オペレーター

アルバートソンズ・カンパニーの2025年度第4四半期および通期決算電話会議へようこそ。お待ちいただきありがとうございます。質疑応答セッションまで、すべての参加者は聴取専用モードとなります。この通話は録音されています。

進行を、財務、投資家情報、およびリスク管理担当シニア・バイス・プレジデントのCody Perdueに引き継ぎます。始めてください。

コーディ・パデュー

おはようございます、ご参加いただきありがとうございます。本日は、最高経営責任者（CEO）のSusan Morris、および社長兼最高財務責任者（CFO）のSharon McCollamが同席しております。本日、Susanが第4四半期および通期の2025年度業績の概況を説明し、2026年度への移行にあたって特に注力する領域を強調しながら、戦略的進捗について最新情報をお伝えします。Sharonが、第4四半期および通期の財務業績の詳細と2026年度の見通しについて説明した後、締め括りのためにSusanにマイクを戻します。

経営陣のコメントの後、質疑応答セッションを行います。経営陣は、連邦証券法の定義における将来の見通しに関する記述を行う可能性があることを念のためお伝えしておきます。これらの記述は、実際の結果が当社の予想や予測と大きく異なる原因となり得るリスクおよび不確実性を伴います。

コーディ・パデュー

これらのリスクおよび不確実性には、当社がSEC（証券取引委員会）に提出した書類で特定された要因が含まれますが、これらに限定されません。本日行われる将来の見通しに関する記述は、本日時点のものであり、新しい情報や将来の事象、またはその他の理由により、当該記述を更新または修正する義務を当社は負いません。さらに、本日は特定の非GAAP財務指標についても議論します。これらの財務指標と、最も直接的に比較可能なGAAP財務指標との照合は、今朝の決算リリースでご確認いただけます。

それでは、Susanに進行を戻します。

スーザン・モリス

ありがとう、Cody。皆様、おはようございます。本日はご参加いただきありがとうございます。第4四半期において、当社のチームは運用の機敏性と強力な実行力を発揮しました。

予想を上回る調剤部門の逆風があったにもかかわらず、同一店売上高は0.7%増加し、回復力のある運用モデルと継続的な生産性向上により、予想を上回る9億300万ドルの調整後EBITDAを達成しました。通期では、事業を強化する能力への投資を行いながら、当社の予想に沿った業績を達成し、長期的な成長に向けたさらなる体制を整えました。また、2025年度には、自己株式買いおよび配当を通じて株主に18億ドル以上を還元し、株主還元と規律ある資本配分に対する当社のコミットメントを強調しました。2025年を通じて、当社のチームは「新しい一日（a new day）」に邁進し、変動が大きく不確実なマクロ環境の中で、重点を置いて実行に移してきました。

スーザン・モリス

我々が達成した業績は、当社の投資の実効性、事業全体で進めている進捗、および構築してきた基盤の強固さを裏付けるものです。2026年度に入るにあたり、本日発表した見通しに反映されている通り、自信を持って臨んでいます。この自信は、今朝発表した四半期配当の13%増配、および既存の自己株式取得枠を20億ドルに更新するという発表によって、さらに強化されています。第4四半期と2026年度について詳しくお話しする前に、一旦立ち止まって、アルバートソンズの未来をどのように捉えているか、そして差別化が求められる競争の激しい価値重視の食料品環境において、勝利するためにどのように会社を位置づけているかについてお話ししたいと思います。

当社の戦略の核心には、明確な信念があります。食料品の未来はパーソナライズされたものであり、真のパーソナライゼーションは持続的な競争優位性となります。

スーザン・モリス

当社のミッションは、日常的な取引を、エンゲージメントを深める差別化された顧客とのつながりと体験へと変革することによって、私たちがサービスを提供する地域で最も愛される食料品店になることです。これは、私たちのあり方を再発明することではありません。すでに私たちを差別化し、勝利する権利を与えてくれている強みの上に、意図的に構築していくものです。当社は国内で最も強力な店舗網の一つを有しています。

当社の市場において、当社の店舗は約1億2,000万人の居住地の15分圏内にあり、来店頻度、調剤へのアクセス、および迅速な当日配送において構造的な優位性を持っています。簡単に言えば、当社の店舗網は模倣できないものであり、顧客の体験全体をパーソナライズすることを可能にする当社のチーム、データ、AI、および次世代テクノロジーの能力によって、さらに強化されています。また、持続可能な価値を提供するための規模と能力も備えています。店舗においては、市場に合わせて調整された新鮮な品揃えと、価値を高めるサービスを提供しています。

スーザン・モリス

eコマースにおいては、店舗ベースのフルフィルメントモデルにより、スピード、利便性、および多様性を提供しています。調剤においては、単に処方箋を調剤するだけでなく、患者様のウェルネス・ジャーニー（健康の道のり）に沿って予防接種や治療を行います。当社は強力なロイヤルティ・エンゲージメントを有しており、各バナー（ブランド）およびブランドとの深い関係が、大規模なパーソナライズ体験を実現するためのデータとインサイトを提供してくれます。これらの基盤となる強みが連携することで、当社の戦略は「勝利をもたらす店舗網（winning footprint）」、「顧客中心の体験（customer-centric experience）」、「バランスの取れた価値（balanced value）」という、密接に関連する3つの柱の下で具現化されます。

当社の「勝利をもたらす店舗網」は、重要な差別化要因であるだけでなく、利便性と地域的な関連性の両方を可能にする、深く構造的な競争優位性です。当社は、バナーの最適化、店舗の近代化、勝利する権利がある場所での市場密度の向上、および経済的に構造的な課題がある場所での店舗の合理化に対して、規律ある市場ごとのアプローチをとっています。これは、単なる成長のための成長ではありません。

スーザン・モリス

投資収益率（ROI）の最適化、顧客中心の体験の向上、そしてすべての店舗がそれぞれの地域市場で勝利するために明確な役割を果たすようにすることを目指しています。顧客体験を向上させるために、当社は拡張可能でありながらパーソナルな体験を創出しています。それは、思いやりのあるサービス、品質と鮮度、利便性、価値、およびプライベートブランドを組み合わせ、かつ顧客にとってシンプルで利用しやすい、差別化された体験です。これを実現するために、当社のブランドがすでに信頼を得ており、お客様の信頼がある能力と提供価値を基盤として構築しています。

「鮮度（Fresh）」はその素晴らしい例です。お客様は、カスタムバースデーケーキの注文や、バーベキュー用の完璧にトリミングされたステーキ、あるいは「フレッシュ・カット」オプションによる対応において、当社を信頼できることを知っています。当社は、サービス、ソリューション、イノベーション、および専門知識を組み合わせ、ロイヤルティとシェアの両方を推進する、規模の大きな新鮮な食材の目的地としての強みを生かしていきます。

スーザン・モリス

私たちは現在、いわゆる「フード（食品）」分野にも拡大しており、週に一度のまとめ買いだけでなく、より多くの食事の機会（food occasions）において競争できるよう、ミールソリューションを提供することで、お客様の日常生活における役割を広げています。現在、当社のデリおよび惣菜は、総来店回数の3分の1以上を占めており、この領域におけるシェア・オブ・ウォレット（顧客支出に占める当社シェア）は非常に大きく、継続的に成長しています。私たちのミッションの核心において、私たちはパーソナル、デジタル、およびロイヤルティの関係性を深め、オンラインと店舗での体験を繋ぐことで、お客様がどこで私たちを利用しても、認められ、見ていてもらい、大切にされていると感じられるようにしています。ここで私たちが推進している成果は単純です。

