破していく予定です。最も重要なのは、単に製品数を減らすということではありません。消費者の共感を得られる製品を投入することが実際に重要なのです。私たちは、よりコンシューマーベース、よりトレンドベースになり、市場のニーズに応えながら、自らトレンドを創出していこうとしています。

現在見えている最初の結果は、本当に、本当に素晴らしいものです。

マルクス・ストローベル

つまり、いくつかのイノベーションは我々の予想を大幅に上回っており、それらはボリューム（数量）ベースでの市場シェア構築に役立っているだけでなく、バンドルの数やSKUの数を大幅に絞り込みながら、バリュー（金額）ベースでも市場に非常にうまく追いついています。より効率的なモデルです。これらをやり遂げ、完全な効果を確認するには、おそらくあと1、2、3回、これらのバンドルを通じた反復が必要になるでしょう。お分かりいただける通り、時間の経過とともに陳腐化はますます減少していくはずです。

数四半期お待ちいただければ、その効果が見えてくるでしょう。ローランさん、後半部分がありましたよね？

ローラン・メルシエ

E&O（過剰・陳腐化在庫）についてお話ししていた際のことですが。

マルクス・ストローベル

はい。

ローラン・メルシエ

ええ、これはこれに基づき、以前に言及した内容をさらに発展させるためのものです。これらすべての取り組みを、単一の項目としてではなく、エンド・ツー・エンドの要素、あるいはサイクルとして捉えることが非常に重要だと考えています。単にSKU数を削減するという一つの枠組み（バケット）だけではなく、どのように（削減するか）については、非常に精密である必要があります。繰り返しますが、これは需要予測の精度、在庫、そしてE&Oに何らかの影響を及ぼします。

実際、第3四半期でご覧いただいた通り、現在、これはプレステージ部門だけでなく、コンシューマー・ビューティー部門においても売上総利益率を悪化させている要因となっています。これらを削減すること、そして具体的な例を挙げれば、セット販売（バンドル）を削減することで、実際に在庫を削減していく方法をとっています。

ローラン・メルシエ

E&Oを削減すると同時に、小売業者からの返品も削減されます。これはP&L（損益計算書）に反映されます。また、現在、いわゆる「一時的な要素」もいくつか存在します。マルクスが言及したように、コンシューマー・ビューティーにおいて、収益性が低いために閉鎖を進めている市場があります。

これは短期的には、時に影響を及ぼし、在庫を確保する必要があることでE&Oを悪化させたり、場合によっては返品が発生したりすることにつながると私は考えています。これらは一時的な費用であり、時間の経過とともに解消されるものです。一方で、これらの決定からは確実に利益が得られます。時間はかかりますが、繰り返しになりますが、これは非常に一貫した計画の一部であり、売上総利益率の改善として表れてくるはずです。

オペレーター

ありがとうございます。次の質問は、ゴールドマン・サックスのボニー・ヘルツォグ様からです。どうぞ。

ボニー・ヘルツォグ

はい、ありがとうございます。皆さん、こんにちは。2027年度についていくつか質問があります。まず、中東の影響についてはどのように考えるべきでしょうか？第4四半期に予想されている2〜3ポイントの逆風は、適切な指標（プロキシ）と言えるでしょうか？これらの圧力に関する詳細な背景や、あるいは年間のローンチをサポートするための投資についてももう少し詳しく教えていただけますか？最終的に、EBITDAの減少が続くと想定するのが妥当でしょうか、それともEBITDAはプラスに転じ始める可能性がありますか？ありがとうございます。

ローラン・メルシエ

はい、ボニー、ご質問ありがとうございます。ご質問の中にあります通り、多くの流動的な要素があるという点では同意いただけるかと思います。私たちは常に、非常にボラティリティの高い環境下で事業を行っていることを明確にしています。実際、現在、地政学的な状況が当然ながらさらなるボラティリティをもたらしています。

中東に関しては、私たちと同様に皆さんも日々ニュースをご覧になっているかと思いますが、コティ全体の規模に対して、1桁台半ばのパーセンテージという大きな数字の影響があることを理解しています。実際、非常に強力でダイナミックなフレグランス事業ですが、それが逆風を生んでいます。ただし、中東の中でも異なるダイナミクスがあることを理解していただく必要があります。

ローラン・メルシエ

最も影響を受けているチャネルはトラベル・リテールであり、現在の状況を鑑みると、当然ながら大幅に減少しています。また、多くの観光客がいるエミレーツ（アラブ首長国連邦）においても、当然ながら、これ（の影響）は非常に大きく……。一方で、サウジアラビアのように、かなり保護されている市場もあります。私たちはこうしたダイナミクスを理解する必要があります。