お客様は単に私たちで買い物をするだけでなく、私たちを「選択」してくださるのです。私たちは今日の消費者を非常に冷静に見ています。消費者は引き続きバリュー（価値）を重視しており、バランスの取れたバリュー・プロポジション（価値提案）がこれまで以上に重要になっています。これに対する私たちのアプローチは、意図的かつ持続可能なものです。

スーザン・モリス

スケール（規模の経済）は真の強みであり、私たちはこれを日々活用していきます。これには、全国レベルでの共同買い付けによるメリットの享受、プライベートブランドの浸透拡大、およびリテールメディア・プラットフォームの成長が含まれ、これらすべてがバリューへの再投資の原動力となります。同時に、効率性を向上させてさらなる投資の原動力とするため、マーチャンダイジング、店舗、およびサプライチェーン全体で、自動化とAI対応ツールの導入を加速させています。私たちは、お客様にとって最も重要な部分に対して、精緻に投資を行っています。

それには、主要なバリューアイテム（低価格品）の精度を高めることや、プライベートブランドの浸透を推進することが含まれますが、これらはどちらも、短期的なトレードオフによるものではなく、構造的なマージンの改善と生産性向上を通じて資金を賄っています。また、当社の品揃えによって提供できる利便性、スピード、およびバリューも含まれます。その結果、長期的なリターンを保護しつつ、お客様と、ひいてはすべてのステークホルダーにとって機能するバランスの取れたバリューの方程式を構築し、私たちをお客様にとっての「選ばれる小売業者（retailer of choice）」にしていきます。

スーザン・モリス

これらすべての基盤となっているのは、チームの力、データ、そしてAIを活用した当社の体制であり、テクノロジーを人間の要素に取って代わるためではなく、それを増幅させるために活用しています。先を見据えると、私たちの焦点は、あらゆるサイクルを通じて持続可能な成長ができる企業を構築することにあります。私たちは、アルバーツソンズ（Albertsons）独自の強みを維持しながら、収益成長の加速、マージンの強化、およびリターンの向上を実現するための明確な道筋を持っています。私たちの地域で最も愛される食料品店になることが、この構想を実現する方法であり、同時に、私たちが注力してきた取り組みや能力を基盤として、大規模でありながら食料品販売をパーソナルなものにし、生涯にわたる顧客を獲得し、株主のために長期的な価値を提供していきます。

それでは、ここからは四半期決算の内容に戻り、私たちの基盤を強化し、2026年度の持続可能で収益性の高い成長に向けた体制を整え続ける、優先事項における進捗状況について説明します。テクノロジーとAIは、私たちの変革の中心に位置しています。

スーザン・モリス

私たちの4つの主要な重点投資領域（ビッグ・ベット）である、「デジタル・カスタマー・エクスペリエンス」、「マーチャンダイジング・インテリジェンス」、「労働力最適化」、および「サプライチェーン最適化」は、単なるパイロットプログラムではありません。これらはすべて、成長を促進し、マージンを拡大するために設計された長期的な構造的イニシアチブです。今四半期も、具体的な進展が見られています。「デジタル・カスタマー・エクスペリエンス」では、AI主導の機能がお客様の買い物方法を現代化しており、コンバージョン、バスケットサイズ（買い上げ点数）、およびロイヤルティを高めるパーソナライゼーションを提供しています。

「マーチャンダイジング・インテリジェンス」では、自動化されたインサイトとインテリジェントな価格設定ツールが、カテゴリーに関する意思決定を改善し、構造的に強いマージンを支えています。価格およびプロモーション戦略、ならびにカテゴリー管理と品揃えの決定を再構築するツールの導入も進んでいます。「労働力最適化」においては、当社の生成AIスケジューリング・ツールが予測精度を向上させ、従業員の複雑さを軽減し、労働効率を向上させます。「サプライチェーン」では、AIを活用した需要予測とコンピュータビジョンが、在庫とフルフィルメント（注文履行）コストを抑えつつ、商品の可用性、品質、および鮮度を向上させています。

スーザン・モリス

サプライチェーンへの投資の一環として、プロモーション対象となるセンターストアのSKU（最小管理単位）の在庫効率と補充を強化する、独自のAI活用ツール「Gateway」を立ち上げました。これらすべてのイニシアチブは、2026年度以降の競争力を定義することになる、現代的でテクノロジーを活用したアルバーツソンズを構築していくものです。当社のデジタルおよびEコマース事業は、引き続き強力な成長エンジンとなっています。2025年度を通じて達成した勢いを引き継ぎ、第4四半期のデジタル浸透率は10%を超え、当社のオムニチャネル・エコシステムにおける新たな節目を迎えました。

当社のファーストパーティ事業は急速な拡大を続けており、カスタマーエクスペリエンスの向上を継続する中で、今四半期のデジタル成長率16%のうち、約90%を寄与しました。当社のAI搭載ショッピング・アシスタントは、すでにバスケットサイズの有意な向上を示しており、パーソナライゼーションを継続的に強化しています。顧客の採用が進むにつれ、今後さらなる成長の余地（ランウェイ）があると考えています。また、店舗ベースのフルフィルメントモデルの強みも、引き続き差別化要因となっています。

スーザン・モリス

当社の近接性という強みは、デジタル注文の半分以上を3時間未満でフルフィルメントし続けているように、大規模なスピードと効率を可能にします。さらに、配送を利用する世帯の大多数は、当社のデジタル部門で最も急速に成長している「30分以内のフラッシュ・デリバリー」の対象となっています。私たちは、リテールメディアを拡大し、マーケティング効率を高め、ロイヤルティ・エンゲージメントを強化することで、持続可能な成長とマージン拡大のドライバーとしてのデジタルに対して、強い確信を持っています。当社のサードパーティ事業も、一部のお客様にとって便利な選択肢であり続けており、新しいお客様に当社のファーストパーティ製品を紹介するためのゲートウェイとなっています。

当社のロイヤルティ・エコシステムは、引き続き当社の最強の競争優位性の一つであり、より深いスティッキネス（継続利用性）を生み出し、戦略を推進しています。メンバーシップは12%増加して5,100万人を超え、利用頻度の高い取引、より簡単な特典引き換え、および関与度の高い世帯における支出の増加が見られました。このプログラムの勢いは、簡便さと関連性の両方を反映しています。

スーザン・モリス

お客様は、キャッシュオフ（値引き）オプションを通じた特典利用の増加など、即時的な価値へと惹きつけられており、これは価値を重視する環境において、私たちがお客様のニーズを満たしている明確な証拠です。ロイヤルティは成長のフライホイールでもあります。それは当社のデータを豊かにし、「Media Collective」を強化し、ますます高い精度でプロモーションをパーソナライズすることを可能にします。全般的に、ロイヤルティはより高いライフタイム・バリュー（顧客生涯価値）、より深いオムニチャネル・エンゲージメント、そしてより予測可能で弾力性のある収益基盤をもたらしており、これらはすべて当社の長期的な成長アルゴリズムに不可欠な要素です。

当社のメディア事業は、プラットフォーム全体での統合深化により、第4四半期にさらなる勢いを得ました。メディアをカスタマー・ジャーニーやマーチャントとのパートナーシップに組み込むことで、大規模かつターゲットを絞った、測定可能な価値を提供しています。今四半期、当社のパーソナライズ広告のパイロット版は、コンバージョン率とクリック率において90%の向上をもたらし、大規模なパーソナライゼーションへの明確な道筋、関連性の向上、および広告費用対効果（ROAS）の改善を実証しました。

スーザン・モリス

このアプローチは、当社のコアとなる小売事業を増幅させ、原動力となるような、構造的に魅力的な収益源へとつながっています。当社のカスタマー・バリュー・プロポジションは継続的に強化されており、市場全体において、より手頃な価格で、直感的かつパーソナルなショッピングを可能にしています。豊富な店舗、顧客、およびカテゴリーレベルのデータを、規律ある価格投資と組み合わせることで、明確かつより一貫した価値を提供しています。ターゲットを絞った価格設定、ロイヤルティ主導のプロモーションの改善、および継続的なプライベートブランドのイノベーションを通じて、毎週の買い物において透明性と一貫性をますます求めるようになっているお客様との信頼を強化しています。

私たちのアプローチは、引き続き意図的なものです。手頃な価格を維持し、価値の認識を研ぎ澄ませ、データ駆動型のパーソナライゼーションを用いて、所得層、来店タイプ、および利用目的を問わず、お客様がいる場所に寄り添います。その結果、あらゆるサイクルにおいて成長を支え、マージンを保護する「バリュー・エンジン（価値創出の原動力）」となります。薬局事業においては、四半期半ばに施行された政府のインフレ抑制法（Inflation Reduction Act）による売上への圧力があったにもかかわらず、収益性の向上を実現しました。

スーザン・モリス

今回の業績は、調剤部門単体の収益性を向上させると同時に、調剤と食料品の双方を利用する顧客の顧客生涯価値（LTV）を大幅に高めるという当社の戦略に対する自信を裏付けるものです。2026年に向けて、当社は、払い戻しや規制上の逆風を規律を持って管理しつつ、セントラル・フィルの拡大、調達の強化、および高利益率サービスのスケールアップを通じて、オペレーショナル・プロダクティビティ（運営生産性）の向上に注力し続けます。最後に、生産性は当社の戦略の基盤となる柱であり、原動力と柔軟性の両方をもたらす重要な源泉であり続けます。2025年度を通じて、当社のチームは規律を持って業務を遂行し、労務、店舗運営、サプライチェーン、マーチャンダイジング、およびグローバル・ケイパビリティ・センター（GCC）全体で効率化を実現しました。

これには、棚卸減耗損失（シュリンク）の削減と労働時間あたりの取扱数量の改善への意図的な注力が含まれており、より優れた店内での実行力と、構造的なコスト低減をもたらしました。重要なのは、この取り組みは2026年にリセットされるのではなく、継続して積み上げられていくということです。

スーザン・モリス

2026年度に入るにあたり、当社はテクノロジー・アジェンダとAIにおける4つの大きな賭けに支えられた、20億ドルの3カ年生産性向上プログラムを通じて、同じ生産性エンジンをさらに拡大させていきます。当社の進展は、オペレーティング・モデルを強化し、あらゆるサイクルを通じて成長する能力を補強し続けています。当社のチームは2025年度を力強く締めくくり、当社は自信、明快さ、そして勢いのある状態で2026年度に入ります。それでは、財務結果と2026年度の見通しについて説明するために、シャロンに交代します。

シャロン・マッコラム

ありがとう、スーザン。皆様、おはようございます。本日ここでお目にかかれて光栄です。業績に移る前に、今朝発表いたしました、全米規模のオピオイドに関する法的和解の枠組みの提案について、簡潔に最新情報をお伝えしたいと思います。

この枠組みは、9年間にわたって支払われる7億7,400万ドルの和解を規定しており、これは第4四半期に計上されました。この和解案は、不正行為や責任を認めることなく、オピオイド関連の訴訟を解決するための意義のある一歩となります。当社は、コミュニティのニーズの変化に応じて、患者の安全性、強力な調剤実務、およびオピオイド危機に対処するための建設的なパートナーであることに引き続きコミットしてまいります。では、第4四半期の業績に戻ります。

第4四半期は、報告された同一店売上高を圧迫した業界全体の調剤ダイナミクスにもかかわらず、予想を上回る調整後EBITDAおよび調整後EPSを達成しました。

シャロン・マッコラム

第4四半期の同一店売上高は、調剤関連の逆風による約145ベーシスポイントの影響を差し引いて0.7%増加しましたが、これは第3四半期の見通しで提供した約65〜70ベーシスポイントという予測を上回る結果となりました。これらの逆風は、主にインフレ抑制法（以下、IRA）の影響の拡大と、より広範な業界の価格負担能力のダイナミクスによって引き起こされました。具体的には、IRAによる価格および構成比（ミックス）の圧力が予想よりも速く加速した一方で、業界全体としてジェネリック医薬品の構成比がブランド医薬品に対して高まる動きとなりました。これらの要因が合わさり、当四半期の同一店売上高に対して約105ベーシスポイントの逆風となりました。

重要な点は、トップライン（売上高）への影響は相当なものでしたが、ジェネリック医薬品は構造的により増益に寄与するため、マージンへの影響は良好であったことです。加えて、支払者の審査基準の厳格化と消費者への直接販売（DTC）の浸透により、GLP-1の成長がより緩やかになりました。

シャロン・マッコラム

これは、第3四半期の見通しと比較して、同一店売上高に対してさらに40ベーシスポイントの逆風となりました。合計すると、調剤部門は第4四半期の同一店売上高予想に対して約145ベーシスポイントの逆風をもたらしましたが、調整後EBITDAは予想を上回る流出（スルー）となりました。食料品部門では、第4四半期の数量および同一店売上高は、低所得層において引き続き圧迫されました。また、1年前の深刻な卵不足のサイクルがあったため、卵価格の下落も売上の相当な逆風となりましたが、この動向は2026年度第1四半期まで続くと予想しています。

第4四半期の売上総利益率は27.2%で、燃料およびLIFO（後入先出法）を除いた前年同期比で25ベーシスポイント減少しました。売上総利益率の低下は、引き続きデジタル売上の大幅な成長によるミックスの変化の影響によって引き起こされましたが、生産性の向上が戦略的な価格投資を相殺しました。

シャロン・マッコラム

売上総利益率はまた、調剤分野のIRAによる売上減少に伴う、有利なレートへの影響も反映しています。販売費および一般管理費（SG&A）は、燃料の影響およびオピオイド和解枠組みの影響を除いて、生産性の向上とコスト抑制の規律を継続したことにより、前年同期比で2ベーシスポイント改善しました。SG&A率もまた、調剤分野のIRAによる売上減少に伴う不利なレートへの影響を反映しています。第4四半期の支払利息は、借入金の増加および2025年度第4四半期が2024年度と比較して1週間多かったことにより、前年同期の1億100万ドルから4,000万ドル増加して1億4,100万ドルとなりました。

第4四半期の調整後EBITDAは、第53週に関連する約6,800万ドルを含めて9億300万ドルであり、生産性が継続して投資と最終利益への原動力となった結果、調整後EPSは希薄化後1株当たり0.48ドルとなりました。

シャロン・マッコラム

通期では、同一店売上高は2%増加し、39億ドルの調整後EBITDAを創出しました。この業績は、当社のオペレーティング・モデルの回復力と、ビジネス全体で生産性を向上させ続ける能力を反映しています。これらの結果は、ビジネスへの再投資と株主への資本還元を両立できる当社の財務的な機敏性を反映したものであり、これに関連して資本配分について申し上げます。当社の資本配分の優先事項を改めて強調したいと思います。

第一に、顧客のための成長と価値を促進するためにビジネスに投資すること。次に、配当を維持・拡大することであり、本日午前中に発表した通り、配当を13%増額して1株当たり0.68ドルとしました。最後に、強固なバランスシートを維持しながら、機を見て自社株買いを行うことです。これらの優先順位に従い、当社は2025年度に18億4,000万ドルの設備投資を行い、店舗資産の近代化、AI・デジタル・テクノロジー機能の進展、およびサプライチェーンの強化を図りました。