状況の進展に応じて、P&Lの計算、投資、および当該地域の支出を管理しながら、継続的にモニタリングを行っています。現地には非常に優秀なチームがあり、あらゆるアクションに非常に密接に関わり、高い機動力を持っています。

ローラン・メルシエ

進捗は随時お知らせしますが、もちろん、我々の検討事項の中でこれを非常に密接に管理するようにしています。さて、2番目のご質問についてです。繰り返しになりますが、大きな焦点であり、それが規律と組織化をもたらすものは、セルアウト（実売）への注力です。これがパフォーマンスと改善を真に推進するものとなります。

もちろん、ある時点で販売に反映されることになりますが、それはまさにマルクスが明確に共有した通り、規律の問題です。底堅いカテゴリーとのギャップを縮小するために、セルアウトを段階的に改善していきます。もちろん、我々の真の目標は、2027年度を通じてEBITDAの前年比トレンドを確実に改善することです。それは間違いありません。

ローラン・メルシエ

同時に、我々は非常に明確に述べてきました。潜在的なインフレを管理する必要があるということであり、それは、ご存知の通り、最初の質問であった原油価格の上昇によるものです。また、プレゼンテーションでも明確に申し上げた通り、来年には逆風となるような短期的な利益もいくつか存在します。繰り返しますが、トレンド、つまりオーガニックなトレンドは、セルアウトを改善すること、そしてもちろん、EBITDAの軌道のトレンドを確実に改善することです。

ボニー・ヘルツォグ

わかりました。ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。最後の質問は、バンク・オブ・アメリカのアナ・リズル様からです。どうぞ。

アンナ・リズル

こんにちは、おはようございます、ならびに、こんにちは。ご質問ありがとうございます。プロモーション環境が少し高まっていることについて少しお話しいただきましたが、プレステージおよびコンシューマー・ビューティーの両事業部門について、また、これがいつ頃より良く正常化すると予想されるかについて、もう少しコメントをいただけますでしょうか。ありがとうございます。

ローラン・メルシエ

おはようございます、アナ・リズルさん。確かに、プロモーションがより活発化しているのを見ています。それは、特定のプレーヤーや特定の小売業者によるものです。これは、前四半期に観察したことや、我々が指摘してきたことと比較して、大きな変化と呼ぶようなものではないと考えています。

我々は常に、ブランドを守り、イノベーションを守り、そして実際にそのような（価格競争の）駆け引きには乗らないように努めています。また、コンシューマー・ビューティーのプレゼンテーションでもご覧いただいた通り、競合他社の多くと比較して、価格引き上げに関しては非常に慎重であることも強調しておきたいと思います。

ローラン・メルシエ

実際、特に米国におけるセルアウトの数量が成長していることがお分かりいただける通り、これは非常に心強いことです。これは、このようなプロモーション競争に巻き込まれるのを避けるのにも本当に役立ちます。CoverGirlやSally Hansenにおけるセルアウトの改善という形で、具体的な結果が出ています。我々はこれを非常に密接に管理しており、あらゆるレベニュー・マネジメント（収益管理）のアプローチを管理しています。

それが我々の考え方です。いつ正常化するかについてですが、我々側としては、これに関して非常に規律を保っているとお伝えできます。競合他社がどのようにそのゲームをプレイしたいと考えているかについては、もちろん、彼らに直接質問していただければと思います。我々は、非常にターゲットを絞った方法でレベニュー・マネジメントを行うことで、非常に規律を維持しています。

アンナ・リズル

素晴らしいです。ありがとうございます。

オペレーター

ありがとうございます。

マルクス・ストローベル

では、最後に締めくくりのコメントをさせていただきます。明らかに、我々はまだ目標としている水準には達していませんが、改善は進んでいます。第3四半期は、事業全体における実行力を強化するための最初の具体的なステップを踏み出しつつ、収益性とキャッシュフローを維持する我々の能力を示したと考えています。「Coty. Curated.」は、この転換を導き、優先順位を明確にし、オペレーティングモデルを簡素化し、成果の出ているものを拡大させていくためのフレームワークです。

持続的な注力と規律ある実行により、Cotyは長期的な価値創造における、より一貫した収益性の高い成長を実現するための良好なポジションにあると確信しています。これを実現するために懸命に働いている世界中のすべてのCoty従業員に対し、そして特に、非常に不確実性の高い状況下で多大な貢献をしている中東の同僚に対し、この場をお借りして改めて感謝を述べたいと思います。

マルクス・ストローベル

ありがとうございました。

オペレーター

皆様、ありがとうございました。以上をもちまして、本日の会議を終了いたします。お時間をいただき、またご参加いただきありがとうございました。これにて回線をお切りください。