シャロン・マッコラム

店舗資産においては、長期的な成長に向けて資産基盤を刷新するため、94店舗を改装し、9店舗を新規出店しました。AI、デジタル、テクノロジーにおいては、より大きな構造的なコスト優位性を創出し、顧客ロイヤルティを深め、新たな収益源を確保するために、4つの大きな賭けへの投資を加速させています。また、2025年度の株主へのキャッシュ還元という観点では、3億2,200万ドルの配当と、7億5,000万ドルの加速自己株買いプログラムの完了を含む約15億ドルの自社株買いを含め、計18億ドルの資本を株主に還元しました。2026年度以降を見据えて、当社はバランスシートの強固さとキャッシュフロー創出能力に自信を持っています。

そのため、ASR（加速自己株買い）が完了した今、取締役会は残りの自己株買い枠を計20億ドルに再度増額しており、今後約3年間にわたって機を見てこれを完了させる予定です。

シャロン・マッコラム

年末の純有利子負債／調整後EBITDA倍率は2.24倍となり、当社のバランスシートの強固さと、成長のための資金調達および株主への資本還元を行う能力を示しました。最後に、第4四半期において、当社は機を見て21億ドルの既存債務を2つのトランシェ、すなわち2032年満期の5.625%ノート12億ドルと、2034年満期の5.75%タックオン・ノート9億ドルの2回に分けてリファイナンスしました。これらの調達資金は、2027年満期の13.5億ドルおよび2028年満期の7.5億ドルのノートの償還に使用されました。それでは、2026年度の見通しについて説明いたします。

2026年度を見据えるにあたり、当社はこの年を、持続的な長期価値の創造を支える能力への投資を継続しながら、事業を収益成長へと回帰させるための重要なステップであると考えています。当社の戦略は、収益性の高い成長を促進する最大の機会が見込まれる領域に引き続き焦点を当てています。

シャロン・マッコラム

デジタルは、ロイヤリティが高く関与度の高い顧客基盤を拡大し、規律ある、かつ収益性を高める方法で事業規模を拡大する中で、引き続き強力な原動力となっています。同時に、コスト管理と生産性への注力は当社の手法の中核であり続けており、これにより影響力の大きい取り組みへの再投資、マージンの拡大、および財務力の維持を可能にしています。調剤事業においては、事業の基礎的な推移が継続的に改善することを期待しています。IRA（インフレ抑制法）に関連する売上高への逆風を除けば、免疫接種や、顧客の関与度と収益性を高める付加価値のある臨床サービスに支えられ、調剤処方箋数は成長し続けると考えています。

こうした背景から、当社の2026年度の見通しは、当社の長期的なアルゴリズム、および予想配当利回りと自己株式取得を含む2桁のTSR（総株主リターン）に沿ったものとなります。

シャロン・マッコラム

同一店売上高は、IRAによる150ベーシスポイントの逆風を除外し、報告上の調剤売上高がほぼ横ばいであると仮定した場合、0%〜1%、または1.5%〜2.5%の範囲になると予想されます。四半期ごとの推移については、第1四半期の同一店売上高は、IRAおよび継続的な大幅な卵価格の下落の影響を含め、通期の予測範囲を下回るものと予想しています。こうした動向を脱した後は、年間を通じて売上トレンドが前期比で改善していくと予測しています。調整後EBITDAは38.5億ドル〜39.25億ドルの範囲となる見込みであり、これは2025年の第53週の影響を除いた場合、レンジの上限で約2.5%の成長に相当します。

調整後EPSは、2026年度中の約6億ドルの自己株式取得を含め、2.22ドル〜2.32ドルの範囲となる見込みであり、これは当社の事業に対する自信と、株主への資本還元へのコミットメントを強調するものです。

シャロン・マッコラム

実効所得税率は24%〜25%の範囲、設備投資は、新店舗、店舗改装、AIを活用したテクノロジー、およびデジタル機能への投資を加速させるため、20億ドル〜22億ドルの範囲となる見込みです。これらを総合すると、2026年度は調整後EBITDAの成長をもたらし、収益の回復力を強化し、持続的な価値を創造するために当社を位置づける、重要な前進となるものと信じています。それでは、締め括りの言葉のためにスーザンにマイクを戻します。

スーザン・モリス

ありがとう、シャロン。先を見据えるにあたり、3つのことが明確であるべきです。第一に、アルバートソンズは、競争の激しい業界で勝利するために構築された差別化された成長モデルを有しており、それは近接性、顧客中心主義、およびバランスの取れた価値に根ざしています。第二に、2026年度は、当社が行ってきた投資が、収益力の加速とリターンの向上へと変換され始める年となります。

第三に、当社の自信は、当社の生産性エンジンの強固さに基づいています。すなわち、マージンを拡大し、再投資の資金を確保し、景気循環を通じて成長するための柔軟性をもたらす、事業全体で推進している効率化です。環境は依然としてダイナミックであり、食品小売業界における競争の激化は緩和されていませんが、当社の戦略はこの現実に向けて構築されています。

スーザン・モリス

当社には、日常的な利便性、独自の鮮度体験、関与度と顧客生涯価値を深める差別化されたデジタルおよびロイヤリティ・エコシステム、長期的な収益力を有する調剤事業、そしてマージンを強化し、実行力を向上させ、時間をかけてリターンを複利的に高めるAIを活用したオペレーティング・モデルといった、防御可能なフットプリントがあります。何よりも、来たるべき年に対する当社の自信は、従業員から生まれます。28万人のアソシエイトの皆さん、ありがとうございます。皆さんの回復力、顧客へのコミットメント、そして当社の各ブランドへの誇りが、当社の戦略を日々具現化しています。

新鮮で高品質な食品を提供することであれ、お客様のウェルネスへの道のりをサポートすることであれ、あるいは地域社会に心を込めて奉仕することであれ、皆さんは当社の成功の基盤です。変革を進めるにあたり、皆さんが最高の仕事ができるよう、ツール、テクノロジー、およびサポート体制への投資を継続していきます。本日お電話いただいている皆様、お時間とサポートに感謝いたします。

スーザン・モリス

私たちは自分たちが何者であり、どのように勝ち、どこへ向かっているのかを理解しています。私たちは、持続可能な成長を遂げ、強固なキャッシュフローを生み出し、株主のために長期的な価値を提供できる企業を構築しています。今後の四半期において、進捗状況を皆様と共有できることを楽しみにしています。それでは、質疑応答のためにオペレーターにマイクを渡します。

オペレーター

ありがとうございます。これから質疑応答セッションを行います。この時間にご質問がある場合は、電話のキーパッドで「＊1」を押してください。確認音が鳴りましたら、お客様の回線が質問待ち列に入ったことを示します。

質問を取り消したい場合は「＊2」を押してください。スピーカー設備を使用されている参加者の方は、星印のキーを押す前に受話器を上げる必要がある場合があります。最初の質問まで少々お待ちください。ありがとうございます。

最初の質問は、ゴールドマン・サックスのリア・ジョーダン様からです。ご質問をお願いいたします。

リア・ジョーダン

ありがとうございます。おはようございます。スーザン、シャロン、こんにちは。まずは生産性について伺いたいと思います。

2026年にかけて積み上げていく取り組みについてお話しいただきましたが、年が進むにつれて、ガイダンスの中にどのような生産性向上策を組み込んでいるのか、また、現時点での売上原価（COGS）と販売費および一般管理費（SG&A）の内訳をどのように捉えるべきか、詳細を伺えますでしょうか？

シャロン・マッコラム

リア、私たちは今後3年間で20億ドルの生産性向上目標を新たに設定しました。これは、その期間にわたって均等に発生するものと考えていただけます。その主な内訳となる大きな領域としては、シュリンケージ（棚卸資産減耗）や処方箋（RX）を含む店舗運営が挙げられます。また、「Buying better together（より良い共同調達）」を通じて、GNFR（非販売用商品）および管理部門の両方でのソーシング（調達）も進めてまいります。

サプライチェーンにおいても効果を見込んでいます。この領域における活動を大幅に強化しており、今後3年間でこの新しい生産性目標を達成できると非常に確信しています。

スーザン・モリス

リア、これに付け加えたいのは、2025年度において生産性の強みが非常に明確に示されたということです。私たちは、強力な投資の資金を確保しながら、EBITDAを達成できることを示しました。シャロンが述べたように、今後の生産性のあり方を考える際、今後3年間の予測を15億ドルから20億ドルへと引き上げた事実は、さらなる向上の余地があると私たちが信じていることを示しています。AIへの大型投資についても触れましたが、それらの投資に対するリターンが見え始めています。

「Buying better together」も強力な成果を上げており、これについてはさらにお話しできます。ただし、コスト削減の大部分は、事業のSG&A（販売費および一般管理費）側から生み出されることになります。

リア・ジョーダン

わかりました、大変助かります。ありがとうございます。同一店舗売上高（ID sales）のガイダンスについて、一点フォローアップさせてください。シャロン、年間の四半期ごとの見通しが改善している点について詳しく説明していただき、ありがとうございます。

年が進むにつれての、食品（グローサリー）部門における販売数量およびインフレに関する見通しについて、より詳細を伺えますでしょうか。

スーザン・モリス

リア、それについてお答えし、シャロンに引き継ぎますが、まず、スクリプトでもお伝えした通り、報告された0%〜1%の同一店舗売上高（ID sales）には、インフレ抑制法（IRA）による約150ベーシスポイントの逆風が含まれていることを念頭に置いてください。それを考慮すれば、基礎的な事業は1.5%〜2%に近い範囲で推移することになります。また、私たちは単に売上高（トップライン）をどう成長させるかだけでなく、その成長の質についても考えているという点も忘れないでください。本日の電話会議でいくつか申し上げた通り、私たちは近接性と来店頻度という強みを持っています。

現在は、より高いリターンを得るために、どのように店舗を最適化できるかを検討しています。顧客中心の観点からは、ロイヤリティ、デジタル、パーソナライゼーションに深く取り組み、来店頻度と顧客生涯価値（LTV）を高めるために、フレッシュ（生鮮）部門の浸透率を高めています。

スーザン・モリス

価格設定の観点からは、重要な箇所での価格差を縮めていますが、それはマージンの浸食によるものではなく、生産性向上による資金を活用して行っています。シャロン、何か付け加えることはありますか？

シャロン・マッコラム

はい。リア、あなたの質問は、年が進むにつれて処方箋（RX）事業を除いたペースをどのように見ているか、ということですね。業界全体の販売数量は、特に上半期において引き続き圧迫されると予想しており、第1四半期については、IRAを含めた合計で実際にはガイダンスの範囲を下回るとお伝えしました。年が進むにつれて四半期ごとの改善が見られ、下半期にはプラスになると予想しています。

リア・ジョーダン

わかりました、素晴らしいです。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、UBSのMark Carden様からの電話回線です。ご質問をお願いいたします。

マーク・カーデン

おはようございます。ご質問の機会をいただきありがとうございます。まず価格面についてですが、一部の主要な競合他社は、自社のバリュープロポジション（価値提案）への投資について継続的に言及しています。この面で、大きな変化（ステップチェンジ）は見られますか？ あなた方は、生産性向上の取り組みによって、予定している変更の資金を賄うことができるとおっしゃいました。

昨年と同様に、今後1年間で、特定の市場において大きなリスクを見ているか、あるいはさらなる投資が必要になると考えているか、気になっています。ありがとうございます。

スーザン・モリス

Markさん、こんにちは。ご質問ありがとうございます。いくつかお話しします。まず第一に、第4四半期においてMULO（多店舗展開型小売業者）に対する価格差を縮小させることができたため、その面で改善が見られます。

1年前に共有させていただいた通り、当社が展開している多くの市場において、当社の価格ポジションは非常に多岐にわたっています。当社の手法は、広範なものではなく、非常にピンポイント（surgical）なものです。顧客の価値認識において最も重要な部分、特にプライベートレーベルや自社ブランドの主要なバリューアイテム、そしてロイヤリティやパーソナライゼーションを通じて投資を行っています。これらは、短期的なトレードオフを求めるのではなく、構造的な生産性とマージンの改善を通じて資金を賄っています。

これが、当社のビジネスの価格競争力を高めると同時に、長期的な売上総利益率の成長を維持する方法です。

マーク・カーデン

素晴らしい。助かりました。ありがとうございます。中東で起きているあらゆる事態を踏まえ、燃料価格の上昇から予想される主な影響について説明していただけますか？ ガソリン価格が一定の水準に達した際、需要の破壊（demand destruction）やトレーディングダウン（より安価な商品への移行）が加速する傾向があるとお考えでしょうか？ インフレの見通しに変化はありますか？ 大まかに言って、燃料マージンへの影響はどの程度になると予想されますか？

スーザン・モリス

はい、業界のインフレ、特に食品インフレについては、依然として2%前後の範囲で推移すると予想しています。とはいえ、当社はそのインフレを2%の率で転嫁しているわけではないことをご理解ください。全社的に、価格ポジションをピンポイントで強化できるよう取り組んできました。燃料の観点から先を見通すと、少し消費者のことを考えてお話ししたいのですが、業界全体で販売数量（ユニット数）への圧力は継続していますが、その圧力は確かに一様ではありません。

私たちが目にしているのは、低所得層における圧力の増大です。これは、現在進行中の購買力（affordability）の変化に反映されています。また、SNAP（補助的栄養支援プログラム）の規制などによるさらなる圧力も見られます。ちなみに、中所得層の顧客については、私たちが目にしている圧力の観点からは、より安定した状態を維持しています。

とはいえ、お客様がバリュー（価値）を重視していることは認識しています。

スーザン・モリス

低所得世帯は最も価格弾力性が高いため、当社のバリュー施策は非常にピンポイントなものであると引き続き説明しています。行動が変化する箇所において価値認識を改善しようとしており、その際、繰り返しになりますが、生産性向上による資金提供を通じて長期的なリターンを保護しています。

マーク・カーデン

素晴らしい。本当にありがとうございました。失礼いたします。

スーザン・モリス

ありがとう。

オペレーター

次のご質問は、ウェルズ・ファーゴのエドワード・ケリー様からのものです。ご質問をお願いいたします。

エドワード・ケリー

はい、こんにちは。おはようございます。まずは売上総利益率から始めてもよろしいでしょうか。来年度の売上総利益率について、どのようにお考えか、もう少し詳しくお聞かせいただけますでしょうか。

ここには、多くのプラス要因とマイナス要因があると考えています。この項目が今後も改善し続けるとお考えかどうか、お聞きしたいです。

シャロン・マッコラム

はい。2026年において、我々は引き続きIRA（インフレ抑制法）の恩恵を享受する見込みです。その部分からポジティブな影響があると予想していただけるでしょう。構成比の変化については、デジタル事業の成長が続いている一方で、デジタル事業の収益性が改善しているため、前年比では（成長は）緩やかになっていますが、明らかに食料品事業の利益率と同水準には達していません。

デジタル構成比の影響は、まだ進行中であると考えています。価格設定などの投資については、生産性向上によって相殺できる見込みです。2026年の進行に伴い、利益率は横ばいからわずかに改善するものと見ています。

シャロン・マッコラム

その点について、先ほどの「イランの状況がどのように影響しているか」という質問について考えますと、留意すべき点の一つは、現時点で把握していることです。輸送費や配送費などに関連して、燃料費高騰がもたらす圧力は織り込み済みです。当然ながら、これが短期間で終結することを期待しています。もしこれが年間を通じて続くようであれば、追加的な圧力となる可能性がありますが、現時点では、我々が業績見通しに含めている内容について、非常に確信を持っています。

エドワード・ケリー

わかりました。先ほどお話しいただいた自社株買いに関するガイダンスについて、追質問させてください。今年度は6億ドル、3年以内に20億ドルとおっしゃいました。設備投資（CapEx）が増加し、さらにオピオイド関連の和解金があることを踏まえると、おおよそ3億ドルの追加的な逆風があると考えています。

それに対する相殺要因は何なのか、また、それらすべてを踏まえた上でレバレッジをどのように考えているかについてお聞かせいただけますか。自社株買いを実行するためのキャッシュフローの原動力についてお聞きしたいです。

シャロン・マッコラム

はい。一つ目の領域として、重点的な投資（big bets）に目を向け、生産性の基盤となる取り組みに耳を傾けていただくと、2026年には運転資本の改善を見込んでいます。おそらくその半分は、運転資本の改善によって賄われると考えています。それに加えて、この設備投資を行い、店舗網を改善し、「4つの大きな賭け」から生じる下半期の恩恵を享受することで、その後、下半期には運転資本の改善をさらに加速させることができると考えています。

レバレッジの観点からは、現在の状況に非常に満足しており、年間を通じてどのように進展するかを見ていくことになりますが、それらの資本投資から得られるリターンについては非常に自信を持っています。

エドワード・ケリー

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、モルガン・スタンレーのシメオン・グートマン様からのものです。ご質問をお願いいたします。

シメオン・グットマン

こんにちは、スーザン、シャロン。まず、どちらかというと哲学的な質問です。ガイダンスから推測される内容としては、マージンは横ばい（flattish）となるようです。もし私の認識が間違っていれば訂正してください。

もし既存店売上高（comps）が上限に近い、より良い結果となった場合、ほぼあらゆるコストを投じて再投資モードに入るのでしょうか、それともそれをそのまま利益へと波及（flow through）させるのでしょうか？ 今年度、および今後数年間について、どのように考えておくべきでしょうか？

スーザン・モリス

こんにちは、シメオン。質問をありがとうございます。まずは私から話し始め、シャロンにも少し補足してもらおうと思います。まず何よりも、当社の生産性向上アジェンダの影響を強調しておきたいと思います。

繰り返しになりますが、2025年度の業績を見ればわかる通り、当社は強力な生産性と強力なEBITDAの利益波及（flow-through）を実現できることを示してきました。2026年度にはそれをさらに拡大させていく予定であり、そのアジェンダは、すでに確かな成果を生み出し始めている当社の4つのAIに関する重点投資（big bets）によって、加速・増幅されています。AIを活用したショッピング支援の採用が顧客の間で増え始めており、バスケットサイズ（買い上げ規模）の拡大も見られます。マーチャンダイジングにおいては、価格やプロモーションを再定義し、マージン支出を非常に効果的に管理するためのツールをすでに導入して運用しています。

スーザン・モリス

サプライチェーンについては、独自のGateway予測機能を通じて、在庫確保（in-stock）の観点からの支援や在庫レベルの最適化を行っています。そこには強力な改善が見られます。その観点からは、非常にバランスの取れた年になると考えています。シャロン？

シャロン・マッコラム

シメオン、販売数量が予想よりも早く反転し、顧客との間で真のモメンタム（勢い）が見られた場合、そのタイミングで検討を行うつもりです。フライホイール（好循環）を回し、そのモメンタムを加速させるために、当社は間違いなく顧客と成長のために投資を行います。なぜなら、長期的にはそれがアルゴリズム内に留まり続けるための、さらには時間の経過とともにアルゴリズムを改善するためのカタリスト（触媒）となるからです。それが2026年に向けた当社の目標となります。

シメオン・グットマン

わかりました。追加の質問です。御社にはデジタルの優位性があり、それを推進するための資産と能力が整っているように聞こえます。Eコマースの成長を報告する際、どのようなKPIを用いるのでしょうか？ どの程度の成長率を目標としているのでしょうか？ また、どの程度の成長率であれば満足できるのでしょうか？ すべての市場において、成長曲線を変えよう（bending the curve）としているのでしょうか？ 各地域に分散して進展が見られるのでしょうか？ ありがとうございます。

スーザン・モリス

ありがとう、シメオン。当社のデジタル浸透率の結果については非常に満足しています。本日の電話会議でも共有した通り、現在は10%を超えています。第4四半期の売上高は16%成長しましたが、ここで注目すべき重要な点は、2年間の累計成長（two-year stack）で40%を超えていることです。

ちなみに、これはまだ終わりではありません。まだ多くのアップサイド（上振れ余地）があると考えています。その成長については非常に期待しており、その約90%がファーストパーティ（自社プラットフォーム）によるものです。これは顧客との関係やデータの側面から、当社にとって非常に魅力的なものです。

その一方で、実行力も強力です。注文の半数以上が3時間以内に配送されています。当社のフラッシュデリバリー（超速配送）は、おそらく35分未満であり、この分野において最も急速に成長しているバーティカル（事業部門）の一つです。5つ星サービスプログラムによって実現した改善についても、非常に期待しています。

スーザン・モリス

在庫確保の改善、予定通りの配送、そして顧客に対して約束している高品質な生鮮食品の提供を通じて、リピート顧客を獲得できています。

シメオン・グットマン

ありがとうございました。

オペレーター

次のご質問は、シティバンクのポール・レフエズ様からです。ご質問をお願いいたします。

ポール・レジュエス

はい、ありがとうございます。少し燃料の話に戻らせてください。2026年度の燃料利益についての貴社の想定と、ここ1ヶ月ほどのガソリン価格の上昇に伴い、消費者行動に何か変化が見られるかどうかをお聞きしたいです。それから、第4四半期におけるプライベートブランドのパフォーマンスが、店内の他の商品と比較してどうであったか、また、2026年度のプライベートブランドに関する想定についても伺いたいです。

よろしくお願いします。

スーザン・モリス

繰り返しになりますが、消費者の動き、主に低所得層において、バリュー（価値）を重視する方向へのシフトが見られます。当社のロイヤリティプログラムにおける自動キャッシュバックの増加についても申し上げましたが、そこには変化が現れ始めています。同時に、消費者が複数の小売店を回る傾向も依然として見られます。これについては今後注視していきます。

そして、将来的には当社の燃料リワードプログラムの上昇を見込んでいます。シャロン？

シャロン・マッコラム

燃料の観点から申し上げますと、現時点での当社の予測では、この紛争が妥当な期間内に終結することを想定しています。それが実現することを前提とすれば、2026年はほぼ横ばいの推移になると予想しています。

ポール・レジュエス

2026年度を見据えた、プライベートブランドの浸透率はどうでしょうか？

スーザン・モリス

プライベートブランドについては、以前申し上げた通り、現時点では浸透率はかなり横ばいですが、2026年に向けて進む中で、当社の最優先事項の一つとなっています。私たちは、チームの再編成やコスト交渉の改善に対して、かなり重要な投資を行ってきました。同時に、現在の品質を向上させ、かつ確実に維持することにも注力しています。現在および2026年の残りの期間を通じて、バリューを推進するための主要な取り組みの一つは、間違いなくプライベートブランドの浸透率を高めることです。

ポール・レジュエス

ありがとうございます。失礼します。

スーザン・モリス

ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、Guggenheim PartnersのJohn Heinbockel氏からのものです。ご質問をお願いいたします。

ジョン・ハインボッケル

スーザン、まずは、価値認識と実態の間のタイムラグ、そしてそれが変化するのにどれくらいの時間がかかるかについてお話しいただけますか。おそらく市場ごとに異なるかと思います。それを踏まえ、2026年末に食品販売量がプラスの状態となることを想定するのは妥当でしょうか、それとも業界の背景を考えるとそれは野心的な目標でしょうか。

スーザン・モリス

こんにちは、ジョン。ご質問ありがとうございます。ちなみに、非常に哲学的なご質問ですね。「価値認識から実態へ」という観点については、価値がお客様にとって具体的に何を意味するのかについて、お客様への伝え方を真に強化しているところです。

パーソナライゼーションについて多くお話しすることになると思いますが、もちろん、アプリを通じたパーソナライズされたオファーなどがそれにあたります。価値認識はさまざまな形で実現可能です。棚レベルでの簡素化された価格設定、もちろん、アプリを通じたパーソナライズされたオファーなどです。また、店舗レベルでのアソートメントの適切さ、生鮮食品の多様性と品質を通じても実現されます。

ちなみに、改めて申し上げますと、当社はすでにお客様が住む地域の近隣に進出しています。そのため、店頭であれオンラインであれ、鮮度を迅速に届ける能力、つまりその近接性は、当社の強みとなっています。

スーザン・モリス

ご質問の後半部分は、何でしたでしょうか。

ジョン・ハインボッケル

ええと、年末の期末レートとして、食品販売量が反転（増加に転じる）することを考えるのは、野心的でしょうか。

スーザン・モリス

はい。年間を通じて確実に転換点があると見ています。明らかに、第1四半期は消費者の圧迫が続いており、それは業界全体と同様に我々も実感しています。それが時間の経過とともに、四半期ごとに改善していくと予想しています。

シャロン、補足してもらえますか。

シャロン・マッコラム

ジョン、年間を通じた既存店売上高のペースについての質問にお答えした際、当社の見通しにおいて、その時点ではプラスに転じることを想定しているとお伝えしました。業界の販売数量がそれを下支えするカタリスト（促進要因）となるでしょうし、年が進むにつれて業界の販売数量がどうなっていくかも見ていくことになります。

ジョン・ハインボッケル

なるほど。私のフォローアップは、「sourcing better together（共に、より良い調達を）」についてです。これは、ベースとなる規模を考えると、常に非常に大きな機会であったはずですが、現状はどうでしょうか。大部分の増分的な生産性向上のアジェンダは、販売費及び一般管理費（SG&A）に関するものであるように聞こえます。

売上原価（COGS）においても、同様に大きな機会はまだ残っており、それは引き続き3年間の期間にわたるものでしょうか。

スーザン・モリス

ジョン、素晴らしい質問です。はい、間違いなく「共に、より良く買う（buying better together）」ことによって得られるものはさらにあります。これについては先ほどもお話ししましたが。もしそのような考え方をされるのであれば、私たちは4回か5回、いわば5イニングあたりにいると言えるでしょう。

実質的に変化したのは、昨年の夏後半に新しいリーダーシップ体制を整えただけでなく、こちらのチームも再編し、ベンダーパートナーともすでに異なる手法で取り組んでいる点です。いくつか例を挙げますと、以前は全米規模のセールイベントを3回実施していましたが、今年は5回になる予定です。また、先ほども申し上げましたが、自社ブランド（own brands）のコストを低減させるために、すでにベンダーパートナーと連携を進めています。

スーザン・モリス

現在、主要なベンダーパートナーと、顧客にとってのバリュー・エクイエーション（価値の均衡）をいかに高めていけるかについて協議を行っています。ただし、将来に向けて成長資金を確保できるよう、彼らに対して異なる形での関与（lean in）を求め、当社のマージンを保護するような方法で行うつもりです。

ジョン・ハインボッケル

ありがとうございます。

スーザン・モリス

ありがとうございます。

オペレーター

次の質問は、オッペンハイマーのRupesh Parikh様からです。ご質問をお願いいたします。

ルペシュ・パリーク

おはようございます、質問を受け付けていただきありがとうございます。新たな、より高いCapEx（設備投資）の範囲について伺わせてください。これは、今後考慮すべき新たなベースライン（基準レベル）となるのでしょうか？新規店舗の出店計画に関して、店舗数や地域的な傾向（geography tint）、および店舗閉鎖の見込みについて、さらなる詳細を伺えますでしょうか？ありがとうございます。

シャロン・マッコラム

新しい店舗フリートの近代化プログラムにおいて、来年は増分となる新規店舗の出店があります。まだ具体的な数字は出していませんが、今年比で50%増程度になるとお考えください。リニューアルについては、その件数において大幅に拡大させています。これが新たなベースラインになるかと？これらは容易に測定可能です。

店舗を開き、リニューアルを行い、その結果を確認することができます。2025年に行った取り組みに基づき、期待通りのリターンが得られると仮定すれば、おそらくこの範囲に留まることになるでしょう。年を通じて進捗をお知らせしますし、当然ながら、年後半には2027年の見通しについても提示いたします。

ルペシュ・パリーク

承知いたしました。リテールメディアに関する追加の質問ですが、今年の主要な優先事項について、また、この1年間の取り組みを振り返って、特筆すべき大きな驚き（想定外の出来事）などはありましたでしょうか？

スーザン・モリス

Rupesh、そこで私が申し上げたいのは、我々のMedia Collectiveにおける成長を継続的に加速させているということです。昨年、チームはベンダーの広告費用対効果（ROAS）を向上させるという驚異的な成果を上げ、ベンダーパートナーが今後の進め方についてより良い意思決定を行えるよう、そのデータをフィードバックする速度も向上させました。我々はインベントリ（広告枠）を大幅に拡大しており、そのインベントリを効果的に活用しています。スクリプトでも共有しましたが、パーソナライズド広告の試験的な導入を行っており、顧客の視点からは驚異的なテイクレート（利用率）を記録しているだけでなく、ベンダーにとっても非常に強力なリターンをもたらしています。

その分野での加速を見込んでいます。

スーザン・モリス

Media Collectiveは、生産性の向上とデジタルビジネスへの資金提供の主要なドライバーであるだけでなく、顧客との関係を構築し、将来的なユニット成長を推進するための強力な源泉であると考えています。

ルペシュ・パリーク

素晴らしい。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、JPモルガンのトム・パーマー様です。ご質問をお願いいたします。

トム・パーマー

おはようございます。ご質問ありがとうございます。2026年の進展に伴う同一店舗売上高の見通しについて、有益な詳細をお話しいただきました。それを、予想される利益成長のペースと結びつけて考えてみたいと思います。

もちろん、余分な1週間を除いた利益が、どの程度その同一店舗売上高のペースと一致すると考えるべきか、という点についてです。ありがとうございます。

シャロン・マッコラム

はい。第1四半期は、最も負荷のかかる四半期となるでしょう。というのも、IRA（インフレ抑制法）の動向に加え、卵の価格下落の影響により、既存店売上高が同一店舗売上高の範囲を下回るためです。第2、第3、第4四半期に入ると、生産性の向上が進むにつれて、四半期ごとに改善しながら、すべての四半期で調整後EBITDAの成長を見込んでいます。

トム・パーマー

ありがとうございます。設備投資（CapEx）について、追加で伺わせてください。店舗投資とテクノロジーの両方に言及され、下半期にいくつかの期待される効果が具体化するとおっしゃいました。それは主にテクノロジーによる効果に関連しているのでしょうか？ 店舗レベルの投資については、いつ頃からより大きな貢献が見られるようになるとお考えですか？ ありがとうございます。

シャロン・マッコラム

はい。年内に実施する初期の改装については、下半期に入ると効果が見え始めるはずです。改装は年間を通じて行われます。今年度はわずかな効果にとどまりますが、2027年には明らかにその効果が現れるでしょう。

我々が行っている投資については、年間を通じて「4つの大きな賭け（four big bets）」に対して行っています。その多くは、例えばスーザンが準備された発言の中で触れたGatewayのように、実際には2月に全国展開を開始しています。その取り組みによる効果は、年が進むにつれて拡大していくと考えています。

トム・パーマー

わかりました。ありがとうございます。

オペレーター

次のご質問は、R5 CapitalのScott Mushkin様からのお電話です。ご質問をお願いいたします。

スコット・マシュキン

皆さん、こんにちは。質問を受け付けていただきありがとうございます。最初の質問は、ロイヤリティについてです。皆さんはそこで非常に素晴らしい成長を見せています。

数量ベースにおいて、もし私の間違いであれば訂正していただきたいのですが、市場シェアの数量ベースでは、食料品ビジネスは横ばいから減少傾向にあるように見えます。皆さんのロイヤリティは非常に急速に成長している一方で、なぜそうなるのか、その整合性について伺いたいです。来店回数は増えているとおっしゃったと思いますが、それでも市場シェアのわずかな浸食が見られるようです。その点について、詳しく説明していただけないでしょうか。

スーザン・モリス

もちろんです。Scott、ご質問ありがとうございます。はい、おっしゃる通り、業界全体の数量が圧迫されているのを間違いなく感じており、第3四半期から第4四半期にかけて業界全体でさらなる減少が見られたと考えています。それは当社においても同様です。

その圧力は、以前申し上げた通り、当社の低所得層のコホートに集中しています。これこそが、より高い価値、より強力なロイヤリティ・エンゲージメント、生鮮食品の差別化、より優れたオムニチャネル体験といったものを通じて、当社の店舗網、つまり近さを、お客様の「選好」へと変えていくという、当社の役割を検討している場面です。以前申し上げたように、第1四半期は数量の確保がより厳しくなっていますが、年間を通じて徐々に改善していくことを期待し、計画しています。当社の取り組みは、その改善を推進するために構築されています。

スーザン・モリス

繰り返しになりますが、近さ、生鮮、そしてパーソナライゼーションの価値を活用することが、時間をかけてその成長を達成するために活用している主要なドライバーのいくつかです。

スコット・マシュキン

完璧です。2つ目の質問も、またJohnの質問と同様に、もう少し哲学的なものになります。いわゆる「通常の棚価格」と「プロモーション価格」を考える際、プロモーションが行われていない状態での、おそらくかなり高い棚価格と、それが価値に対する認識に与える影響について、皆さんはどのように考えていますか？

スーザン・モリス

もちろんです。数分前に申し上げたことに立ち返り、私たちが間違いなく市場ごとに価格を見ているという事実に触れたいと思います。当社の価格ポジションは、所在する場所によって、全国で大きく異なります。そのため、私たちは非常に精緻なアプローチをとっており、ある地域ではプロモーションを調整し、別の地域ではフロントライン・プライシングに取り組むといったことが可能です。

前四半期に申し上げた通り、私たちは主にフロントライン・プライシング、およびプロモーション価格への投資を行ってきました。当社の3つの部門において、強力な顧客フィードバックと強力な改善が見られています。私たちはその結果に非常に満足しています。繰り返しになりますが、これら3つの展開においても、実行内容はわずかに異なります。

ある市場ではより大幅なプロモーションの強化が必要な場合もあれば、別の市場ではフロントラインの観点からさらなる緩和が必要な場合もあります。今後も、非常に精緻なアプローチをとってまいります。

スコット・マシュキン

素晴らしい。詳細な説明をありがとうございました。

オペレーター

ありがとうございます。最後の質問は、バンク・オブ・アメリカのRobbie Ohmes様からです。ご質問をお願いいたします。

ロビー・オームス

ああ、こんにちは、スーザン、シャロン。お時間をいただきありがとうございます。質問は一つにまとめます。実のところ、2つのフォローアップ質問があります。

1つ目は、シャロン、確かあなたが、GLP-1の成長の鈍化が予想以上に進んでいるとおっしゃっていたかと思います。これが今後も続く見込みなのか、また、それが明らかに店舗客数へのマイナスの逆風になると考えるべきなのか、もう少し詳しくお聞かせいただけますでしょうか。2つ目は、スーザン、クロスショッピング（併売）が増加しているとおっしゃっていたかと思います。これもまた、店舗客数に対する別の逆風となるのでしょうか？ 全体として、デジタルが拡大し続ける中で、店舗客数はどのような見通しでしょうか？

シャロン・マッコラム

GLP-1に関するコメントについては、私からお答えします。当社の2026年の既存店売上高予測において、このGLP-1による圧力は、ある程度継続することを想定しています。これはあくまで支払者（保険会社等）による制限によるものです。多くの医療保険プランが、2026年には、減量のみを目的としてGLP-1を服用している消費者に対しては、GLP-1の費用を支払わないという決定を下しています。

それが年度内を通じて継続する可能性があると考えています。GLP-1と客数に関するご質問については、当社のGLP-1利用者の多くは、すでに当社の店舗の顧客でもあります。もし彼らがGLP-1を服用していなかったとしても、引き続き当社の店舗に来てくれるものと考えています。私はこれを非常にユニークな薬剤であり、食品に関連する多くの影響を及ぼすものと見ていますが、即座に（GLP-1と客数の）相関関係を結ぶべきかどうかは分かりかねます。

シャロン・マッコラム

店舗の客数とお客様、そしてそれがどこで起きているかについては、スーザンに話してもらいます。

スーザン・モリス

ありがとう、シャロン。また、薬局についても補足させてください。処方箋枚数は引き続き増加しています。この点を明確にお伝えしておきたいと思いました。

これは、客数の側面だけでなく、買上点数（バスケットサイズ）の拡大や顧客生涯価値（LTV）の構築など、さまざまな理由から当社にとって重要です。客数の観点から申し上げますと、客数は極めて安定していると言えます。私たちが注力してきたのは、優れた近接性です。私たちはすでに、現在のお客様にサービスを提供している地域に位置しています。

では、いかにして「2回目の買い物（他店への移動）」を防ぐか。そのために、在庫の拡充に注力しており、それは既に達成しています。また、公平な価格設定、つまり店頭での適切な価格設定に注力しており、これも全国でピンポイントに実施しています。生産性向上によって賄われる優れたプロモーションや、生鮮食品における卓越性も追求しています。

スーザン・モリス

お客様が求めているものを、お客様が納得できる価格で、地域の店舗で提供すること。それが、他店への2回目の買い物を防ぐための私たちの考え方です。だからこそ、店舗網への投資は当社にとって非常に重要なのです。だからこそ、私たちはこのような顧客中心の体験を考えています。

ロイヤルティ、デジタル、薬局、生鮮食品の浸透度、これらすべてを通じて、お客様一人ひとりに響くバランスの取れた価値の方程式を提供することを目指しています。

ロビー・オームス

それは素晴らしいですね。ありがとうございます、スーザン。

スーザン・モリス

ありがとうございました。

オペレーター

ありがとうございます。これにて質疑応答セッションを終了いたします。結びの言葉として、Susanに進行を戻します。

スーザン・モリス

締めくくる前に、投資家およびアナリストの皆様のご質問と、継続的なエンゲージメントに感謝申し上げます。もし聴講されている従業員の皆様がいらっしゃれば、お客様へのサービス提供と事業強化のために日々尽力してくださっていることに感謝いたします。皆様の継続的なご支援に感謝するとともに、引き続き対話を継続できることを楽しみにしております。それでは、良い一日をお過ごしください。

オペレーター

本日のカンファレンスはこれにて終了いたします。ただいまより、回線をお切りください。ご参加いただきありがとうございました。それでは、素晴らしい一日をお過ごしください。